I.
1. Co to jest strategia? Strategia - jest to całość złożona z refleksji, decyzji i działań mających na celu określenie celów ogólnych, następnie zadań, dokonanie wyboru sposobów realizacji celów, a w konsekwencji podjęcie i wykonanie określonej działalności oraz kontrolowanie osiągnięć związanych z jej wykonaniem i realizacją Cel główny - niemierzalny, jakościowy Cel strategiczny - mierzalny. Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych.
Strategia w innym rozumieniu to szeroki program wytyczania i osiągania celów organizacji; reakcji organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia.
2. Bilans strategiczny przedsiębiorstwa - polega na systematycznej, wielokrotnej analizie przedsiębiorstwa, umożliwiającej ocenę wszystkich obszarów jego funkcjonowania. W metodzie do najważniejszych obszarów funkcjonalnych jak np. marketing, produkcja, finanse, zasoby ludzkie, technologie dobiera się listę czynników, które są niezbędne do utrzymania dobrej pozycji firmy w otoczeniu. Czynniki te podlegają następnie badaniu i ocenie i zakwalifikowaniu do słabych bądź mocnych stron przedsiębiorstwa.
3. Metody delfickie - jest to metoda wykorzystująca opinie ekspertów do celów prognozowania przyszłości, biorąc pod uwagę dogłębną analizę stanu obecnego i przyszłego. Po części ta metoda też na tym polega, gdyż jej metodologia opiera się na zbieraniu opinii na dany temat od niezależnych ekspertów. Zasadą jest, że eksperci ci nie mogą między sobą porozumiewać. Przekazują swoje opnie, następnie przekazywane sa im wyniki zbiorcze z prośbą o ustosunkowanie się do nich. Może to być powtarzane wielokrotnie. Metoda ta charakteryzuje się dużym subiektywizmem, gdyż opinie poszczególnych ludzi są subiektywne, stanowią ich osobistą ocenę zdarzeń. Pozytywny jest fakt, że zebranie wielu opinii, co do przyszłego przebiegu zdarzeń może nam pomóc odkryć szanse i zagrożenia, które przedsiębiorstwo samo mogłoby dostrzec.
II
1. Funkcje celów - cele mają kluczowe znaczenie dla funkcjonowania organizacji, której istnienie z definicji opiera się na celowości. Podstawowe funkcje, jakie spełniają cele to : są miarą skuteczności działań (formułowanie celów jest powiązane z mechanizmem oceny i kontroli)/ -stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji/ -mogą być źródłem motywacji pracowników (konkretnie sformułowane cele o odpowiednim stopniu trudności, powiązane z nagrodą działają mobilizująco)
2. Kooperacyjne strategie konkurencji - formy kooperacji: -porozumienie monopolistyczne (kartele, syndykaty)/ -porozumienie krótkookresowe (marketing, zarządzanie finansami, technologia)/ -analizy strategiczne/ -stowarzyszenia - małe firmy , wobec banków, dostawców/ -konsorcja - porozumienia długookresowe/ -wspólne przedsięwzięcia (joint - venture)/ -połączenia - różne formy organizacyjno-prawne
3. Istota 5 sił Portera - w modelu tym wyodrębnionych jest pięć elementów: dostawcy, odbiorcy, nowi konkurenci wchodzący do sektora, producen wyrobów substytucyjnych oraz już istniejąca konkurencja w sektorze. Każdy z nich oddziałuje na sektor z pewną siłą, stąd „5 sił Portera”. Tych pięć sił konkurencyjnych - groźba nowych wejść, groźba substytucji, siła przetargowa klientów, siła przetargowa dostawców i rywalizacja obecnych konkurentów - tworzą rozszerzoną rywalizacje. Im siły te w danym sektorze są większe, tym rywalizacja staje się bardziej zacięta. Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców, im większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienie się na rynków substytutów, a także im ostrzejsza jest walka konkurencji miedzy producentami w obrębie sektora.
III.
1. Jakie relacje zachodzą pomiędzy zasobami a konkurencyjnością przedsiębiorstwa? Zasoby→Umiejętności→Kluczowe kompetencje→Trwała przewaga konkurencyjna→Strategiczna konkurencyjność. Wykorzystanie teorii kompetencji w procesie formułowania oraz realizacji strategii obejmuje następujące etapy: -identyfikacja i analiza zasobów oraz umiejętności/ -porównywanie zasobów i umiejętności danego przedsiębiorstwa i firm konkurencyjnych/ -ocena potencjału kompetencji przedsiębiorstwa w zakresie tworzenia utrzymania i wykorzystywania przewagi konkurencji do generacji nadwyżki finansowej/ -wybór strategii, w której wykorzystane zostaną wszystkie kluczowe zasoby umiejętności firm (strategia wykorzystująca mocne strony)/ -identyfikacja braków zasobów i umiejętności, które w związku z realizacją wybranych wariantów strategii należy wypełnić/ -zapewnienie w trakcie realizacji strategii max wykorzystania zasobów umiejętności firmy, które dają wysoką przewagę.
2. Reguły zarządzania strategicznego: otwartość, kompleksowość, orientacja na przyszłość, kreatywność, orientacja na wyniki, współdziałanie
3. Istota szkoły pozycyjnej - powraca do sformalizowanego charakteru procesu budowania strategii w bardziej wyrafinowany sposób niż szkoła planistyczna. Punkt ciężkości analizy przesuwa się do otoczenia, a stopień szkody decyzyjnej menadżerów jest w związku z tym ograniczony. Strategie mają głównie charakter produktowo - rynkowy na poziomie strategicznych jednostek biznesu. (sukces zależy od pozycji względem otoczenia -teoria egzogeniczna ; najważniejsze to obserwacja otoczenia)
4. Pojęcie niepewności i ryzyka w zarządz. strat. Ryzyko -prawdopodobieństwo wystąpienia pewnego czynnika. W warunkach niepewności zarządzać nie można ,ewentualnie administrować. Cel zarządzania strategicznego - zmniejszenie niepewności. Niepewność 100% - duży zysk ; pewność (małe ryzyko)-mały zysk Nieciągłe zmiany + ryzyko - zarządzanie strategiczne
5. Powody wprowadzenia dywersyfikacji w przedsiębiorstwie plusy -przyśpieszenie tempa wzrostu firmy/ -poprawa wykorzystania zasobów/ -wzrost stabilności zysków i bezpieczeństwa finansowego, minusy :-możliwość zatracenia specjalizacji firmy, decydującej o jej tożsamości i renomie/ -trudności związane z zarządzaniem zdywersyfikowaną firmą/ -zmniejszenie efektów produkcji wielkiej skali oraz specjalizacji produkcji, sprzedaży i serwisu
IV.
1. Istota macierzy Hoffera - macierz portfolio bazująca na rozwoju przemysłu. Opiera się ona na założeniu, że poszczególne przemysły czy branże, podobnie jak produkty, maja określony cykl życia, przy czym wyróżnia się pięć faz (stadiów) tego cyklu: -początek działalności (narodziny)/ -okrzepnięcie (wynurzenie się)/ -rozwinięcie możliwości/ -dojrzałość/ -starzenie się (schyłek). Każda faza wskazuje więc na stan dojrzałości rynkowej przemysłu, stanowiąc tym samym miarę atrakcyjności dla firmy.
2. Rodzaje strategii wyróżniania (dyferencjacji) s. doskonalenia - oferowanie udoskonalonych produktów po porównywalnej cenie np. Koreańczycy/ s. specjalizacji - oferowanie produktów adresowanych do szczególnego typu klientów. Klienci ci są z góry zdefiniowani oraz są w stanie dostrzec oraz docenić specyfikację ofert. W tej s. Są także produkty o podwyższonym standardzie, np. (pojazdy dla osób niepełnosprawnych; robione często na zamówienie; straż pożarna; księża)/ s. zubożenia - oferowanie po niższych cenach produktów o wartości niższej w porównaniu z ofertą standardową. W tej strategii występują podobnie jak w str. Doskonalenia produkty o różnych od standardowych poziomu wyposażenia. Są one uboższe od standardowych/ s zawężania - polega na ujemnym wyróżnieniu produktu i jednoczesnym
3. Pojecie i zakres strategii dywersyfikacji
Dywersyfikacja polega na wprowadzeniu nowych produktów, nowych inicjatyw, obrocie towarowym i usługach, aby ten sposób swym dotychczasowym klientom stworzyć lepsze możliwości zaspokojenia potrzeb lub aby wejść na nowe rynki może dotyczyć: -produktów (usług) wytworzonych w firmie/ -rynków, na których firma sprzedaje swoje wyroby(usługi)/ -odbiorców/ -dostawców/ -bazy dostawczo - rozwojowej/ -środków finansowania/ -technologii
4. Istota zintegrowanych metod analizy strategicznej - podstawowe metody, które są wykorzystywane w tym zakresie to analiza TOWS/SWOT i analiza SPACE. Istota tych metod jest wybór konkretnej strategii spośród wielu potencjalnych decyzji strategicz. Istota tych metod polega na objęciu w nich zarówno czynników wewnątrz organizacji jak i zewnętrznych.
5. Zasady i sposoby działania w zarządzaniu strat. 1)Orientacja na przyszłość -zarządzanie oparte na wizji przyszłości organizacji nawet odległej w czasie/ -rozwiązywanie dzisiejszych problemów z p-ktu widzenia przyszłości/ -uznanie, że postęp jako wyraz rozwoju organizacji jest ważniejszy niż przetrwanie 2)Kreatywność -zagospodarowanie wiedzy ludzkiej jako daleko ważniejsze niż wykorzystanie zasobów rzeczowych/ -respektowanie zasady RERUM NOVARUM CUPIDUS (chciwy nowych rzeczy)/ -poszukiwanie i wspieranie liderów/ -rozwijanie u ludzi poczucia potrzeby osiągnięć i sprawdzenia w pracy 3)Otwartość -traktowanie świata jako wspólnego miejsca do zaopatrywania się, produkcji i handlu (tzw. Globalizacja zachowań przedsiębiorstw)/ -uznanie, że najskuteczniejsze są kontakty bezpośrednie , niesformalizowane (tzw. Przedsiębiorstwo bez drzwi)/ -podkreślenie, że wzajemne zaufanie jest więcej warte dla wyników i klimatu społecznego niż bardziej sprawne organizacyjne 4) Kompleksowość -rozwiązywanie problemów, a nie tylko spełnianie funkcji (czynności) jest istotą zarządzania/ -traktowanie organizacji jako części otoczenia , które stanowi dla niego zbiór szans i zagrożeń i determinuje sukces/ -dla rozwoju organizacji równie ważne jest osiąganie efektów ekonomicznych, jak i rozwój ludzi 5) Orientacja na wyniki -wypracowywanie bogactwa zamiast jego liczenia lub uzyskiwania go przez rozszerzenie formalnych kompetencji/ -nacisk na działania „zrób to”, „wypróbuj”/ -przyjęcie uzyskiwanych wyników, a nie wykonywanych czynności, posiadanych dyplomów czy cech osobniczych 6) Współdziałania -poszukiwani partnerów/-poszukiwanie
konsensusu/ -orientowanie firm, produktów i metod organizacji na współdziałanie. A nie dominacje czy ochronę zajmowanych zabezpieczyć
V.
1. Istota szkoły planistycznej - Tradycyjna szkoła zakłada, że menadżerowie są zdolni dosyć swobodnie podejmować decyzje strategiczne kształtujące los firmy. Budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym, która polega na formalnej analizie otoczenia, analizie sił i słabości firmy i budowaniu planów strategicznych.(Opiera się na założeniu że metodyka jest najważniejsza)
2. Macierz BCG zbudowana jest wokół dwóch zmiennych strategicznych: -stopy wzrostu rynkowego segmentu analizowanej działalności -relatywnego udziału badanego przedsiębiorstwa w tym segmencie. Macierz BCG to macierz o wymiarach 2*2 wzrostu/udziału. Służy ona do analizy struktury portfela produktów firmy złożonej, zdywersyfikowanej, a mianowicie do oceny jej równowagi w aspekcie zapewnienia stabilnych zysków w długim okresie. Na podstawie analizy tej macierzy można ocenić obecną strukturę portfela działalności firmy oraz określić kierunkowe strategie rozwoju firmy. Model ten ma zastosowanie zarówno w etapie analizy strategicznej, jak i wyboru strategii. Macierz BCG odnosi się do firm zdywersyfikowanych składających się z pewnej liczby jednostek strategicznych.
3. Koncepcja zarządzania strategicznego .Koncepcja ZS obejmuje: -analiza pozycji wyjściowej firmy i perspektywy jej rozwoju (diagnoza stanu warunkiem)/ -identyfikacja celów firmy oraz określenie, na ile obecnie produkty i rynki pozwalają je osiągnąć/ -szczegółowe określenie (oszacowanie) możliwości (kompetencji) firmy, ustalenie jej słabych i mocnych stron oraz kluczowych czynników sukcesu (tzw. Czynników kreatywnych)/ -budowę wariantów (optymistycznych, pesymistycznych, najbardziej prawdopodobnych) rozwoju firmy oraz ich przydatności z uwzględnieniem celów i możliwości jakie stwarza posiadany przez nią potencjał ludzki, rzeczowy, finansowy/ -sformułowanie optymalnego wariantu strategii, którą można określić najprościej jako proces ustalenia długofalowych celów i zdarzeń przedsiębiorstwa, kierunków, reguł działania oraz alokacji niezbędnych zasobów niezbędnych do zapewnienia sukcesu na rynku i korzystnej pozycji wzglądem otoczenia/ -opracowanie planu strategicznego i planów szczegółowych przedsięwzięć/ -uaktywnianie systemów zarządzania , planowania, kontroli, rachunkowości i informacji w celu aktywnego wspierania realizacji strategii/ - implementacja/ -kształtowanie organizacji i kultury organizacyjnej firmy wspierające realizację strategii/ -prowadzenie kontroli strategicznej na zasadzie controlingu
4. Możliwe działania w ramach strategii: integracja pionowa - polegająca na rozszerzeniu dotychczasowej działalności/ ekspansja globalna - polegająca na poszukiwaniu możliwości osiągnięcia celów za pomocą działań w sferze rynku i produktu. Polega ona głównie na zwiększeniu globalnych rozmiarów/ dywersyfikacja - czyli poszerzenie zakresu działalności przedsiębiorstwa opierające się na zastosowaniu nowych umiejętności, koniecznych w środowisku rynkowym, które przez przedsiębiorstwo dopiero zaczyna być penetrowane/ specjalizacja - opiera się na oferowaniu produktów adresowanych do szczególnego typu klientów
5. Strategie Portera. Trzy podstawowe typy strategii wg Portera to: 1. Przywództwo w zakresie kosztów - zmierza do osiągnięcia najniższych kosztów produkcji i dystrybucji, aby móc ustalić niższe ceny niż konkurenci i zdobyć duży udział w rynku. 2. Zróżnicowanie (dyferencja) - dąży do osiągnięcia przewagi w wybranych dziedzinach ważnych dla klientów(np. jakości obsługi, technologie, zakres obsługi). Rozwijane są te silne strony, które dają relatywną przewagę w jednej z dziedzin. 3. Strategia koncentracji - działalność koncentruje się na jednym lub kilku segmentów rynku, należy określić potrzeby tych segmentów a następnie realizować strategię przywództwa w zakresie kosztów lub strategię zróżnicowania.
VI.
1. Istota szkoły zasobowej - umiejętności buduje na dorobku wszystkich poprzednich szkół i łączy umiejętnie wątki. Budowa strategii jest sformalizowanym procesem z silnym elementem kreacji i twórczego nastawienia. Menadżerowie odzyskują swobodę wyborów strategicznych, są na nie wręcz skazani. Wiedza i umiejętności firmy są ważniejszą podstawą podejmowania decyzji niż sytuacja w otoczeniu. Strategia jest najpierw tworzona dla firmy jako całości, a strategie poszczególnych dywizji lub jednostek biznesu są jej pochodną. (sukces osiągają przedsiębiorstwa, które poznają swoje zasoby - gł. Kluczowe- i ich wykorzystywanie - teoria endogen.)
2. Krzywa doświadczeń - istota - krzywa doświadczeń to wykres, który przedstawia kształtowanie się efektu doskonalenia organizacji i funkcjonowania firmy. Jest wiele czynników, które wpływają na wielkość tego efektu, a najbardziej typowe to: -wzrost skali produkcji, -postęp techniczny i organizacyjny procesu produkcyjnego, -jakość wykonania, Zasady sporządzania: Istnieje związek pomiędzy skalą produkcji, a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu, określany mianem efektu doświadczenia, a jego obrazem graficznym jest krzywa doświadczenia (tworzona na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych sektora) i oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej. Wykres krzywej otrzymuje się umieszczając każde przedsiębiorstwo sektora w punkcie, w którym krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przedsiębiorstwa z jego skumulowaną produkcją. Gdy połączymy punkty obrazujące pozycje poszczególnych producentów otrzymamy wykres krzywej doświadczenia. Możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej związanej właśnie z efektem doświadczeń zależy od sytuacji wewnątrz sektora a szczególnie od stopy wzrostu popytu. Gdy jest on zbyt słaby, trudno zwiększać produkcję.
3. Czynniki determinujące przewagę konkurencyjną
Przewaga może dotyczyć produktów, rynków, jednostek strategicznych, przedsiębiorstw, sektorów, regionów, krajów. Czynniki : -niższa cena niż konkurencji przy tym samym poziomie pozostałych cech ( kosztowa)/ -określone cechy produktu lub/i systemu obsługi oraz renomy firmy
5. Poziomy strategii w przedsiębiorstwie: 1. Strategia na poziomie przedsiębiorstwa - kształtowana przez naczelne kierownictwo, dotyczy działań podejmowanych przez organizację jako całość. 2. Strategia na poziomie jednostki operacyjnej - służy sterowaniu interesami i operacjami określonej jednostki gospodarczej. Strategiczna jednostka gospodarcza (SJG) grupuje w ramach wielogałęziowego przedsiębiorstwa wszystkie rodzaje działalności gospodarczej, zmierzające do wytworzenia określonego wyrobu lub usług. 3. Strategia na poziomie funkcjonalnym - zarządzanie finansami, R&D, marketingiem na poziomie jednostki operacyjnej.
VII
1. Cechy planu strategicznego Celowość - co oznacza, że plan opiera się na dobrym rozpoznaniu obiektywnych uwarunkowań funkcjonowania organizacji, co z kolei zapewnia, ze przy dostępnych środkach i określonych warunkach osiągnięcie celu jest prawdopodobne/ Zgodność wewnętrzna - co oznacza, że cele nie są ani sprzeczne, ani nie przeszkadzają sobie wzajemnie/ Operatywność - tzn., że plan powinien być odpowiednio czytelny, zrozumiały i ścisły, nadający się do realizacji zgodnej z przewidywanym wykorzystaniem zasobów i tokiem działania/ Elastyczność - czyli powinien pozwalać na realizację także w zmienionych warunkach poprzez uwzględnienie w nim możliwości różnych wariantów rozwiązań/ Terminowość - tj. określać terminy wykonania celów pośrednich i celu głównego/ Kompletność - czyli uwzględniać wszystkie działania niezbędne do realizacji określonego celu/ Perspektywiczność - czyli wybiegać w przyszłość w granicach możliwości przewidywania a jednocześnie zapewniać zgodność planów krótkookresowych z perspektywicznymi/Konkretność - tzn. Cele zawarte w planie powinny być określone w sposób ścisły o możliwie wymienny/
2. Rodzaje strategii dywersyfikacji ze wzglądu na produkt i rynek dywersyfikacja pozioma - polega na wprowadzeniu na rynek nowych produktów, związanych z jego know - how , tradycjami i doświadczeniem technologicznym oraz możliwościami finansowymi i marketingowymi. Produkty te zaspokajają inne potrzeby, lub podobne potrzeby w inny sposób, albo też zaspokajają większy wachlarz tych potrzeb, co sprzyja umocnieniu pozycji konkurencyjnej dostawcy/- dywersyfikacja pionowa- polega na rozwinięciu produkcji zespołów i części, a także materiałów niezbędnych do wytwarzania określonego wyrobu, co umożliwia wyeliminowanie wyspecjalizowanej kooperacji i zmniejszenie ryzyka działania przez ograniczenie stopnia zależności od dostawców lub odbiorców pośredniczących/
dywersyfikacja lateralna (równoległa, mieszana) - polega na tym, że przedsiębiorstwo podejmuje równoległą produkcję zupełnie nowych wyrobów (nie związanych technologicznie z dotychczasowymi produktami), zmieniających jego dotychczasową strukturę produkcyjną i rynkową, co stwarza duże szanse ekspansji
3. Analiza strategiczna Karta Wyników - Strategiczna Karta Wyników to koncepcja monitorowania strategii opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona. Wykorzystuje spójny system finansowych i pozafinansowych wskaźników do bieżącej oceny stanu organizacji. Strategiczna karta wyników zakłada przedstawienie strategii w postaci zestawu mierzalnych celów niezbędnych do realizacji misji firmy. Służy do zapewnienia spójności między celami a podejmowanymi działaniami, mierzenia i kontroli efektów działań strategicznych oraz motywującego oddziaływania na pracowników. Zadaniem karty wyników jest koordynowanie najważniejszych obszarów strategicznych firmy. Projekt strategicznej karty wyników to zestaw miar wyróżnionych z czterech perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju oraz ich wzajemnej interakcji. Można dodawać kolejne perspektywy.
4. Istota aliansów strategicznych Alianse strategiczne to sojusze nawiązywane pomiędzy przedsiębiorstwami będącymi faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami. Zmierzają one do poprawy zarządzania jakimś przedsięwzięciem lub dziedziną działalności przez koordynowanie kompetencji środków i niezbędnych zasobów w celu 1. osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej przez wszystkich partnerów 2. dokonanie między sobą fuzji, cesji lub akwizycji dziedziny działalności. Cechą podstawową aliansów strat. jest istnienie pewnego stopnia konkurencyjności względem siebie przedsiębiorstw, które deklarują wolę współpracy. Są one zatem formą pośrednią pomiędzy otwartą konkurencją na rynku a podejściem decyzyjnym. Ujęcie takie pozwala z większą precyzją określić specyfikę aliansów strat.Kolejną cechą aliansów jest to, że dają one partnerom takie same korzyści jakich dostarcza koncentracja ale jednocześnie nie niosą ze sobą charakterystycznych dla nich ograniczeń. Jednocząc swoje siły wokół wybranej formy działalności partnerzy aliansów str. uzyskują efekt korzyści skali obszaru czy skumulowanych kompetencji z reguły zastrzeżonych dla grup najpotężniejszych nie zatracając przy tym własnej autonomii strategicznej i tożsamości. Alians pozwala ponadto korzystać z efektu synergii strategicznej dzięki dość precyzyjnemu zakreśleniu obszarów współpracy i działania realizowanym czasem małymi krokami co umożliwia zachowanie tożsamości partnerów i nie powoduje rozmycia się jej w dość dużej całości. Korzyści dla aliansów strat. są dwojakiego rodzaju:1. zachowani autonomii przedsiębiorstwa 2. łatwość odwrotu
5. Sposoby budowy strategii sposób przedsiębiorczy - polegający na dużym udziale kierownictwa przedsiębiorstwa w procesie opracowywania strategii (żadna szkoła), sposób dostosowawczy - (szkoła ewolucyjna) opracowania strategii przy uwzględnieniu zmian zachodzących w otoczeniu i dostosowaniu się przedsiębiorstwa do tych zmian/ sposób planowy (szkoła planistyczna)- opracowania strategii przy uwzględnieniu wszystkich decyzji długookresowych przy zachowaniu metodologicznych zasad formułowaniu strategii
VIII
1. Model strategii Domena działania: - określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi/ - firma bez własnego rynku i własnych klientów nie ma tożsamości domena wynika z tożsamości, a tożsamość z misji Strategiczna przewaga : -polega na tym, aby w ramach wybranej domeny działania być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy Cele strategiczne : - są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny i strategicznej przewagi nad konkurentami/ - określają co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach, pozwalają kontrolować czy firma osiąga sukces Funkcjonalne programy : -działania są nie odłącznym elementem ogólnej strategii działania , a jednak kadra kierownicza często go pomija/ -są przełomem koncepcji strategii na konkretne działanie
2. Istota aliansów strategicznych Alianse strategiczne to sojusze nawiązywane pomiędzy przedsiębiorstwami będącymi faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami. Zmierzają one do poprawy zarządzania jakimś przedsięwzięciem lub dziedziną działalności przez koordynowanie kompetencji środków i niezbędnych zasobów w celu 1. osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej przez wszystkich partnerów 2. dokonanie między sobą fuzji, cesji lub akwizycji dziedziny działalności. Cechą podstawową aliansów strat. jest istnienie pewnego stopnia konkurencyjności względem siebie przedsiębiorstw, które deklarują wolę współpracy. Są one zatem formą pośrednią pomiędzy otwartą konkurencją na rynku a podejściem decyzyjnym. Ujęcie takie pozwala z większą precyzją określić specyfikę aliansów. strat. Kolejną cechą aliansów jest to, że dają one partnerom takie same korzyści jakich dostarcza koncentracja ale jednocześnie nie niosą ze sobą charakterystycznych dla nich ograniczeń. Jednocząc swoje siły wokół wybranej formy działalności partnerzy aliansów str. uzyskują efekt korzyści skali obszaru czy skumulowanych kompetencji z reguły zastrzeżonych dla grup najpotężniejszych nie zatracając przy tym własnej autonomii strategicznej i tożsamości. Alians pozwala ponadto korzystać z efektu synergii strategicznej dzięki dość precyzyjnemu zakreśleniu obszarów współpracy i działania realizowanym czasem małymi krokami co umożliwia zachowanie tożsamości partnerów i nie powoduje rozmycia się jej w dość dużej całości. Korzyści dla aliansów strat. są dwojakiego rodzaju:1. zachowani autonomii przedsiębiorstwa 2. łatwość odwrotu
3. Pojęcie i zakres analizy strategicznej organizacji Analiza czynników determinujących strategię rozwoju firmy jest określana mianem analizy strategicznych. Jej celem określenie kluczowych wpływów na obecną i przyszłą sytuację firmy, a przez to wybór strategii, która dostosowuje firmę do tych wpływów. Analiza strategiczna określa pozycję strategiczną firmy obecną oraz w przyszłości. Zakres analizy strategicznej obejmuje następujące obszary: -cele i oczekiwania ludzi oraz grup związanych z organizacją (obecne i ewentualne zmiany)/ -zasoby organizacji (posiadane oraz dostępne)/ -otoczenie zewnętrzne organizacji (obecne oraz przyszłe). Szeroki zakres analizy strategicznej (wielka liczba czynników i wpływów, szczególnie tworzących otoczenie zewnętrzne, ale też wewnętrzne) powodują, iż przeprowadzenie pełnej analizy jest niemożliwe, bądź nieefektywne. Z reguły analiza strategiczna obejmuje tylko określoną część obszarów i czynników wpływających na strategię. Oczywiście, należy dążyć do wyboru tych czynników, które wywierają decydujący wpływ na strategię.
4. Analiza SPACE. Space - analiza pozycji strategicznej i ocena działalności firmy). Jest to jedna z metod badania ogólnej zdolności rozwojowej firmy. Ułatwia ona podejmowanie decyzji dotyczących rozgałęzień działalności firmy i ocenę poszczególnych jej domen. Tok postępowania w tej metodzie można podzielić na cztery etapy: 1/Wyznaczenie czterech wymiarów przestrzeni, w której identyfikuje się pozycję firmy, jak i charakteryzujących je determinant.2/ Narysowanie układu współrzędnych 3/Skwantyfikowanie wymiarów i determinant. 4/Określenie pozycji strategicznej firmy.
5. Funkcje planowania strategicznego -pozwala organizacji wpływać (do pewnego stopnia) na kształt przyszłości, zamiast biernej akceptacji tego co czas przyniesie/ -pozwala jasno określić cele i kierunki rozwoju organizacji / -redukuje poziom niepewności w działaniu organizacji/ -skupia uwagę na oszczędnym gospodarowaniu zasobami krytycznymi, harmonizuje działalność organizacji/ -ułatwia pracownikom orientację w celach organizacji, ich hierarchii i powiązaniach/ -umożliwia organizacji przygotowanie się do przetrwania ewentualnych kryzysów
IX
1. Istota metody łańcucha wartości. Model łańcucha wartości opracowany przez M.E. Portera przedstawia w uproszczony sposób przedsiębiorstwo jako sekwencję działań (funkcji), układających się w sekwencje od fazy pozyskiwania surowców, materiałów i technologii poprzez przetwarzania ich w wyroby finalne i dostarczenie odbiorcy. W łańcuchu wartości wyróżniono funkcje podstawowe, które obejmują działania mające na celu: przyjmowanie surowców, materiałów i podzespołów, produkcję oraz sprzedaż i serwis. Funkcje podstawowe nie mogą być realizowane w próżni, niezbędne jest wykonywanie działań pomocniczych, zarządczych i doradczych. Wyróżnione funkcje pomocnicze obejmują działania takie jak: badania i rozwój, marketing, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie informacjami i inne. Zintegrowanie działań podstawowych i pomocniczych oraz ich powiązanie z łańcuchami dostawców i odbiorców poprawia możliwości rozwoju przedsiębiorstwa i jego efektywność. Koordynacja pomiędzy poszczególnymi ogniwami łańcucha wartości możliwa jest tylko dzięki odpowiedniemu systemowi informacyjnemu.
Wg McKinsey & Company wartość tworzona jest przez sześć powiązanych w łańcuch grup działań: rozwój techniczny, projekt produktu, wytwarzanie, marketing, dystrybucja oraz serwis. Wg M.E.Portera każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki, z kolei każde przedsiębiorstwo jest w sektorze ogniwem łańcucha złożonego z dostawców przedsiębiorstwa, samego przedsiębiorstwa oraz końcowych odbiorców.
Model ten pozwala w uproszczony sposób przedstawić następujące po sobie fazy działania przedsiębiorstwa. Fazy te to funkcje podstawowe. Porter wyróżnił także funkcje pomocnicze, czyli działania zarządcze i doradcze.
Funkcje podstawowe, w zależności od specyfiki przedsiębiorstwa są różnorodne, obejmują fazy przekształcania surowców, materiałów, nabytych technologii na produkty finalne.
2. Pojęcie i etapy zarządzania strategicznego Zarządzanie strategiczne to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany okres sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować przyjęte, długofalowe cele rozwoju,a także by zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości.
ETAPY: Analiza strategiczna - ma dwa podejścia :narzędziowe - zbiór metod, technik, narzędzi jakie stosujemy w procesie diagnozy/ czynnościowe - zbiór czynności, aby zanalizować przedsiębiorstwo; diagnoza stanu na potrzeby strategii Jest to analiza całościowa (całe przedsiębiorstwo i otoczenie). Pozostałe analizy są pod nią. Interdyscyplinarność - musimy znać mikro, makro ,finanse itp. Planowanie strategiczne - na podstawie diagnozy stanu zaczynamy planować od misji do harmonogramu ;proces budowy strategii przedsiębiorstwa( cele, polityki, programy, procesy, wytyczne) Implementacja strategii - wdrożenie w życie
4. Kryteria procesu dywersyfikacji Proces dywersyfikacji może opierać się na 3 kryteriach : geograficznym - dywersyfikacja geograficzna (terytorialna) polega na wychodzeniu przedsiębiorstwa poza jego dotychczasowy rynek i penetrowaniu obszarów o odmiennej kombinacji kluczowych czynników sukcesu/ powiązań - dywersyfikacja pionowa (integracja) polega na nabywaniu nowych kompetencji oraz umacnianiu potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa w dotychczasowej dziedzinie działalności dziedzin działalności - dywersyfikacja pozioma polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa w nowe dla niego dziedziny działalności
XII
1. . Istota metody analizy łańcucha wartości. Polega na postrzeganiu firmy z perspektywy miejsc powstawania kosztów i tworzenia wartości produktu i usługi. Obejmuje wszystkie czynności potrzebne do zaprojektowania, wyprodukowania i dostarczenia produktu lub usługi na rynek. (od pozyskania surowców po dystrybucje i serwis) Działania w ramach łańcucha obejmują zakupy materiałów i komponentów, ich przetwarzanie, montaż, sprzedaż, dostarczenie na rynek oraz serwis, dodatkowe czynności dotyczące zarządzania projektem, badań i rozwoju oraz finansów. Zrozumienie powiązań w ramach łańcucha wartości pozwala na określenie pełnych kosztów produktu i usługi oraz miejsca tworzenia.
2. Istota mapy grup strategicznych Koncepcja analizy sektora poprzez konstruowanie mapy grup strategicznych opiera się na założeniu, że sektor danej branży jest wewnętrznie wysoce zróżnicowany. Firmy działające w takim sektorze nie konkurują wszystkie ze wszystkimi, lecz jedynie w obrębie danej grupy strategicznej, którą określa się jako grupę firm stosujących tę sama lub podobna strategie wg wymiarów strategicznych. Główne wymiary to : specjalizacja, wyrobienie marki, jakość wyrobu, wybór kanałów, pozycja kosztowa, usługi, polityka cenowa itp. Podstawowym celem analizy grup strategicznych jest określenie tych zmiennych, które mają decydujący wpływ na powstanie barier mobilności w sektorze. Drugim ważnym analitycznie aspektem jest jasne określenie grup dominujących, ważnych i marginalnych w sektorze. Trzecim istotnym wymiarem analizy jest jasne sprecyzowanie konceptualnych możliwości przesunięć strategicznych firmy w ramach sektora.
3. Cechy strategii wg stonera i wankla Specyficzne cechy strategii wg Stonera i Wankla: horyzont czasowy - strategii związany jest z odległym okresem. Należy brać pod uwagę okres potrzebny do wykonania danego działania jaki i okres potrzebny na uzyskanie efektów wynikających z tych działań/ efekt - każde działanie strategiczne przynosi znaczący efekt dla organizacji w dłuższym okresie/ skupienie wysiłku - każda strategia wymaga skupienia wysiłku organizacji na ograniczonej wiązce celów. Wymaga to również ograniczenia zastosowania zasobów w innych działaniach organizacji/ podejmowanie decyzji - tworzenie strategii wymaga od kierownictwa organizacji podejmowania decyzji o znaczeniu strategicznym. Decyzje te muszą być spójne i tworzyć układ, który pozwoli na realizację wybranych przez organizację strategii/ wszechobecność - strategia powinna wpływać na działanie całej organizacji bez względu na znaczenie dla jej działalności. Wszystkie szczeble przedsiębiorstwa powinny intensyfikować działania strategiczne przedsiębiorstwa
4. Specyfikacja celów ciągłych I.Organizacji gospodarczych rentowność - zysk brutto lub netto jako odsetek zainwestowanego kapitału/ pozycja na rynku - procent opanowanego rynku w porównaniu z firmami konkurencyjnymi/ produktywność - stosunek wytworzonych dóbr i usług do nakładów pracy, materiałów i funduszy/ stan zapasów - zapewnienie i utrzymanie odpowiedniej kadry, urządzeń, pomieszczeń, zapasów i funduszy/ prawność działania - terminowe i odpowiednio jakościowe reagowanie na potrzeby klientów i odbiorców/ innowacje - przygotowanie i dostarczanie nowych wyrobów lub usług/ świadczenia na rzecz społeczeństwa - poprawa stanu środowiska i jakości życia II. wszystkich organizacji dentyfikacja - zmierzanie do zgodności poglądów i angażowanie się w cele organizacji/ integracja - integrowanie potrzeb indywidualnych z celami organizacji/ kooperacja - akceptowany podział władzy oparty na autorytecie
5, Sposoby konsolidacji sektorów: -wprowadzenie zmian technologicznych prowadzących do konsolidacji/ -standaryzacja różnorodnych potrzeb rynku/ -neutralizacja lub oddzielenie czynności odgrywających najważniejszą rolę w rozproszeniu/ -wykupywanie firm dla osiągnięcia masy krytycznej/ -wczesne rozpoznanie tendencji występujących w danym sektorze