Zachowania organizacyjne
Wykład 5
15.IV.08
T: Zachowania ludzi w relacjach korporacyjnych.
Zachowania korporacyjne - zachowania występujące przy różnych formach współpracy. Korelacja w organizacjach ma miejsce w różnych zespołach pracowniczych.
Tradycyjne zespoły pracownicze - występowały w szczytowym okresie cywilizacji przemysłowej. Tworzone w oparciu o::
Specjalizację funkcjonalną - zespoły przeznaczone do realizowania jednej ściśle określonej funkcji (np. marketing, produkcja, księgowość). W ich skład wchodzą przedstawiciele jednej specjalności zawodowej.
Współczesne zespoły pracownicze - występują obecnie w strukturach sieciowych lub zadaniowych. Tworzone w oparciu o:
Specjalizację przedmiotową - zespoły powołane w celu realizacji jednego typu zadania, przy uwzględnieniu różnych funkcji oraz przy udziale przedstawicieli różnych specjalności zawodowych.
Porównania tradycyjnych i współczesnych zespołów pracowniczych.
Przykład: Wprowadzamy na rynek nowy produkt.
Tradycyjne zespoły funkcjonalne:
Przy wykorzystaniu funkcjonalnych zespołów odbywać się to będzie według następującej ścieżki działów:
Dział konstrukcji (opracowanie projektu konstrukcji) >> dział wytwarzania >> wydział produkcyjny >> dział ekonomiczny (kalkulowanie ceny) >> dział marketingu (promocja produktu oraz zapewnienie sprzedaży).
W systemie tym każda komórka realizuje określoną część całego projektu. W tej sytuacji trudno jest o optymalne opracowanie, ponieważ każdy korzysta z efektu pracy poprzednika.
Współczesne zespoły przedmiotowe:
W przypadku zespołów przedmiotowych wygląda to nieco inaczej. A mianowicie wszystko wykonywane jest w jednej komórce a poszczególni wykonawcy nie pracują już w izolacji, lecz w ścisłej współpracy ze sobą. W zespole przedmiotowym zawsze za plecami pracownika stoją inni członkowie zespołu i patrzą na dany proces z perspektywy własnej specjalności. Współpraca specjalistów z różnych dziedzin w każdej fazie zadania daje szersze pole widzenia w procesie tworzenia danego produktu.
Czas funkcjonowania:
Kolejna rzeczą różniącą oba typy zespołów jest czas ich funkcjonowania.
Tradycyjne zespoły - zazwyczaj były one zespołami o nieokreślonym czasie istnienia, zwykle funkcjonowały przez lata w niezmienionym składzie.
Współcześnie istnieje silna potrzeba stosowania tymczasowych zespołów, powoływanych na czas realizacji jednego konkretnego zadania i rozwiązywanych po jego wykonaniu.
Różnica ta wynika ze zmiany podejścia do sposobu realizacji działań.
Tradycyjne zespoły charakteryzują się podejściem strukturalnym - zadanie, które ma być wykonane, kierowane jest do stałych (tych samych) komórek organizacyjnych (tych, w których wcześniej z powodzeniem wykonywano tego typu lub bardzo zbliżone zadania). W komórkach tych panuje pewien stopień machinalizacji czynności wynikający z opanowania pewnej powtarzalnej metody realizacji określonego typu działania. Problem tej metody polega na tym, że o ile dana komórka może być świetna w realizacji pewnego typu działania, to w przypadku działania pokrewnego efekt jej pracy może okazać się nie w pełni satysfakcjonujący.
Współczesne zespoły działają w oparciu o podejście procesowe - poszczególni członkowie zespołów dobierani są pod kątem realizacji danego zadania. Jest to znacznie skuteczniejsze w przypadku zadań o dużej różnorodności, które zapewnia najlepsze dostosowanie zespołu do specyfiki danego zadania (mistrzowskie wykonanie danego projektu).
Powyższą różnicę można w sposób ogólny ująć w następujący sposób:
Metoda tradycyjna - dobierają zadań do poszczególnych zespołów.
Metoda współczesna - dobieranie (tworzenie) zespołów do realizacji poszczególnych działań.
Różnica zachowań ludzi.
Charakterystycznym czynnikiem, który na przestrzeni lat uległ znacznej zmianie jest podejście do zasady kolektywizmu. Chodzi o w dużej mierze o stosunek do konformizmu.
Konformizm - szybkie przystosowywanie się do oczekiwań innych ludzi oraz sytuacji, łatwość zgadzania się z racjami innych, brak buntu i oporu, praktycznie całkowita akceptacja tego, co proponują inni.
Dawniej szukano właśnie takich konformistów - ludzi zgadzających się ze wszystkimi i przystosowujących swoje zachowanie do reszty. Ludzie tacy byli uważani za dobrych członków zespołów. Jednocześnie pogląd taki sprawiał, że inni pracownicy (ludzie o własnym zdaniu, wykazujący się inicjatywą i kreatywnością) odstawali od grupy i postrzegani byli jako czarne owce.
Obecnie sytuacja ta jest zupełnie inna. Aktualnie panuje przekonanie, iż należy zadbać o indywidualizm w kolektywie. Wymaga się od każdego członka zaproponowania czegoś od siebie lub przynajmniej konstruktywnej krytyki (będącej minimalnym przejawem posiadania własnego zdania). Nie wystarczy więc już samo posłuszne wykonywanie swoich obowiązków trzymając się w cieniu.
Czemu nastąpiła taka zmiana poglądów?
W sytuacji, w której dążymy do osiągnięcia przeciętnych rezultatów dyskusja i kreatywność nie jest wymagana. Jeżeli jednak naszym celem jest doskonałe rozwiązanie danego problemu (realizacja zadania), to musimy przyjąć podejście „lepsze jest wrogiem dobrego” oraz wykorzystywać inicjatywę innych, ich spory, konstruktywną krytykę, przysłuchiwać się ich argumentom, kreować w ten sposób nowe możliwe rozwiązania.
Asertywność - obecnie jest ona bardzo mile widzianą (jeśli nie niezbędną) cechą pracowników. Jest to swoboda w wyrażaniu własnego stanowiska. Dążenie do zaspokojenia własnych potrzeb (w sposób, który nie uraża i nie robi krzywdy innym). Asertywność jest nie tylko odwagą cywilną głoszenia własnych poglądów lecz także umiejętnością przyznania się do błędu, w przypadku gdy druga osoba, używająca w dobry sposób racjonalnych argumentów potrafi przekonać do własnej racji (konieczność racjonalnej argumentacji jest tutaj szczególnie podkreślana).
Przyglądając się historii widzimy, że postęp był przyczyną wyboru drogi nakreślonej przez jednostkę (innowatora, wizjonera), nie zaś wynikiem obrania utartej drogi i sprawdzonych metod działania (za czym przeważnie opowiada się większość ludzi).
Rola konfliktów w funkcjonowaniu zespołów.
Konflikt niekiedy jest rzeczą nieuchronną. Konflikt może okazać się przyczyną rozwoju pod warunkiem, że jest on prowadzony w kontekście kooperacyjnym - czyli gdy dana grupa osób spiera się o to, jaka jest najlepsza metoda umożliwiająca wykonanie danego celu, który jest wspólny dla wszystkich członków spory. W takiej sytuacji powstać może bardzo wiele różnych, niezwykle ciekawych metod prowadzących do tych samych rezultatów - wśród nich natomiast może znajdować się metoda rewolucyjna, dzięki której nasza firma np. obejmie pozycję lidera na rynku.
Konflikt staje się niebezpieczny, gdy ma podłoże rywalizacyjne - ludzie różnią się celami a nie sposobem realizacji zadania.
Czemu w obecnych czasach członkowie zespołów tak bardzo chcą po mistrzowsku wykonać dane zadanie?
Dawniej ludzie postępowali zgodnie z zasadą „nie wychylać się przed szereg” w obawie o nadmierne wymagania ze strony kierownictwa.
Obecnie tymczasowość zespołu sprawia, że jego członkowie zdają sobie sprawę, że każdego dnia wykonując swoje codzienne zadania walczą jednocześnie o swoją pozycję na rynku pracy. Dobre wykonanie zadania otwiera bowiem drogę do lepszych ofert w przyszłości (każdy kierownik szuka najlepszych ludzi do swoich zespołów). Zła opinia może ostatecznie doprowadzić do konieczności zmiany zawodu (nikt już nie będzie chciał zatrudnić osoby, gdy jej opinia na rynku pracy będzie bardzo zła). Ludzie pracują więc na własną przyszłość zawodową i patrzą na wszystko, co robią z perspektywy dalszej kariery.
Stosunek do osoby, która popełniła błąd.
Dawniej, gdy ktoś popełnił jakiś błąd w pacy członkowie zespołu starali się znaleźć odpowiedź na pytanie: „dlaczego to zrobił?” - szukano motywów. Jeśli uznawano, że dany pracownik po prostu się pomylił lecz chciał dobrze wówczas zespół pocieszał pracownika
Obecnie, przy tymczasowym charakterze zespołów, trudno liczyć na tego typu zachowanie. Jeśli ktoś popełnia błąd, to jest uważany za niekompetentnego, zawodowo słabego i nieefektywnego. Częstym działaniem jest pozbycie się tej osoby i zastąpienie jej nowym pracownikiem. Wynika to z faktu, iż aktualnie nie ma już większego sensu uczenie kogoś na błędach (czyli dania mu możliwości pozostania na stanowisku po błędzie), skoro dany zespół i tak zostanie rozwiązany po wykonaniu zadania a jego członkowie najprawdopodobniej nie będą już mięli możliwości wspólnej pracy.
Stosunek zespołu do otoczenia.
Dawniej stosunek polegał na tym, że otoczenie traktowano jako zbiór możliwych zagrożeń (konkurenci, inne komórki chcące pozbawić nas zasobów itp.). Uważano zatem, że przed wpływem otoczenia należy się bronić. Ogólny pogląd mówił, iż nic tak dobrze nie spaja ludzi jak wskazanie wspólnego wroga (konsolidacja i mobilizacja do walki ze wspólnym wrogiem).
Współcześnie, w tymczasowych zespołach zadaniowych, otoczenie traktowane jest już nie jako zagrożenie lecz zbiór szans. Pracownicy ciągle szukają w otoczeniu nowych możliwości rozwoju, czy atrakcyjnych ofert pracy.
Współcześni kierownicy stosują podejście otwartości organizacyjnej - nie zasklepiają się w zespole lecz szują w otoczeniu np. kooperantów, czy konsultantów. Panuje ustawiczne szukanie pomocy w otoczeniu, by można było poprawiać naszą działalność.
Różnice kultur organizacyjnych.
W tradycyjnych zespołach najczęściej wykształcona była kultura oparta na poczuciu tożsamości zbiorowej, więzi z innymi członkami organizacji oraz z organizacją jako całością. Szukanie sposobów, co zrobić aby firma działała lepiej.
Obecnie kultura opiera się na poczuciu tożsamości indywidualnej, patrzeniu na własną karierę zawodową. Szukanie sposobów, co zrobić aby się doskonalić, podnosić kwalifikacje.
Firma znika zatem z horyzontu pracownika a w jej miejsce pojawia się kariera i działanie na rzecz własnej przyszłości.
Kwestia lojalności.
W zespołach tradycyjnych lojalność jest traktowana jako podstawowa wartość organizacji. Pracownicy lojalni wobec firmy mięli dbać o jej wizerunek, dobre imię oraz o rzetelność pracy. Także firma musiała pozostawać lojalna w stosunku do swoich pracowników - sprawiedliwie ich wynagradzać, dbać o warunki pracy, rozwiązywać problemy socjalne, gwarantować trwałość zatrudnienia.
W dzisiejszych czasach uległo to zmianie za sprawą procesów związanych z dynamiką otoczenia, które podlega ciągłym zmianom (informatyzacja, globalizacja itp.). Pojawiła się koncepcja elastycznej polityki kadrowej będąca w pewnym sensie przełożeniem koncepcji „Just In Time” na poziom rekrutacji kadry pracowniczej.
Just In Time (JIT) - rewolucyjna metoda zaopatrzeniowa zastosowana po raz pierwszy w firmach japońskich. Opiera się na rezygnacji z magazynów - surowce i towary dostarczane są bezpośrednio w miejscu produkcji, w czasie gdy są one potrzebne. Metoda ta wymaga idealnej strategii logistycznej połączonej z olbrzymią sprawnością działania dostawców.
Od pewnego czasu założenia JIT stosowane są także do zatrudniania pracowników. Obecnie nie utrzymuje się w firmie pracowników, którzy potrzebni są tylko raz na jakiś czas. Związane jest to z dużą zmiennością procesów i zadań organizacji. Dawniej panowała rutyna, pracownicy kluczowy (stałe etaty, pracownicy potrzebni każdego dnia) stanowili około 90% kadry w organizacji. Aktualnie poziom ten spadł do 50%. Reszta pracowników zatrudniana jest na umowę o dzieło/zlecenie, na czas określony.
Skutkiem takiej polityki kadrowej jest coraz większa armia pracowników (bardzo często specjalistów) krążących na rynku pracy, sprzedających swoje usługi - tzw. Nomadzi XXI wieku. Niektórzy z nich (ci najlepsi i sprawdzeni) mają z góry wypełniony kalendarz zadań. Z drugiej strony znajduje się grupa osób, która nie potrafi znaleźć sobie miejsca na rynku pracy (ustępują innym np. pod względem kwalifikacji). Wszystko to sprawia, że trudno w dzisiejszych czasach utożsamiać się z organizacją - po prostu trzeba skupić się na karierze i własnej pozycji na rynku pracy.
W USA obserwujemy tendencje do zmiany zawodu. Ludzie kształcą się długo i po jakimś czasie pracy w danym zawodzie zmieniają go z różnych przyczyn. Nawet po kilka razy pracują w różnych zawodach, bardzo często niezwiązanych zupełnie ze sobą. Ludzie w poszukiwaniu możliwości kariery szukają szczęścia w wielu miejscach.
Firmy reagując na obecną sytuację starają się przyciągnąć do siebie pracowników gwarancją wzrostu pozycji na rynku pracy. Dobrym przykładem jest firma GE - jeśli ktoś może się pochwalić pracą w tym koncernie, to ma znacznie łatwiejszą drogę do otrzymania pracy w innych miejscach (ponieważ GE ma renomę i jest firmą, do której bardzo trudno jest się dostać z uwagi na stawiane przed pracownikami wymagania).
T: Zachowania ludzi w relacjach komunikacyjnych. Komunikacja społeczna w organizacji i zachowania na tym tle.
Komunikacja społeczna - przekaz informacji, który występuje, gdy odbiorca informacjo zrozumie ją tak, jak chciał tego jej nadawca. Wtedy można powiedzieć, że w procesie komunikacji następuje porozumienie. Komunikacja nie występuje, gdy interpretacja odbiorcy jest odmienna od oczekiwanej.
System komunikacji społecznej w organizacji odgrywa rolę systemu nerwowego. Bez niego żadna organizacja w ogóle nie jest w stanie działań komunikacja jest bowiem warunkiem niezbędnym prowadzenia działania zorganizowanego.
Komunikacja jest tym bardziej efektywna, im większe jest podobieństwo w kulturze pomiędzy nadawcą a odbiorcą (gdy akceptują oni te same wzory/kody myślenia).
Edward Hall wprowadza dwa następujące pojęcia komunikacji:
Komunikacja wysokiego kontekstu - gdy ludzie komunikujący się nie muszą zbyt wiele tłumaczyć. Przejawia się m.in. w doskonałym rozumieniu komunikacji werbalnej pomiędzy stronami. Sytuacja taka może mieć miejsce tylko w przypadku, gdy obie strony mają tę samą kulturę, przez co doskonale rozumieją swoje gesty, potrafią je odczytywać zgodnie z intencją autora.
Komunikacja niskiego kontekstu - ludzie muszą sobie dokładnie wyjaśniać pewne rzeczy. Odnosi się do komunikacji osób, pochodzących z różnych kultur - nie występują wspólnie zrozumiałe gesty, czy wspólne symbole kulturowe.
Wspólna kultura może wykształcić się w wyniku:
Wspólnych doświadczeń z organizacją.
Wspólnych doświadczeń ze środowiskiem wychowania (miejsce pochodzenia, region geograficzny itp.).
Wspólnych zadań.
Przynależności do określonej generacji.
Cdn....