Wykład 2

CHARAKTERYSTYKA PROCESÓW ORGANIZACJI I KIEROWANIA (ZARZĄDZANIA)

1. Kierowanie i pojęcia pokrewne

Kierowanie wiąże się z działalnością badawczą.

Sterowanie - ma najszerszy zakres. Nie każdy przejaw kierowania musi być sterowaniem.

Kierowanie, administrowanie, rządzenie to pewne pojęcia sterowania.

Sterowanie - wszelkie celowe oddziaływanie jednego systemu na inny system. Jest to działanie celowe i pewne. Celowe ponieważ, oddziaływanie powinno temu służyć. Może to być oddziaływanie celowe lub bez udziału celowości. Gdy w układzie jest człowiek, to mówimy, że jest to oddziaływanie świadome. Natomiast obiekt sterujący może nie być obdarzony świadomością, celowe bo wcześniej zaplanowane. Celowość jest cechą charakterystyczną. Może to być cel narzucony z zewnątrz lub też zależność. System sterujący działa według jednego programu bez udziału człowieka. Jeżeli obiekt sterujący obdarzony jest świadomością to sterowanie ma charakter działania.

Sterowanie zautomatyzowane - bez udziału ludzi świadomych.

Kierowanie (zarządzanie) - to taka odmiana sterowania w której uczestniczy człowiek, jest to więc działanie celowe i świadome. Istotą procesu kierowania jest koordynacja zbiorowych wysiłków dla osiągnięcia wspólnego celu co oznacza dobrowolne lub wymuszone ograniczanie swobody działań ludzi. Powstaje zatem kierowanie zbiorowych wysiłków. Powstaje układ kierujący i kierowany. Działania koordynacyjne. Może ten układ powstać w wyniku dwóch przyczyn. Inicjatywa w powstaniu tego układu może występować po stronie kierującego - dążenie do zdominowania innych podmiotów dla zrealizowania celów kierującego. Kierowani są traktowani przedmiotowo.

Zarządzanie - to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dysponowaniu nimi. Pojęcie zarządzania powinno być odnoszone do tych rodzajów działalności, w których maszynowe nośniki działań, potężne i kosztowne, mają współcześnie dominujące znaczenie dla urzeczywistnienia określonej działalności (np. szpitale, teatry, przedsiębiorstwa produkcyjne).

Pojęcie kierowania używane jest w sytuacji gdy dominujący jest czynnik ludzki.

To działania koordynacyjne które musza być wykonywane z uwzględnieniem szczególnej roli środków technicznych i zamierzonych celów.

Administrowanie - to forma kierowania organizacją złożona z ludzi i technicznych środków działania oparta na ograniczonych uprawnieniach kierowniczych (dotyczy rozporządzania majątkiem) zdeterminowana w zakresie dysponowania zasobami i korzystania z zasobów w sposób ściśle określony przez regulaminy i procedury; administrowanie ma swoje umocowanie w rozwiązaniach formalnych a nie w prawie własności. Cele oraz sposoby wykorzystywania zasobów ludzkich i rzeczowych są narzucone przez instancje zewnętrzną dla układu kierujący kierowania, a kierujący jest jedynie wykonawca jej decyzji.

Rządzenie - to specyficzna forma kierowania, realizowana w warunkach pewnej autonomii organizacyjnej, prawnej i ekonomicznej układu kierowanego. Rządzący i rządzeni tworzą odrębne struktury organizacyjne a oddzielenie rządzącego polega na tworzeniu reguł obowiązujących powszechnie a nie adresowanych do poszczególnych organizacji.

Organ rządzony jest samodzielnym podmiotem prawa.

Organ rządzący może wpływać na funkcjonowanie rządzonego (cele, zakres, formy i przedmiot działania, organizację wewnętrzną, politykę wykorzystania zasobów, itp.) tylko poprzez tworzenie praw powszechnie obowiązujących w obszarze podlegającym jego jurysdykcji;

2. Władza kierownicza i jej źródła

Istotą władzy kierowniczej jest faktyczna możność wywierania wpływu na kierowanych czyli powodowanie aby zachowywali się zgodnie z zamiarem posiadającego tę władzę. Władzą kierowniczą jest już sama możliwość skutecznego wywierania wpływu na osoby.

Mogą tu powstać dwie sytuacje:

1. posiadający władzę, dążąc do celu, może stosować środki sprawowania władzy

2. może nie stosować tych środków,. Cele mogą być powiem realizowane przez podwładnych, bo wiedzą, ze te środki mogą być zastosowane. Umożliwia to realizację zasady minimalizacji interwencji.

Źródła władzy kierowniczej:

• dostęp do informacji - podmiot ma informację, której nie maja inne podmioty

• własność środków wytwarzania / produkcji (przesłanka ekonomiczna) zatrudnianie osób - to przewaga

• uprawnienie do dysponowania poszukiwanym dobrem / produktem, / usługą - niedostępną na rynku

• posiadanie wiedzy, kwalifikacji (władza ekspercka)

• dysponowanie środkami przymusu (np. organizacja państwa)

• poparcie osób już posiadających władzę kierowniczą (nominacja, mianowanie tego podmiotu wraz z poparciem)

• autorytet

• przesłanki racjonalne: np. wiedza, poparcie osoby posiadającej autorytet

• przesłanki nieracjonalne np. charyzma osoby (osobowość)

Sprawowanie władzy kierowniczej może być realizowane przez:

• tworzenie sytuacji nęcących (zapewnienie sprawującego władzę, że w przypadku zgodnych z jego oczekiwaniami zachowań suma pozytywnie odczuwanych skutków tych zachowań przez podwładnych będzie większa od negatywnych skutków - tzw. władza nagradzania)

• tworzenie sytuacji przymusowych (ostrzeżenie ze strony sprawującego władzę, że w razie niezastosowania się do jego oczekiwań suma negatywnych skutków przewyższy sumę pozytywnych skutków podporządkowania)

Autorytet - opiera się na stanie akceptacji przełożonego przez podwładnych, przekonania, że pod jego kierownictwem lepiej realizują się cele wspólne i indywidualne. Wyróżniamy autorytet:

• formalny - wynika z faktu posiadania władzy, podwładni akceptują to, bo nie ma alternatywy

• rzeczywisty - kształtuje się w przekonaniu, że nie ma alternatywy, nawet gdyby była, to podwładni uważają ją za niepotrzebną (wynika z wiedzy, cech przełożonego)

Autorytet może być budowany na przesłankach racjonalnych (rozumowo można je wyjaśnić: profesjonalizm, walory moralne, intelektualne, desygnowanie tej władzy) lub nieracjonalnych (wynikają z tradycji, obyczajów, podtekstów emocjonalnych, wywodzenia się z określonego środowiska, charyzma).

Na autorytecie opiera się typologia władzy kierowniczej (rodzaje):

1. legalna - podwładny jest przekonany, że z mocy prawa posiadający władzę ma prawo oddziaływania na jego postępowanie a on ma obowiązek podporządkowania się temu oddziaływaniu,

2. odniesienia - polega na upodobnieniu się do sprawującego władzę, ze względu na kwalifikacje lub cechy stanowi on wzór dla podwładnych

3. przedstawicielska - wynika z wybrania przez podwładnych do reprezentowania ich interesu,

4. ekspercka - wynika ona z wpływu wybieranego dzięki wiedzy lub szczególnym kwalifikacjom.

Wymiary władzy:

• waga władzy - poziom prawdopodobieństwa, że kierowani zachowają się zgodnie z zamiarem kierującego,

• zasięg władzy - ilość podmiotów (osób), których zachowania są zdeterminowane przez kierującego,

• zakres władzy - ilość zachowań kierowanych, zdeterminowanych przez kierującego, chodzi tu o szczegółowość ingerencji.

3) Sty

Style kierowania

Podział wg kryterium subiektywnych lub obiektywnych czynników kształtujących style kierowania;

• styl potencjalny - zbiór metod i technik oddziaływania kierownika na podwładnych,
  który wg jego wyobrażeń powinien doprowadzać do jego celu

• styl rzeczywisty - system metod i technik oddziaływania kierownika; faktycznie stosowany ze względu na cele, warunki ich realizacji; korekta stylu potencjalnego; realizowany w określonych warunkach. Jest to technika oddziaływania na podwładnych.

Drugi podział to podział na zarządzanie(oddziaływanie kierującego na podwładnych):

• dyrektywne (bezpośrednie) - forma oddziaływania na podwładnych, obligatoryjne wyznaczanie zadań, a więc ocena podwładnego (cenna jest tu dyspozycyjność, gotowość do wykonania zadania); sprawdza się w sytuacjach ekstremalnych; zadanie ma być po prostu wykonane

• parametryczne (pośrednie)- wyznacza osiąganie celów pośrednich i sposób osiągania celu, ale też parametry, które maja być osiągnięte dodatkowo; rozlicza się nie tylko z ustaleń przełożonego ale i ze sposobu osiągnięcia celu; ważna efektywność - lepszy, sprawny. Decydować tu będzie wykonanie zadania a nie tylko gotowość do wykonania zadania.

Podział ze względu na zakres interwencji przełożonego w pracę podwładnych:

• instruktażowe - opracowanie instrukcji zadań i ich wykonanie, określenie celów i sposobu ich realizacji; brak swobody podwładnych

• zadaniowe - charakteryzuje się małą ingerencją i kierunkowością, swoboda wykonania przez podwładnych; sprawdza się w sytuacjach gdy podwładni charakteryzują się wysokimi kwalifikacjami. Jest autonomia w zakresie wykonawstwa - gdy pracownicy są przygotowani

Udział podwładnych w procesie decyzyjnym:

• autokratyczny; podwładni pozbawieni są wpływu na decyzje kierującego. Kierujący
  przy podejmowaniu decyzji nie korzysta ze zdania i opinii podwładnego. Jest przekonany o swoich umiejętnościach, bierze za decyzję pełną, odpowiedzialność, nie dzieli się z innymi miejscem kierowniczym; sprawdza się w sytuacji gdy podwładni nie chcą ponosić odpowiedzialności

• konsultatywny; styl pośredni, przełożony dopuszcza w procesie przygotowanie decyzji podwładnych. Szuka wsparcia u podwładnych, wsparcia u innych, ale sam podejmuje już decyzje i ponosi za nieodpowiedzialność. Świadomy jest braków swojej wiedzy. Opinie wyrażone przez podwładnych nie są zagrożone odpowiedzialnością, za podjętą decyzję

• demokratyczny; świadoma rezygnacja zwierzchnika z samodzielnego podejmowania decyzji. Decyzja podejmowana jest zespołowo.

Styl jest skuteczny, gdy jest dostosowany do organizacji i warunków, zależy od elastyczności działań kierowniczych.

Na stanowiskach kierowniczych są czynności:

• kierownicze - wywieranie władczego wpływu na inne osoby

• niekierownicze - nie maja wpływu władczego; dotyczą też samego kierującego; zalecenia, porady, rozstrzygnięcia

4. Kwalifikacje kierownicze

Działania zespołowe wymagają tworzenia systemów celów:

• głównych - dotyczących całej organizacji

• cząstkowych - mogą być realizowane przez cele bardziej elementarne

Cele - mają różne podziały. Najczęściej występuje podział hierarchiczny:

• strategiczny

• taktyczny

• operacyjny

Tej strukturze odpowiadać może podobna struktura organizacji - celem najwyższego szczebla są cele strategiczne; średniego - taktyczne; najniższego - operatywne.

• strategiczny; sprawowane są przez - naczelne kierownictwo zarządzającego strategicznie - które ponosi odpowiedzialność za całokształt zarządzania organizacją, to menadżerowie, ustalający politykę operacyjną i sterujący wzajemnymi oddziaływaniami organizacji i jej otoczenia, to: dyrektor naczelny, prezes, ...; podstawowe, mają dłuższy horyzont czasowy, rozstrzygnięcia strategiczne wywołują daleko idące skutki - odpowiadają za całą organizację

• taktyczny; sprawuje je - średnie kierownictwo zarządzającego taktycznie - które nadzoruje prace innych kierowników, a niekiedy także wykonawców, steruje działaniami prowadzącymi do realizacji polityki przedsiębiorstwa i równoważy wymagania stawiane im przez przełożonych z możliwościami podwładnych; pośrednie, może obejmować jeden szczebel lub więcej, nadzoruje pracę kierownictwa szczebla podstawowego lub bezpośrednio nad wykonawcami z pominięciem szczebla najniższego

• operacyjny; sprawuje je - podstawowe kierownictwo zarządzającego operatywnie - tzw. „pracownik nadzoru”, nadzoruje jedynie wykonawców, nie są przełożonymi innych kierowników, to: brygadzista, kierownik sekcji; wykonawcze, krótki horyzont czasowy, ich skutki są krótkotrwałe, decentralizowane - powierzone najniższemu kierownictwu - nie ma nadzoru nad innymi szczeblami

Zadania różnią się stopniem ogólności, zakresem oddziaływania ich skutków oraz sposobem realizacji.

Odmienny charakter zadań wpływa w istotnym stopniu za zróżnicowaną strukturę kwalifikacji kierowniczych pożądanych na poszczególnych szczeblach hierarchicznych.

Im wyższe stanowisko w strukturze organizacyjnej zajmuje kierownik, w tym większym stopniu o jego powodzeniu decyduje emocjonalne zaangażowanie podwładnych w realizację wspólnych celów.

Zapotrzebowanie na kwalifikacje w zależne jest od szczebla kierowania.

Przy sprawowaniu władzy kierowniczej wymagana jest:

• wiedza specjalistyczna - potrzebna do prawidłowego wykonywania czynności organizacyjno-technicznych. Ma większe znaczenie im większą rolę odgrywa technika i technologia oraz gdy w organizacji dominują prace rutynowe nad koncepcyjnymi.

Na szczeblu kierowania - znaczenie to rośnie na niższych szczeblach przy funkcjach operacyjnych. Kierujący musi czasem zademonstrować czynność, naczelny kierownik też musi ją umieć - żeby mieć pojęcie; nie musi być szczegółowa

• wiedza ogólnokierownicza - to umiejętności koncepcyjne i wywierania wpływu na ludzi. Rośnie na wyższych szczeblach - umiejętność wytyczania celów i zjednywania podwładnych. Umiejętności koncepcyjne - postrzegania organizacji jako całości i rozumienia zależności między jej częściami i przewidywaniu ich wpływu na całość. Umożliwiają warunki do realizacji zadań. Kształtuje poziom motywacji u podwładnych. Ważne cechy przywódcze i autorytet, komunikowanie się i narzędzie motywacji. Zapotrzebowanie rośnie na wszystkich szczeblach organizacyjnych. Ważne jest rozumienie istoty organizacji, rozumienie jej jako pewnej całości, zależności między częściami tej całości. To umożliwia tworzenie celów organizacji. Umiejętność wywierania wpływu na podwładnych. Mogą tu być wykorzystane cechy przywódcze, umiejętność komunikowania się z ludźmi, autorytet itp.

5. Role kierownicze

Koncepcja wg Mintberga - opiera się na opisie ról kierowniczych. Mitzberg dzieli działalność kierowniczą na tzw. role. Wyróżnia 10 ról kierowniczych wykonywanych w określonej kolejności. Układają się w sekwencje działań, prowadząc do wypełniania ról decyzyjnych. Role wynikają z formalnej władzy kierowniczej. Ich znaczenie zależy od rodzaju organizacji i kategorii funkcji kierowniczych. Grupuje je na 3 części.

1. role interpersonalne

1. reprezentacyjna

2. przywódcza

3. łącznika

2. informacyjne

1. monitorująca

2. dystrybutora informacji

3. rzecznika

3. decyzyjne

1. inicjatora

2. reagująca

3. alokatora zasobów

4. negocjatora

• role interpersonalne - w cyklu kierowniczego działania powinny wyprzedzać informacyjne. Ma to zapewnić zebranie informacji i przekazanie ich na zewnętrz. Jeżeli informacyjne są dobrze wykonane, to wypełnić się mogą decyzyjne

1. rola reprezentacyjna - kierujący spełnia czynności o charakterze ceremonialnym, ważniejsze na wyższych stanowiskach. To spotkania, powitania, obiady. Nie zawsze łączy się to z przekazywaniem informacji a tworzeniem obrazu instytucji w środowisku, w którym ona występuje, który może w przyszłości ułatwić przepływ informacji. Ma charakter rutynowy

2. rola przywódcy - spełniona w relacjach między podwładnym. Kontakty z podmiotami kształtują autorytet rzeczywisty, (wzajemne relacje między kierownikiem a podwładnymi), tworzenie zaufania; Opiera się na więzi hierarchicznej, jaka występuje w organizacji (relacje międzyludzkie występujące między kierującym a podwładnymi). Działania kierownicze w ramach spełniania tej roli mogą mieć charakter bezpośredni (przyjmowanie do pracy, zwalnianie) lub pośredni (środki motywacyjne). Kształtuje się autorytet rzeczywisty (tj. taki, który kształtuje się w wyniku rzeczywistych działań kierującego). Kształtują się też określone relacje między kierującym a podwładnym. Może powstać sytuacja, która doprowadzi do przekazywania nieformalnych informacji. Rola przywódcy polega na utworzeniu warunków sprzyjających powstawaniu kanałów przepływu informacji. Dbałość o to jest niesłychanie ważna. Wypracowanie właściwych relacji między kierującym a podwładnymi, utrzymanie i utworzenie nowych kanałów jest bardzo ważne

3. rola łącznika (integratora) - kontakt z osobami spora instytucji. Integruje te osoby z działaniami podwładnych, relacje z kierownikami równorzędnych organizacji lub z osobami spoza instytucji służą lepszemu przepływowi informacji. Rola łącznika przygotowuje grunt dla przepływu informacji. Pozyskiwanie informacji, tworzenie dobrych kontaktów, które potem mogą być bardzo potrzebne. Służą uruchamianiu dodatkowych, formalnych kanałów przepływu

• role informacyjne - im lepiej są wykonywane role interpersonalne, tym lepiej będzie wykonywana rola informacyjna

1. rola monitorująca (obserwatora) - potrzeba i obowiązek nieustannego poszukiwania informacji do podejmowania decyzji. Kierujący zbiera informacje. Źródłem tych informacji mogą być podwładni, lub źródła usytuowane poza jednostką, którą, kieruje

2. rola dystrybutora informacji, (propagatora) - uzupełnia rolę monitorującą. Dystrybutor informacji to wysyłający informacje propagator informacji. Kierujący wysyłając informacje nadaje im różny charakter. Dystrybutor wysyła informacje w różnych kierunkach.: do podwładnych, do przełożonych. Informacja może mieć charakter decyzji, ale nie musi. Informacje przekazywane przełożonym mają charakter sprawozdań. Kierujący
   wysyła też informacje do szczebla wyższego, który jest nad nim;

3. rola rzecznika - reprezentowanie określonych grup lub osób. pośredniczenie między określonymi osobami, instytucjami, reprezentowanie podwładnych wobec przełożonych i odwrotnie, reprezentowanie organizacji na zewnątrz, z rolą rzecznika wiąże się występowanie z informacją do przedstawicieli władzy państwowej (informacje o wykonaniu).

• role decyzyjne - tzw. sterowanie zasobami

1. rola inicjatora - kierujący nieustannie poszukuje pomysłów na poprawę sytuacji swojej jednostki organizacyjnej i przystosowanie jej do określonych warunków. Poszukiwanie pomysłów może polegać na tym, że sam kierujący poszukuje tych rozwiązań, może zorganizować system zgłaszania takich pomysłów. Kierujący podejmuje decyzje polegające na wykorzystywaniu zaistniałej sytuacji, wyprzedzaniu i wykorzystywaniu nadarzającej się okazji

2. rola reagująca (regulatora) - decydent (tj. kierujący realizuje tę rolę w sytuacji przymusu) i kierujący stykają się zarówno z rolą inicjatora jak i rolą reagującą, powstaje problem, do którego trzeba się ustosunkować. Niewykorzystane sytuacje mogą stawiać kierującego w roli regulatora. Realizacja roli regulującej może rodzić powstanie roli inicjatora (w pewnych sytuacjach). Role te są w praktyce bardzo ściśle ze sobą powiązane

3. rola alokatora zasobów (dysponenta) - rola dysponenta (lokator - rozdziela, dysponuje), każdy kierujący pełni tę rolę. Kierujący jest odpowiedzialny za to, w jaki sposób rozdziela zasoby. W ramach tej roli mieści się również obowiązek kierującego w zakresie podziału zadań i określenie kompetencji, struktury organizacyjnej i jej sformalizowanie, rozdysponowanie uprawnień i obowiązków

4. rola negocjatora - negocjacje stanowią integralną cześć pracy osoby zajmującej stanowisko kierownicze. Kierujący dysponuje odpowiednimi informacjami, aby prowadzić negocjacje. Może je prowadzić w sposób odpowiedzialny, tym samym może nabywać prawa i podejmować zobowiązania w imieniu organizacji.

6. Funkcje kierownicze

Funkcje kierowania to działania organu kierującego (jedno lub wieloosobowego) polegające na ingerowaniu w poszczególne etapy działania podległego zespołu. Zakres i forma tych ingerencji zależą od celowi warunków działania zespołu. Wyróżniamy następujące funkcje kierowania:

• planowanie,

• organizowanie,

• motywacja,

• kontrola

W toku działalności kierowniczej poszczególne funkcje kierownicze przenikają się. Planowanie wyprzedza w czasie pozostałe funkcje, jest pierwszym etapem działania kierowniczego. Działalność kierownicza kończy się kontrolą i wyciągnięciem wniosków (kończy etap działań kierowniczych). Organizowanie i motywowanie łączy się z funkcją planowania i kontroli (organizowanie to działalność organizowania i jej efekt). Etap planowania jest obecny w całym cyklu kierowniczego działania. W działalności każdej organizacji należy uwzględnić wszystkie cztery funkcje kierownicze. Plan, a raczej jego istota, nie musi być niezmienny (w przyszłości istnieje możliwość dokonania zmiany planu jeśli zaistnieje taka potrzeba.

Planowanie - w planowaniu pierwszym krokiem jest wybór celu organizacji jako całości oraz celów cząstkowych dla poszczególnych jednostek i zespołów, które powinny być środkami realizacji celu głównego. Sformułowanie celu jest punktem wyjścia do rozpoznania zasobów i warunków działania organizacji.

Następnym krokiem jest ustalenie stopnia osiągalności postawionego celu w rozpoznanych warunkach i zasobach działania. Po ewentualnej korekcie celu przystępuje się do opracowania wariantów realizacji przedsięwzięcia. Poszczególne warianty mogą różnić się skutkami ich realizacji oraz prawdopodobieństwem ich uzyskania. Po ustaleniu i zastosowaniu kryteriów oceny i wyboru poszczególnych wariantów, następuje wybór tego z nich, który najlepiej spełni oczekiwania planisty.

Organizowanie - to proces podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy wszystkich uczestników działania zorganizowanego oraz uświadomienie zależności występujących między nimi. To także pozyskiwanie przez realizatorów niezbędnych zasobów materialnych, finansowych, informacyjnych i umiejętności niezbędnych do wykonywania przydzielonych zadań, organizowanie prowadzi do utworzenia charakterystycznych stosunków wewnątrz organizacji, w takiej to właściwie strukturze stosunków między ludźmi oraz środkami działania będą realizowane plany. Szczególnie istotnym zadaniem stanowiących część procesu organizowania, jest dobór i dokształcenie przyszłych realizatorów przedsięwzięcia.

Motywowanie - warunkiem sprawnego realizowania celów jest wywołanie chęci do działań w sposób zgodny z oczekiwaniami. O ile planowanie daje wiedzę o tym co i jak należy robić, organizowanie wyposaża uczestników w niezbędne środki działania, o tyle motywowanie ma spowodować aby działający zechcieli działać w pożądany sposób. Obejmuje ono kształtowanie postaw działających poprzez rozbudowanie lub hamowanie potrzeb, oddziaływanie bodźcami i perswazję, kluczowym zadaniem jest takie budowanie klimatu współdziałania. Do motywowania należy zaliczyć także działania, które zmniejszają dolegliwości związane z wykonaniem zadań, i to zarówno w obszarze fizjologicznym jak i psychospołecznym.

Kontrolowanie - to śledzenie wyników i przebiegu realizacji zadań. Obejmuje ono: pomiar skutków działania, rejestrację przebiegu procesów oraz stanu i zasobu zaangażowania w te procesy, porównanie tych wielkości z normami ustalonymi na etapie planowania przedsięwzięcia, podejmowanie działań korygujących mających przywrócić pożądane cechy procesów oraz stany i poziom zasobów.

7

11

---