Style negocjacji kształtują dążenia do realizacji własnych interesów, cudzych interesów, poszukiwanie kompromisu w trosce o wzajemne stosunki
Możemy wyróżnić pięć głównych stylów negocjacji tj.:
1. dominacja
2. dopasowanie się
3. unikanie
4. kompromis
5. integratywne negocjacje
Dominacja
Styl negocjowania charakteryzujący się dążeniem do realizowania własnych interesów kosztem niezaspakajania potrzeb drugiej strony.
Styl preferowany przez osoby przyjmujące postawy rywalizacyjne, ujawniające silne dążenie do władzy, dogmatyczne, podejrzliwe.
Styl dominujący nazywany jest twardym. Jego cechy to:
1. uczestnicy są przeciwnikami
2. celem jest zwycięstwo
3. żąda się ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych
4. zaleca się twardość w stosunku do ludzi oraz problemu
5. całkowity brak zaufania
6. okopywanie się na swoich stanowiskach
7. stosowanie gróźb
8. wprowadzanie w błąd co do dolnej granicy porozumienia
9. żądanie jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia
10. poszukiwanie jednego rozwiązania korzystnego dla strony dominującej
11. upieranie się przy swoim stanowisku
Zagrożenia związane ze stosowaniem siły w stylu dominującym:
1. nasza dzisiejsza postawa wpływa na przyszłe stosunki. Mogą się one cechować brakiem zaufania, niechęcią,
2. wykorzystywany partner może opóźniać naszą umowę lub zerwać negocjacje przy najbliższej okazji, jeżeli oferta alternatywna będzie korzystniejsza lub nawet taka sama,
3. opinia o stylu naszych negocjacji dociera do firm trzecich,
4. przyjęcie postawy dominującej z reguły wymusza podobną postawę strony przeciwnej utrudniając porozumienie
Dostosowanie się
Styl negocjowania charakteryzujący się świadomą rezygnacją z zaspokojenia własnych interesów na rzecz interesów drugiej strony w celu utrzymania z nią dobrych stosunków.
Styl preferowany przez osoby ufne, przyjacielskie, ulegające wpływom.
Styl dostosowania się nazywany jest miękkim. Jego cechy to:
1. uczestnicy są przyjaciółmi,
2. celem jest porozumienie,
3. ustępuje się aby pielęgnować wzajemne stosunki,
4. zaleca się miękkość w stosunku do ludzi oraz problemu,
5. pełne zaufanie,
6. łatwość zmiany stanowiska,
7. stosowanie ofert,
8. odkrywanie dolnej granicy porozumienia,
9. akceptowanie jednostronnej straty w imię osiągnięcia porozumienia,
10. poszukiwanie jednego rozwiązania korzystnego dla strony przeciwnej,
11. upieranie się przy porozumieniu,
12. poddawanie się presji
Zagrożenia związane ze stosowaniem stylu dostosowania się
1. w zetknięciu ze stylem dominującym jest to styl nieskuteczny i narażający na straty,
2. niejednokrotnie straty zakładane są mniejsze od poniesionych (w tym stylu występują również straty psychiczne związane z poczuciem niższości),
3. stałe stosowanie stylu współpracującego wyzwala tendencje do eksploatowania naszej osoby a nie do lojalnej współpracy,
4. negocjatorzy stosujący ten styl są osobami lubianymi ale nie szanowanymi.
Unikanie
Unikanie - zwane inaczej wycofywaniem się, izolacją, obojętnością, albo ucieczką, oparte jest na założeniu, że koszty ewentualnego udziału w procesie rozwiązywania konfliktu byłyby większe od korzyści, jakie dawałoby osiągnięcie porozumienia. W ten sposób nie podejmuje się żadnych aktywnych działań i liczy się na samoistne wygaśnięcie konfliktu.
Bardzo często strona stosuje unikanie chcąc:
* ukarać drugą stronę
* skrzywdzić drugą stronę
* upokorzyć drugą stronę
Stosowanie unikania przez jednego lub obu negocjatorów powoduje, że straty ponoszą obydwie strony. Często wyniszczają się nawzajem, upokarzają.
Styl ten stosowany jest zazwyczaj podczas wszelkich sporów o charakterze ambicjonalnym.
Kompromis
Kompromis - opiera się na założeniu, że każda ze stron częściowo korzysta i częściowo traci, jeśli chodzi o realizację swoich interesów. Jest on ugodą, będącą mechanicznym wypośrodkowaniem różnic między ostatecznymi stanowiskami, niż starannie wypracowanym rozwiązaniem, umożliwiającym realizację uzasadnionych interesów obu stron.
Wynegocjowane porozumienie nie realizuje w pełni interesów żadnej ze stron, podtrzymuje raczej dobre stosunki na przyszłość.
Ogólnie kompromis można określić jako "częściowa wygrana i częściowa przegrana" obu stron uczestniczących w negocjacjach.
INTEGRATYWNE NEGOCJACJE
Styl preferujący podejście WYGRANA : WYGRANA.
Jego celem jest wypracowanie porozumienia tworzącego nową jakość korzystną dla obydwu stron negocjacji.
Styl ten stwarza szansę na zwycięstwo obu układającym się stronom.
Wymaga jednak znajomości i praktycznego wykorzystania podczas prowadzenia rozmów kilku zasad, które stanowią fundament tego stylu, a mianowicie:
1. oddziel ludzi od problemu,
2. skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach,
3. opracuj możliwości korzystne dla obu stron,
4. upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów.
Kryteria rozróżniania stylu negocjacji
Styl negocjowania nazywamy inaczej-strategią, taktyką, metodą, sposobem, rodzajem i grą. Styl prowadzenia negocjacji wynika z:
1. predyspozycji osobowościowych
2. świadomego wyboru
Nawiązując do podstawowego wymiaru każdej interakcji, można wyróżnić negocjacje:
1. o symetrycznym statusie - np. dyplomaci podobnego szczebla
2. o asymetrycznym - jedna strona ma znacznie wyższy status niż druga - przypadek najczęstszy
zależność nie jest jasna
Komplikację powyższych kryteriów może wprowadzić czas, gdyż bywają negocjatorzy, którzy wykorzystują czynnik czasu dla uzyskania przewagi - podstawowy schemat polega na takim przeciągnięciu rozmowy, aby przekroczyć możliwości czasowe drugiej strony. Będąc pod presją strona nie dysponująca rezerwą skłonna będzie do aprobowania transakcji dla siebie mniej korzystnych niż te, które by zaaprobowała w warunkach dogodniejszych.
Możemy wyróżnić negocjacje prowadzone:
1. przy niewielkim nacisku czasu
2. przy presji czasowej na jedna stronę
3. przy presji czasowej na obie strony
Innym istotnym kryterium stylu negocjacji jest - rodzaj zaangażowanych stron. Mogą to być:
1. osoby zainteresowane osobiście danym układem
2. przedstawiciele innych osób, bądź organizacji ( delegaci lub najemnicy)
Jest to wykorzystanie prawników, psychologów, znajomych itp. jako tzw. trzeciej strony, nie zaangażowanej bezpośrednio w interesy, ale prowadzącej rozmowy w czyimś imieniu. Można też stosować kombinację tych wariantów, prowadząc rozmowę po części osobiście i z użyciem przedstawicieli, a kończąc przy pomocy ekspertów.
Następnym kryterium jest tematyka rozmów przedmiotu negocjacji. Tematów jest tyle ile spraw wymagających negocjacji.
Innym kryterium jest podział na negocjacje w zależności od typu:
1. wygrana - wygrana
2. wygrana - przegrana
3. przegrana - przegrana
Te same style spotyka się pod nazwami „ styl kooperacyjny”, „ rywalizacyjny” lub „negocjacje twarde i miękkie „
Style negocjacji przy uwzględnieniu dwóch wymiarów występujących w każdej formie negocjowania
1. Styl I Aktywno-kooperacyjny
Charakteryzuje się aktywnym i szczegółowym realizowaniem detali, dążeniem do logicznego i rzeczowego przedstawienia argumentów, odpornością na argumenty emocjonalne, aktywnością w podejmowaniu decyzji, czasem agresywnością
2. Styl II Pasywno-współpracujący
Cechuje się konwencjonalizmem postępowania, odwoływanie się do powszechnie aprobowanych wartości, postawą współpracy i ulegania .
3. Styl III Aktywno-walczący
Charakteryzuje się dużą aktywnością-przejmowaniem inicjatywy, tendencją do impulsywności, spontanicznością graniczącą z narzuceniem innym swych chęci, okazywaniem uczuć negatywnych
4. Styl IV Pasywno-walczący
Występuje umiejętność utrzymania dobrych relacji dzięki zręczności dyplomatycznej, cechuje go otwartość i empatyczne zdolności.
Nastawienie kooperacyjne lub rywalizujące
Możemy wskazać wcześniej wspomniane trzy główne typy orientacji: „przegrana - przegrana”, „wygrana - przegrana” oraz „wygrana - wygrana”.
1. pierwszy z wymienionych „przegrana - przegrana” jest najmniej konstruktywny. Jedyną „korzyścią” z prowadzenia tego rodzaju rozmów jest zniszczenie przeciwnika - nawet własnym kosztem. Bywają również sytuacje, gdy tego rodzaju wynik osiągany jest pomimo wcześniejszych planów na wygraną. Dzieje się tak, gdy nie dochodzimy do porozumienia, tracimy czas i środki materialne, a nie rzadko również inne dobre opcje.
2. nastawienie „wygrana - przegrana” to mówiąc w dużym uproszczeniu walka, w której partner negocjacyjny jest wrogiem. Korzyść możemy osiągnąć jedynie wówczas, gdy partner poniesie stratę. Przypomina to nieco podział tortu - każdy chciałby dostać duży kawałek, oznacza to równocześnie, że pozostali będą mieli mniej do podziału.
3. przykładem negocjacji mogących doprowadzić do wyniku „wygrana - wygrana” są negocjacje kooperacyjne. Polegają one na dostrzeganiu różnych aspektów prowadzonych rozmów i poszukiwaniu rozwiązania korzystnego dla obu stron. W negocjacjach tego rodzaju wyraźnie zaznacza się dążenie do ugody w atmosferze zaufania i szacunku. Prowadzi się szczerą wymianę informacji i unika zachowań defensywnych czy odwoływania się do regulaminów czy prawa.
Styl kooperacyjny, miękki może jednak okazać się mniej skuteczny w konfrontacji ze stylem rywalizacyjnym. Wrogość i agresja dominują zaufanie i chęć rozwiązywania problemów.
Styl Rzeczowy
Często trudno dokonać jednoznacznego wyboru pomiędzy dwoma wspomnianymi stylami zachowań - rywalizacyjnym i kooperacyjnym.
Wyjściem z tego trudnego położenia może się okazać styl rzeczowy, który rozdziela kwestie merytoryczne rozmów od miękkich relacji międzyludzkich.
1. pierwszą zasadą stylu rzeczowego jest oddzielenie ludzi od problemu. Należy nieustannie kontrolować stan swoich uczuć - zwłaszcza negatywnych - i nie przenosić ich z tematu spotkania na ludzi. Mówiąc o ataku w negocjacjach rzeczowych myślimy o wspólnym, razem z partnerem „atakowaniu” problemu, który jest do rozwiązania, a nie człowieka po drugiej stronie stołu.
2. drugi istotny aspekt negocjacji rzeczowych to skoncentrowanie się na interesach, a nie stanowiskach. Warto cały czas pamiętać, iż celem negocjacji jest zaspokojenie interesów, które leżą u podstaw zajmowanych stanowisk. Kompromis między stanowiskami nie gwarantuje zawarcia porozumienia, które realizowałoby interesy, zaspokajało rzeczywiste potrzeby.
3. trzecia ważna reguła negocjacji opartych na zasadach to konieczność tworzenia wielu różnych rozwiązań, korzystnych dla obu stron. Najczęściej strony są przekonane, iż istnieje jedna właściwa odpowiedź, rozwiązanie, które należy określić i przekonać do niego drugą stronę. Zakłada się istnienie ograniczonej wielkości dóbr, „ciastka”, które należy podzielić oraz nie przykłada się wagi do rozwiązywania problemów drugiej strony. Jeśli dojdzie do tego stres, związany z trudnymi negocjacjami - otwartość umysłu i chęć poszukiwania nowych rozwiązań stają się mało realne.
4. czwarta reguła rzeczowych negocjacji odnosi się do konieczności stosowania obiektywnych kryteriów. Siła i nieustępliwość partnera może prowadzić do wymuszonych rozwiązań. Przeciwwagą dla wywierania nacisków jest odwoływanie się do kryteriów obiektywnych. Opinia partnera nie może być wystarczającym argumentem do przekonania nas - powinniśmy bazować na neutralnych kryteriach i nalegać na ich określenie.
Negocjacje integracyjne
Jednym z najważniejszych sposobów negocjowania jest poszukiwanie rozwiązania integracyjnego, zaspokajającego potrzeby obu stron. Rozwiązanie integracyjne daje porozumienie, a także poprawia relacje pomiędzy stronami.
Można wskazać pięć najważniejszych uwarunkowań rozwiązań integracyjnych:
1. Obustronna korzyść jest wartością bezwzględną w tym sensie, że prowadzi do uzyskania największej korzyści największej liczbie osób.
2. Gdy strony mają wysokie oczekiwania, nie jest możliwe osiągnięcie porozumienia bez wypracowania szczególnie korzystnego, integracyjnego rozwiązania.
3. Kontrakty obustronnie korzystne mają większą szansę przetrwania, budują stabilne układy.
4. Budowanie rozwiązań korzystnych tworzy wzajemną sympatię. Ludzie wprawiający się w zadowolenie są dla siebie atrakcyjni. Ich relacje będą trwałe, sprzyjające zaufaniu.
5. Jeżeli negocjacje prowadzone są w ramach jednej organizacji, to rozwiązania integracyjne sprzyjają wzrostowi efektywności pracy, wydajności ekonomicznej. Naturalne rozbieżności interesów między działami, poziomami organizacji itd. wymagają poszukiwania rozwiązań o dużym ładunku integracyjnym. Dzięki nim każdy element organizacji będzie mógł łatwiej osiągnąć swoje cele, a siła całej organizacji wzrośnie.
Wyróżniamy cztery zasadnicze typy rozwiązań integracyjnych:
* kompensacja,
* redukcja kosztów,
* dopasowanie
* łączenie pozycji.
Kompensacja
Kompensacja, czyli wyrównanie strat lub kosztów może przybierać takie formy, jak:
1. kompensacja specyficzna, gdy zaspokajamy potrzeby drugiej strony środkami tego samego typu,
2. kompensacja wyrównawcza, kiedy oferujemy dobra podobne do utraconych,
kompensacja substytucyjna, niespecyficzna, kiedy koszty są równoważone korzyściami innego rodzaju
redukcja kosztów
W przypadku konfliktu interesów realizacja zamierzeń jednej strony wiąże się zwykle z kosztami, stratami drugiej strony. Dążenie do zmniejszenia kosztów ponoszonych przez partnera zachęca go do zawarcia kontraktu oraz zwiększa ogólną satysfakcję z wyniku. Można dążyć do zmniejszenia ilości czasu, pieniędzy lub wysiłku niezbędnego do uzyskania danego dobra.
Dopasowanie
W przypadku dopasowania mamy do czynienia z wymianą ustępstw, wzajemnym redukowaniem kosztów.
Jeżeli negocjuje się pakiet zagadnień, a nie jedno zagadnienie, można zaaranżować wymianę ustępstw. Jedna strona ustępuje w sprawach A i B, druga - w sprawach C i D. Część opcji każdej ze stron jest aprobowana część jest zmieniona.
Jest to skuteczny sposób, gdy strony mają odmienne priorytety. Wówczas rezygnacja z części mniej ważnej dla jednej strony jest mało kosztowna, a dla drugiej strony istotna.
łączenie pozycji
Przy łączeniu poszukujemy takiego rozwiązania, które zaspokaja najważniejsze potrzeby obu stron.
Łączenie wymaga obustronnych koncesji, oczekiwanych najczęściej w sprawach o mniejszym znaczeniu.
Jest to rozwiązanie trudniejsze niż dopasowanie, gdyż wymaga nowego ujęcia problemu - nie wystarczy po prostu zrezygnować z części swoich postulatów. Konieczne jest większa znajomość obu stron, ich interesów całościowych i hierarchii ważności
Podstawową rzeczą, jakiej wymaga realizacja strategii łączenie jest znalezieniem prawdziwych źródeł rozbieżności oraz poszukiwaniem nowych ujęć ich pogodzenia.
Podsumowując, negocjacje integracyjne warto prowadzić gdy
1. obie strony dążą do ambitnych celów,
2. potrzebne jest stałe, stabilizujące sytuację rozwiązanie,
3. strony mają tendencję do pogłębiania dobrych relacji między sobą,
4. uwzględnia się interesy szerszej społeczności
5. istnieje możliwość integracji, tj. kilka a nie jedna sprawa do wynegocjowanie (w rozmowach jednowymiarowych potencjał integracyjny jest niewielki).