Konspekt do wykładów
Część IV
7. Nowoczesne koncepcje zarządzania
7.1. Benchmarking
Wzrost konkurencji i postępująca globalizacja wymaga od przedsiębiorstw ciągłego śledzenia poczynań rywali i podejmowania na tej podstawie działań, których celem jest minimalizowanie pojawiających się różnic w zakresie efektywności prowadzonych procesów.
Przykładem jednej z najbardziej popularnych metod doskonalenia organizacji, opartej na prowadzeniu systematycznej analizy działań podejmowanych przez konkurentów, jest benchmarking.
Benchmarking jest procesem polegającym na doskonaleniu efektywności własnej organizacji poprzez identyfikowanie, analizowanie, adaptowanie i wdrażanie rozwiązań stosowanych przez organizacje najbardziej efektywne w skali świata.
Benchmarking nie polega na prostym identyfikowaniu najlepszych rozwiązań. Idzie dużo dalej, ponieważ zakłada pogłębioną analizę własnych osiągnięć, następnie wykonanie podobnej analizy osiągnięć partnera, a dopiero potem wdrożenie u siebie podpatrzonego u niego rozwiązań.
Cele benchmarkingu
Celem benchmarkingu jest znaczące poprawienie efektywności określonej funkcji, specjalności zawodowej lub procesu. Benchmarking umożliwia:
stawianie ambitnych celów;
przyśpieszenia tempa zmian;
przezwyciężenie niechęci do pomysłów powstałych poza firmą, wyjście na zewnątrz;
zidentyfikowanie głównych procesów;
zwiększanie satysfakcji klientów i przewagi konkurencyjnej;
lepsze rozpoznawanie własnych atutów i słabych stron poprzez właściwszą samoocenę;
opieranie klimatu porozumienia na faktach i dochodzeniu do konsensusu;
podnoszenie umiejętności posługiwania się w zarządzaniu odpowiednimi miernikami.
Podstawowe rodzaje benchmarkingu
Benchmarking produktowy - służy głównie do realizacji strategii imitacji w dziedzinie produktu. Analiza dotyczy stopnia zaspokojenia potrzeb klienta oraz przyjętych nowatorskich rozwiązań konstrukcyjno-technologicznych.
Benchmarking funkcjonalny - polega na poszukiwaniu, poza zajmowanym przez dany podmiot sektorem punktów odniesienia dla poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa.
Wśród głównych dziedzin, na których skupia się benchmarking funkcjonalny można wyróżnić zarządzanie jakością, kwestie związane z podnoszeniem efektywności oraz strategie marketingowe.
Benchmarking procesowy - polega głównie na doskonaleniu zarządzania operacyjnego i dążeniu, poprzez to, do podnoszenia efektywności i konkurencyjności. Podstawą jego jest analiza procesów liderów rynkowych pod względem kosztów oraz sposobów kreowania wartości dla klienta.
Benchmarking organizacyjny - wykorzystywany jest głównie w procesach restrukturyzacji i doskonalenia organizacji. Usprawnienie struktur organizacyjnych pozwala na sprawniejsze zarządzanie procesami zachodzącymi w danym przedsiębiorstwie.
Benchmarking strategiczny - jest to porównanie poziomów zarządzania przedsiębiorstwem. Porównuje się tu wizję, misję oraz przyjęte przez liderów rynkowych strategie marketingowe w celu identyfikacji kluczowych czynników ich powodzenia.
Benchmarking wewnętrzny - polega na porównywaniu sposobów realizacji tych samych funkcji w różnych komórkach organizacji. Ten rodzaj benchmarkingu sprawdza się w przypadku dużych międzynarodowych podmiotów. Pozwala na wykazanie wewnętrznych różnic i stosunkowo łatwe, dzięki ułatwionemu dostępowi do danych, określenie wzorców dla przeprowadzenia dalszej procedury ulepszającej.
Benchmarking konkurencyjny - to wyjście z porównaniami do otoczenia. Ponieważ porównania dokonywane są z bezpośrednimi rywalami rynkowymi podstawową trudnością jest niewątpliwie dostęp do danych źródłowych.
Benchmarking ogólny ( horyzontalny ) - to szczególny przypadek porównań o charakterze funkcjonalnym, zakładający istnienie procesów, których przebieg jest identyczny, niezależnie od rodzaju działalności jakim zajmują się dane podmioty.
Wady i zalety poszczególnych rodzajów benchmarkingu
Rodzaj benchmarkingu |
Zalety |
Wady |
Wewnętrzny |
- względnie łatwy dostęp do informacji; - dobre wyniki w zróżnicowanych przedsiębiorstwach |
- zawężone pole widzenia; - uprzedzenia w firmie; |
Odnoszący się do konkurencji |
- pozyskanie istotnych informacji; - porównywalność produktów lub/i procesów; - względnie wysoka akceptacja ze strony załogi; - możliwość określenia swej pozycji wśród konkurencji; |
- trudności w pozyskiwaniu wiarygodnych danych; - niebezpieczeństwo kopiowania wąskich praktyk branżowych; |
Funkcjonalny ( odnoszący się do firm spoza branży ) |
- względnie duża możliwość znalezienia innowacyjnych rozwiązań; zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu nowych idei ( pomysłów ); |
- stosunkowo trudne wdrożenie; - problem porównywalności; - czasochłonna analiza; |
Metodyka benchmarkingu
Zastosowanie benchmarkingu, niezależnie od jego rodzaju wymaga od realizatorów systematycznego postępowania najczęściej ujętego w określone procedury.
Najbardziej szczegółowo przedstawia metodykę benchmarkingu G.J. Balm. Obejmuje ona aż 15 etapów pogrupowanych w pięć podstawowych faz:
Autoanaliza:
określenie klientów;
ustalenie dobrych mierników;
skontrolowanie i ulepszenie procesu;
Prebenchmarking
ustalenie priorytetów i dokonanie wyboru przedmiotu benchmarkingu;
wybranie partnera do benchmarkingu;
dobranie różnych źródeł informacji;
Benchmarking
zebranie i uporządkowanie danych;
ustalenie odchyleń w stosunku do wyników bieżących;
oszacowanie przyszłych wyników;
Postbenchmarking
przedstawienie wyników benchmarkingu;
ustalenie celów i określenie planu działania;
wdrożenie udoskonaleń i zapewnienie sukcesu;
Przegląd i dostosowanie
skontrolowanie integracji benchmarkingu;
oszacowanie zaawansowania wdrożenia i reaktualizacja celów;
realizacja zaktualizowanych celów i powrót do etapu pierwszego.
Procedura benchmarkingu
L.p. |
Etap |
Składowe etapu |
1. |
Planowanie |
|
2. |
Analiza |
|
3. |
Integracja |
|
4. |
Implementacja |
|
5. |
Okres dojrzałości |
|
Pierwszym etapem benchmarkingu jest dobre zaplanowanie procesu. Na tym etapie działania szczególne znaczenie ma stworzenie właściwego zespołu benchmarkingowego oraz odpowiedni podział zadań między jego członków. Na tym etapie należy również ustalić, co ma być przedmiotem porównań z najlepszymi.
Po dokonaniu wyboru partnera benchmarkingu należy ustalić sposoby pozyskania danych do porównań i zebrać je. Głównymi źródłami informacji są;
pracownicy własnego przedsiębiorstwa;
klienci;
dostawcy;
dystrybutorzy;
prasa fachowa;
konsultanci, szkolenia i seminaria;
wywiadownie gospodarcze i stowarzyszenia branżowe.
Drugi etap benchmarkingu to analizowanie. Rozpoczynamy je od ustalenia odchyleń w porównywalnych elementach pomiędzy podmiotem stanowiącym wzorzec, a naszą firmą.
Druga część etapu to ustalenie przyszłych poziomów efektywności.
Kolejny etap procedury to faza integracji, na którą składają się dwa etapy: rozpowszechnienie wyników benchmarkingu oraz ustalenie celów funkcjonalnych. Działania takie są konieczne dla uzyskania poparcia oraz zaangażowania pracowników na wszystkich szczeblach organizacji.
Ostatni etap procesu to implementacja, zamierzonych przedsięwzięć. Samo wdrożenie musi zostać najpierw dobrze zaplanowane, a następnie przeprowadzone. Może się ono odbyć zarówno przy wykorzystaniu istniejącej w firmie struktury hierarchicznej, jak i przez powołany specjalnie do tego celu zespół zadaniowy.
Informacyjne wspomaganie benchmarkingu
Podstawową trudnością w realizacji benchmarkingu jest pozyskanie użytecznych informacji, umożliwiających realizację „uczenia się”.
Źródła informacji w benchmarkingu
Źródła bezpośrednie |
Źródła pośrednie |
|
|
Ograniczenia benchmarkingu
Realizacja benchmarkingu może napotkać na pewne ograniczenia, przeszkody:
benchmarking, traktowany jako narzędzie pozwalające, przez naśladownictwo, jedynie zminimalizować dystans do konkurentów, nie prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej, a co więcej powoduje ograniczenie innowacyjności i kreatywności pracowników podmiotu;
czasami mogą zaistnieć poważne trudności w uzyskaniu dostępu do potrzebnych informacji;
zebranie informacji wymaga dużego wysiłku i czasu oraz poniesienia kosztów;
istnieją etyczne i prawne ograniczenia w pozyskiwaniu informacji, np. podsłuch
7.2. Outsourcing
"Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili. Powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej"
Henry Ford
Pojęcie outsourcingu
Pojęcie outsourcingu wywodzi się z połączenia dwóch słów angielskich: outside - zewnętrzny, zewnątrz, od zewnątrz i resource - zasoby, zapasy, środki, możliwości.
Outsourcing to strategia przekazywania części prac na zewnątrz przedsiębiorstwa w celu obniżenia kosztów funkcjonowania. To wykorzystywanie zasobów zewnętrznych sprowadzające się do powierzenia niektórych elementów organizacji firmy innym firmom do odpłatnego zarządzania i wykonywania za nich określonych funkcjonalnych zadań. Obecnie outsourcing ma największe zastosowanie w sferze usług komputerowych (IT). Outsourcing stosowany jest zwykle, gdy zasoby zewnętrzne są dostępne, wysokiej jakości i tańsze od wewnętrznych. Każda firma realizuje co jakiś czas określony projekt, który wymaga zatrudnienia zewnętrznych ekspertów, którzy dysponują niezbędną wiedzą i doświadczeniem w realizacji podobnych projektów oraz umiejętnościami koordynacji i zarządzania projektami.
I tak to się zaczęło ...
Chociaż outsourcing powszechnie uważany jest za wynalazek XX wieku, to jego elementy odnaleźć można znacznie wcześniej. Za pewną formę outsourcingu można uznać na przykład powierzanie zakonom przez władców państw europejskich organizacji struktur edukacyjnych. Firma Aleksandra Haysa, świadcząca usługi z zakresu logistyki i archiwizacji danych, rozpoczęła swoją działalność w połowie XVII wieku. Z całą pewnością korzystał z outsourcingu Napoleon, który zlecał prywatnym firmom dostawy amunicji na pola bitew oraz zbieranie rannych.
Sławny potentat samochodowy, Henry Ford, już w latach 20-stych minionego wieku sformułował słynną zasadę outsourcingu: "Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili. Powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej". Potrzeba było nieco ponad pół wieku, by zasada ta stała się mottem ogólnoświatowego rynku.
Początki outsourcingu sięgają lat siedemdziesiątych, gdy pojawił się - jak większość innowacji w zakresie zarządzania - w Stanach Zjednoczonych. Początkowo objął głównie sfery związane z zaawansowanymi technologiami informatycznymi - z powodu bardzo wysokich kosztów nadążania za nieustannymi zmianami technicznymi. W miarę nakręcania spirali wyścigu technologicznego coraz więcej przedsiębiorstw dochodziło do wniosku, iż nie są w stanie stać się ekspertami w więcej niż jednej, dwóch dziedzinach podstawowych. Doprowadziło to do wyzbywania się przez przedsiębiorstwa różnych działów swojej działalności (głównie działalności pomocniczej) i powierzaniu ich specjalistom. Zmieniła się wyraźnie struktura wielkich korporacji, które coraz częściej stanowią globalny szkielet, z tysiącami małych firm partnerskich.
Pół wieku po Fordzie, R. Perrot zaczął kupować od dużych, skomputeryzowanych firm niewykorzystane moce obliczeniowe, by następnie sprzedać je firmom nie posiadającym własnych komputerów. Jego sukces zachęcił innych biznesmenów. Dziś większość firm z listy "Fortune 500" korzysta z usług outsourcingowych.
W 1996 roku firmy amerykańskie przeznaczyły na outsourcing ponad 100 miliardów USD.
Rok później wartość usług outsourcingowych osiągnęła na rynku europejskim ponad 15 miliardów USD, a szacuje się, że pod koniec 2001 roku przekroczy sumę 27 miliardów USD.
Przewiduje się, że globalne wydatki na outsourcing w roku 2001 osiągną 318 miliardów USD.
W połowie lat 40-stych XX wieku zaledwie 20% wartości dodanej przeciętnej amerykańskiej firmy produkcyjnej pochodziło od zewnętrznego partnera. Obecnie wskaźnik ten wynosi ponad 60%. Obecnie ponad 90% organizacji gospodarczych wykorzystuje w swojej działalności outsourcing przynajmniej w jednej dziedzinie.
Zastosowania
Podstawę podjęcia decyzji o skorzystaniu z usług firm outsourcingowych stanowi precyzyjna i dogłębna analiza funkcjonowania firmy, pozwalająca określić tzw. "core business" - istotę i jądro jej aktywności. Dla każdej firmy - zwłaszcza działającej w warunkach wysokiej konkurencyjności - najważniejsza jest koncentracja na strategii służącej realizowaniu jej podstawowych celów. Jeżeli czynności związane z funkcjami ubocznymi pochłaniają zbyt wiele zasobów ludzkich i finansowych, wtedy warto zastanowić się, czy zlecenie ich firmie lub firmom zewnętrznym nie jest przypadkiem wariantem korzystniejszym... Zasada jest jedna - ważne działania i funkcje o znaczeniu strategicznym muszą pozostać pod bezpośrednią kontrolą firmy. Całą resztę możemy powierzyć organizacjom i przedsiębiorstwom outsourcingowym.
Firmy outsourcingowe służą zwykle pomocą i profesjonalnym doradztwem w definiowaniu zakresu outsourcingu. Klient może wybrać outsourcing pełny lub selektywny. Outsourcing pełny oznacza objęcie przez firmę zewnętrzną całego zakresu usług, związanych z danym obszarem działalności. Może to być organizacja i nadzorowanie struktur związanych z prowadzeniem i przesyłaniem dokumentacji, obsługa klienta, prowadzenie księgowości, rozliczanie podatków, ale także ochrona, catering, lub ... sprzątanie. Jeśli klient życzy sobie skorzystać z outsourcingu selektywnego, dokonuje wyboru obszarów objętych umową. Pozwala to na maksymalne dopasowanie usług przedsiębiorstwa zewnętrznego do aktualnych potrzeb firmy i wybranie najkorzystniejszej opcji, spośród oferowanych przez zleceniobiorcę wariantów.
Najpowszechniejsze obecnie obszary zastosowania outsourcingu związane są z tymi dziedzinami i technologiami, które wymagają przy wdrożeniu sporych nakładów finansowych. Należą do nich:
outsourcing procesów biznesowych - oznacza przekazywanie wyspecjalizowanej firmie zewnętrznej, posiadającej właściwy potencjał kadrowy, technologiczny i finansowy, całości zadań związanych z realizacją funkcji operacyjnych niezbędnych do realizacji procesu biznesowego stojącego za oferowanym produktem. Choć jest to outsourcing pełny, by nie nazwać go totalnym, to jego zleceniodawca nie traci tożsamości gdyż zachowuje kontrolę nad definicją produktów, marką, prowadzi ich marketing, dysponuje niezbędnymi koncesjami, licencjami. Outsourcing w takim wydaniu dotyczy najczęściej wszelkich procesów realizowanych w tle transakcji zawieranych pomiędzy daną organizacją a jej klientem. Składają się na niego selektywne zadania opisane poniżej wykonywane w oparciu o unikalne rozwiązania systemowe i procesowe opracowane przez firmę outsourcingową specjalnie dla realizacji danego procesu biznesowego. W tym wypadku jej związek z organizacją zlecającą oznacza nie tylko wspólne dążenie do ograniczenia kosztów lecz także a może przede wszystkim wspólny sukces rynkowy oparty o unikalne wartości wypracowane przez firmę outsourcingową do realizacji usług zleceniodawcy.
outsourcing CRM - Customer Relationship Management czyli zarządzanie w imieniu zleceniodawcy relacją z jego klientami lub może słuszniej - kształtowanie i utrzymywanie tej relacji. Obejmuje nawiązywanie i/lub utrzymywanie w imieniu organizacji kontaktu z klientem, tak przyszłym jak i już korzystającym z jej usług lub produktów. Kontakt ten generalnie obejmować może komunikację pisemną, bezpośrednią, telefoniczną i elektroniczną (internetową). Jego fragmenty dotyczą selektywnych zadań, a więc kancelarii, biura obsługi klienta, centrum kontaktu telefonicznego (call centre) czy elektronicznego. W nowoczesnym podejściu do outsourcingu, CRM oznacza on nie tyle kontakt z klientem i udzielanie mu informacji lub wyjaśnień, ile bezzwłoczne rozwiązywanie jego problemów. Jest to możliwe dzięki integracji systemów informatycznych oraz interakcji procesów organizacji zlecającej i firmy outsourcingowej.
outsourcing w przetwarzaniu i zarządzaniu informacją - to przekazywanie, przyjmowanie, przetwarzanie, magazynowanie i udostępnianie informacji pisemnej, ustnej lub elektronicznej. W przypadku dokumentów papierowych oznacza nie tylko ich sortowanie, kategoryzowanie i przechowywanie, lecz najczęściej wiąże się z konwersją zawartej na nich informacji do postaci elektronicznej i elektroniczną archiwizację (skanowanie i składowanie) oryginałów. Podobnemu przetworzeniu, choć inaczej realizowanemu, będą podlegać dokumenty głosowe. Firma outsourcingowa podchodząca w sposób kompletny do tego zagadnienia, tworzy zgodnie z potrzebami organizacji system dystrybucji i udostępniania informacji, przetworzonej w taki sposób, aby była bezzwłocznie dostępna uprawnionym osobom. Podejmie się także takiego jej przetworzenia, aby dostarczyć ją w oczekiwanej postaci. Outsourcing taki nierozerwalnie wiąże się z outsourcingiem CRM i IT.
outsourcing IT - zlecenie wdrożenia i obsługi nowoczesnych technologii w firmie, co pozwala na wykorzystanie gotowego parku maszynowego, oprogramowania oraz profesjonalistów, obsługujących sprzęt - bez ogromnych inwestycji. Zlecenie zarządzania infrastrukturą informatyczną pozwala zoptymalizować koszty, zapewnia dostępność rozmaitych aplikacji, zmniejsza do minimum ryzyko awarii systemu oraz gwarantuje stały serwis, udostępnia także tzw. ruchome biura, obsługujące system zastępczy i centra kopii zapasowych.
outsourcing w Internecie - oferowany jest tu dostęp do wspólnej sieci komputerowych wielu przedsiębiorstw, dzierżawa gotowych systemów, wspomagających zarządzanie, czasu i pamięci na serwerach. Firmom outsourcingowym powierza się również zarządzanie systemem i siecią, aplikacjami, środowiskiem komputerów osobistych, obsługę dostępu do Internetu czy centrum przetwarzania danych. Outsourcing obejmuje także działania związane z kreacją i aktualizacją stron WWW.
outsourcing w e-commerce - pozwala na dostarczanie całościowych rozwiązań e-businessowych typu "end-to-end" przez specjalistów zewnętrznych. Rynek elektroniczny to dziedzina rozwijająca się tak dynamicznie i w sposób tak nieprzewidywalny, że wymaga szczególnych kwalifikacji i wysoce fachowej wiedzy. Oferowane są tu profesjonalne usługi w zakresie obsługi baz danych, zarządzania informacją, ochrony danych, ich interpretacji i przetwarzania.
outsourcing funkcji kadrowych - znajduje zastosowanie w firmach, w których rozbudowa struktur administracyjnych wymaga bardzo dużych nakładów finansowych i nadmiernie angażuje pracowników. Firmy outsourcingowe mogą przejąć administrację funkcjami kadrowymi, rekrutację, marketing personalny czy nawet organizację szkoleń.
outrourcing płac (payroll) - to przejęcie przez firmę outsourcingową obsługi listy płac. Wiąże się to z dostępem do nowoczesnego sprzętu i oprogramowania, co znacznie usprawnia procesy administracyjne, a także pozwala na korzystanie z fachowej wiedzy specjalistów od prawa pracy i zagadnień związanych z ubezpieczeniem.
leasing pracowniczy - stosuje się w przypadkach okresowego zwiększenia zapotrzebowania firmy na pracowników szeregowych, bądź - częściej - fachowców w jakiejś konkretnej dziedzinie. Usługa outsourcingowa polega tu na oddelegowaniu własnych pracowników firmy zewnętrznej do pracy na rzecz klienta. Pracownicy ci często pozostają w firmie macierzystej i pracują na swoich stanowiskach, wykorzystując sprzęt i oprogramowanie, do wykonywania zleconych przez klienta zadań. Usługodawca przejmuje na siebie obsługę prawno-administracyjną, pozostając prawnym pracodawcą oddelegowanych pracowników. Liczba pracowników może zostać idealnie dopasowana do potrzeb zleceniodawcy, a struktura kosztów zostaje zoptymalizowana.
Outsourcing może zatem mieć zastosowanie w następujących dziedzinach:
usługi internetowe
kompleksowe usługi informatyczne
usługi księgowe
usługi finansowo-analityczne
zarządzanie projektami w zakresie controllingu
zarządzanie jakością
zarządzanie projektami w zakresie restrukturyzacji lub reorganizacji
zarządzanie projektami w zakresie informacji i zarządzania
zarządzanie personelem
zarządzanie dokumentami
zarządzanie projektami informatycznymi
administracja
logistyka
badania marketingowe
reklama
public relations
szkolenia
i wielu innych.
Niewątpliwe korzyści
Korzystanie z usług outsourcingu, daje firmie przede wszystkim możliwość sięgnięcia po łatwo dostępne, relatywnie niedrogie i charakteryzujące się bardzo wysoką jakością oraz nierzadko stanowiące unikatową wartość zasoby zewnętrzne. W efekcie przynosi to:
redukcję kosztów
możliwość maksymalnej koncentracji na podstawowych celach i zadaniach firmy
zwiększenie wydajności i podniesienie jakości usług w oparciu o doświadczenie oraz specjalizację firm świadczących je
specjalizację pracy
dostęp do najnowszych osiągnięć technologii
utrzymanie na niższym poziomie zatrudnienia, przy zapewnieniu jednocześnie wykfalifikowanego personelu do zadań podstawowych
zmniejsza nakłady inwestycyjne na utrzymanie bazy technicznej powierzonych działalności
odciąża różne działy firmy np. zaopatrzenie, rekrutację itd.
Dlaczego outsourcing jest tak korzystną strategią?
Podjęcie decyzji o outsourcingu jest dla firmy decyzją strategiczną, co oznacza, że należy opierać się na metodach strategicznych, jak np. analiza porównawcza, benchmarking, krzywa doświadczeń. Badania przeprowadzone w 47 krajach wskazują, że w wyniku podpisania umowy outsourcingowej zleceniodawca może odnieść wiele korzyści. W zależności od tego w jakiej sferze działalności firmy będzie obowiązywał outsourcing mogą to być następujące korzyści:
pozwala obniżyć koszty, ponieważ firma nie musi ponosić wydatków na tworzenie i utrzymywanie stanowisk pracy oraz związanych z tym nakładów na ubezpieczenia zdrowotne, emerytalne czy szkolenia. Firma outsourcingowa ponosi także wszelkie koszta wynikające z choroby, urlopów wypoczynkowych oraz wychowawczych swoich pracowników.,
powierzenie części organizacji firmy grupie fachowców, którzy wiedzą, umiejętnościami i doświadczeniem przewyższają zwykle naszych pracowników. Firma outsourcingowa wykonując podobne czynności w wielu firmach może zatrudnić lepszych fachowców, ponieważ jest konkurencyjna płacowo,
uzyskamy większą stabilność opieki nad powierzonym majątkiem i funkcjami organizacyjnymi naszej firmy - brak uzależnienia od choroby, urlopu, opieki nad dzieckiem.
ma wpływ na znaczne zmniejszenie wysokości inwestycji. Nie trzeba angażować kapitału firmy w stworzenie infrastruktury, niezbędnej do realizacji określonych zadań. Dysponuje nią przedsiębiorstwo outsourcingowe, któremu firma płaci wyłącznie za wykonanie usługi.
możliwość korzystania z usług ekspertów o dużym doświadczeniu i fachowości, których zatrudnienie byłoby zbyt drogie i nieracjonalne. Ponadto specjaliści z przedsiębiorstwa outsourcingowego korzystają ze sprzętu, oprogramowania, baz danych oraz całego know-how i wszelkich zasobów, dostępnych w firmie zewnętrznej,
umowa z firmą outsourcingowa to więcej niż zatrudnienie pojedynczego fachowca. Specjalista skierowany do współpracy z przedsiębiorstwem korzysta z całej wiedzy zgromadzonej w firmie doradczej, z firmowych baz danych oraz z porad innych ekspertów,
możliwość obejścia blokady etatów. Przy wykonywaniu pracy specjalista korzysta ze stanowiska pracy, oprzyrządowania i oprogramowania firmy outsourcingowej,
bardziej efektywne wykorzystanie czasu pracy - firma outsourcingowa pracuje wtedy, gdy pojawia się konkretne zadanie do wykonania. Jeśli istnieje taka potrzeba - także w weekendy, bez naliczania godzin nadliczbowych. Dzięki temu firma korzystająca z usług outsourcingu może utrzymać optymalną liczbę etatów, jednocześnie zapewniając sobie wystarczającą liczbę odpowiednio wykwalifikowanego personelu.,
gwarantuje rzetelną ochronę powierzonych do opracowania danych. Nie pojawia się przy tym możliwość uzależnienia firmy od osoby, która - mając dostęp do poufnych informacji - może w przypadku wystąpienia sytuacji konfliktowej zaszkodzić swojemu (zwykle byłemu) pracodawcy,
łatwy dostęp do najnowszych technologii informatycznych, w przypadku outsourcingu informatycznego,
uwalnia menadżerów od czasochłonnych czynności administracyjnych i umożliwia koncentrację uwagi na podstawowej działalności firmy,
pozwala utrzymać pożądany poziom etatów, zapewniając jednocześnie wystarczającą liczbę odpowiednio wykwalifikowanego personelu,
pomaga zwiększyć wydajność całej struktury organizacyjnej firmy (wszystkich jej komórek organizacyjnych), dzięki zleceniu wykonania rutynowych i czasochłonnych zadań podmiotom zewnętrznym. Firma może całkowicie skoncentrować się na swej podstawowej działalności,
zapewnia wysoką jakość usług w oparciu o dotychczasowe doświadczenia oraz specjalizację firm świadczących omawiane usługi,
może wpłynąć na wyraźne zmniejszenie wysokość inwestycji, bo płacisz za usługę, a nie musisz inwestować w infrastrukturę. W każdym razie nie ma potrzeby natychmiastowego i trwałego angażowania kapitału firmy w sferę obsługiwaną przez outsourcing,
ryzyko starzenia się technologii spada na barki firmy outsourcingowej
dostęp do najnowszych osiągnięć z dziedziny zarządzania i organizacji, a także wyspecjalizowanej, nowoczesnej technologii. Ryzyko związane z jej starzeniem się ponosi firma outsourcingowa, na którą spadają wszelkie koszty, związane z jej modernizacją.,
wsparcie telefoniczne, możliwość korzystania z najnowszych osiągnięć z dziedziny przesyłania usług teleinformatycznych itp.
To, co dla organizacji zlecającej stanowi tylko koszt, dla firmy outsourcingowej oznaczać musi także zysk. Ta naturalna zasada wymusza podnoszenie efektywności procesów, które - ze względu na brak właściwego warsztatu i konieczność zbytniego absorbowania zasobów ludzkich i finansowych firmy - nie mogłyby być odpowiednio kontrolowane przez zleceniodawcę. Dotyczy to także procesów na tyle kosztownych, że inwestowanie w nie zostaje znacznie ograniczone przez uwarunkowania wewnętrznej polityki finansowej firmy. Outsourcing jest tutaj idealnym rozwiązaniem, które pozwala znacząco podnieść jakość świadczonych usług, bez konieczności samodzielnego tworzenia struktur, wymagających sporych nakładów i obciążania firmy dodatkowymi zadaniami.
Jak to się robi
Powodzenie umowy outsourcingowej w znacznej mierze zależy od jej fazy początkowej. Powierzenie firmie outsourcingowej całości zadań, związanych z daną sferą działalności firmy-zleceniodawcy, wymaga przede wszystkim obustronnego zaufania. Gwarancją powodzenia jest także maksymalnie precyzyjne określenie przez zleceniodawcę rodzaju i zakresu usług, jakie świadczyć ma przedsiębiorstwo outsourcingowe.
Outsourcing powinien być wdrażany etapami i wszystkie one powinny zostać bardzo dokładnie opisane w umowie. Jest to ważne także z innego względu - umowa taka jest zwykle długookresowa i wiąże ze sobą firmy na wiele lat.
Główne cechy umowy outsourcingowej:
umowa długookresowa stała,
jednorazowe wynagrodzenie za przygotowanie koncepcji oraz opracowanie i zestawienie systemów,
wynagrodzenie stałe zryczałtowane lub proporcjonalne do zmiennego wolumenu,
płatności regulowane w ratach miesięcznych,
wynagrodzenie dodatkowe za każdą godzinę przepracowaną ponad limit lub za wolumen przetworzony ponad zadeklarowany limit dzienny lub miesięczny.
Kolejne etapy wdrażania umowy outsourcingowej:
etap I - zdiagnozowanie stanu struktur, podlegających przekazaniu firmie outsourcingowej, zaproponowanie koncepcji usprawnienia procesów.
etap II - podpisanie umowy w formie wstępnej lub docelowej, zależnie od stopnia komplikacji powierzonych zadań, opisującej warunki współpracy i definiującej okres pilotowy (zwykle 3 do 6 miesięcy) oraz okres docelowy (zwykle 3 do 10 lat).
etap III - przygotowanie i zestawienie niezbędnych systemów oraz realizacja zadań w okresie pilotowym, a także uporządkowanie i reorganizacja struktur oraz wypracowanie procedur obustronnej współpracy.
etap IV- analiza przebiegu i warunków dotychczasowej współpracy, akceptacja okresu pilotowego i ewentualne wprowadzenie poprawek do umowy.
etap V- realizacja postanowień umowy w okresie docelowym i przejęcie całości powierzonych zadań przez firmę outsourcingową.
Podstawową sprawą w outsourcingu jest wybór przedsiębiorstwa kooperującego. W kontaktach z kooperantami zaleca się:
zawierać umowy na zasadach równości i obopólnych korzyści,
rozszerzać usługi świadczone przez kooperantów na logistykę i magazynowanie,
zwiększać odpowiedzialność dostawców za zapewnienie odpowiedniej jakości,
wykorzystywać innowacyjne możliwości systemów informacyjnych,
rozwijać partnerską współpracę na szczeblu operacyjnym.
Z wyborem przedsiębiorstwa kooperującego wiąże się ryzyko. Aby zminimalizować to ryzyko, trzeba odpowiedzieć sobie na następujące pytania:
czy przedsiębiorstwo decydujące się na outsourcing nie utraci swoich kluczowych kompetencji,
czy współpraca z kooperantem będzie stabilna w dłuższym okresie, czy zapewniono sobie możliwość wycofania się z umowy kooperacyjnej,
czy z upływem czasu nie osłabnie lojalność partnera.
Blaski i cienie outsourcingu
Outsourcing ma licznych zwolenników w Stanach Zjednoczonych. Również w Europie i Japonii wiele przedsiębiorstw ogranicza produkcję części we własnych zakładach i korzysta z usług kooperantów. Głównym argumentem przemawiającym za outsourcingiem jest obniżka kosztów. Dlatego nie dziwi polityka Mercedesa, ponieważ koszty pracy w Niemczech należą do najwyższych na świecie. W Europie i Stanach Zjednoczonych outsourcing ma charakter operacyjny. Natomiast w Japonii ma on charakter strategiczny, ponieważ wysiłki firm skupiają się wokół kluczowych kompetencji.
Taki system partnerstwa jak outsourcing może jednak rodzić problemy. Oznacza on na ogół rezygnację z dwóch kluczowych instrumentów konkurencji, jakimi są poufność i swoboda działania. Firma przekazująca plany produkcyjne dostawcy nie może wykluczyć, że poinformuje on o nich któregoś z rywali. Wzajemne uzależnienie oznacza konieczność wkalkulowania trudności w przypadku podniesienia cen przez dostawcę lub jego bankructwo. Trudne jest także zarządzanie w warunkach takiej ścisłej współpracy, bowiem wymaga wiele wysiłku, a zarządzanie firmami o różnych kulturach, strategiach może okazać się nie wykonalne.
Ponadto są pewne ograniczenia outsourcingu. Nie należy zlecać na zewnątrz procesów, które decydują o przewadze konkurencyjnej firmy. Koncern Coca-Cola nie pozbędzie się receptury na ekstrakt najsłynniejszego napoju, a korporacja Philips nie sprzeda swojej „dywizji” badawczo-rozwojowej.
Nie należy też przekazywać na zewnątrz prac opartych na zasobach specjalnych, trudno dostępnych, będących w posiadaniu nielicznej grupy konkurencyjnej. Ryzykowne jest zlecanie partnerom zewnętrznym prac o wysokiej rentowności, nawet gdy nie są one związane z podstawowym profilem działalności przedsiębiorstwa.
Jak się okazuje wiele przedsiębiorstw odnoszących największe sukcesy na rynku, nie stosuje outsourcingu i woli mieć jak największy udział własny w produkcie końcowym.
W wyniku przeprowadzonych badań nad outsourcingiem nasuwa się wniosek, iż decyzja w zakresie korzystania z outsourcingu powinna być podjęta z rozwagą i bez pośpiechu. Jeżeli firma ma na celu krótkotrwałą obniżkę kosztów, a nie zdobycie przewagi konkurencyjnej, to może dojść do rozczarowania.
Zastosowanie outsourcingu pociąga za sobą określone skutki społeczne. Z badań wynika, że w 1993 roku wielkie koncerny amerykańskie, w wyniku zastosowania outsourcingu, zwolniły dziesiątki tysięcy pracowników. Równolegle w Stanach Zjednoczonych powstało 1,8 miliona nowych miejsc pracy - część z nich dzięki utworzeniu przedsiębiorstw kooperacyjnych. Wielu zwolnionych pracowników nie znalazło jednak zatrudnienia.
Podsumowanie
Reasumując należy stwierdzić, że outsourcing to odpowiedź na wspólny problem wielu firm - to wygrana walka o koszty, jakość, terminy, budżet inwestycyjny i o wspólnego klienta.
7.3. Reenginering
Twórcami koncepcji Business Process Reengineering (BPR), są M.Hammer I J.Champy. M.Hammer na pytanie, co jest myślą przewodnią reengineringu, odpowiedział następująco: „Organizacja procesu - to właśnie myśl przewodnia. To bardzo prosta idee” .
Według wspomnianych autorów reenginering jest nową koncepcją modelu przedsiębiorstwa. M.Hammer i J.Champy piszą, iż wszystkie zasady obowiązujące dotychczas w organizacji i zarządzaniu należy odrzucić. Menedżerowie powinni pozbyć się starych przyzwyczajeń, aby przygotować się do działania w nowych warunkach globalnej konkurencji.
M.Hammer twierdzi: „Reenginering sprawia, że przestają mieć znaczenie stare stanowiska pracy I schemat organizacyjny przedsiębiorstwa (działy, grupy). To twory poprzedniej epoki”. Należy, więc całkowicie uwolnić się od przeszłości, gdyż bez tego nie jest możliwy reenginering - radykalna kuracja przedsiębiorstwa.
Reenginering jest ostatnią deską ratunku dla wielu przedsiębiorstw. Pozwala na pozbycie się mało efektownych, przestarzałych metod gospodarowania i zarządzania.
DEFINICJA
„Reengineering to fundamentalne przemyślenia od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy (...) osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość” .
Business Process Reengineering to zorganizowanie przedsiębiorstwa na nowo (od podstaw). Jest to radykalna metoda polegająca na rozbiciu dotychczasowej struktury przedsiębiorstwa i zbudowaniu jej na nowoczesnych zasadach.
Reengineering wymaga spojrzenia na kluczowe procesy w przedsiębiorstwie poprzez perspektywę przydatności i funkcjonalności.
Metoda ta polega na przestawieniu organizacji ze struktur zadaniowych na procesowe i - podobnie jak w TQM - zorientowane zarządzanie na klienta. Konieczna jest segmentacja produktowa i rynkowa, np. podział na produkty i usługi o dużym stopniu złożoności i rutynowe, klientów indywidualnych i klientów instytucjonalnych.
Reengineering pozwala na pozbycie się zbędnych czynności, skrócenie cyklu produkcyjnego i poprawę jakości wyrobów. Dzięki bardziej efektywnemu wykorzystaniu zasobów i podniesieniu wydajności pracy jest on bardziej skuteczną techniką dającą lepsze rezultaty niż restrukturyzacja.
Restrukturyzacja jest, bowiem nastawiona na pozbywanie się nierentownych rodzajów działalności, często pojedynczych zakładów i zmniejszenia zatrudnienia, a jej efekty są czasowe.
Reengineering nie jest metodą doskonalenia istniejących procesów, ale tworzenie ich od nowa. Praca organizowana jest wokół wyników, a nie pojedynczych zadań. Procesy należy projektować kompleksowo - każdy etap powinien być jasno określony i wkomponowany tak, aby stanowił ogniowo łańcucha działań.
Reengineering obejmuje zmiany:
w relacjach z dostawcami,
w relacjach z klientami,
w relacjach z konkurentami,
pozycji na rynku i w sektorze .
Budowanie nowej organizacji metodą reengineeringu wymaga przebudowy:
procesu produkcyjnego,
procesu sprzedaży i obsługi serwisowej,
struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
systemu kierowania ludźmi,
sposobu komunikowania się w organizacji i podejmowania decyzji,
systemu informacyjnego w przedsiębiorstwie .
Filozofia reengineeringu opiera się na następujących podstawach:
główny nacisk postawiony jest na proces i minimalizację elementów w strukturze organizacyjnej nie powiększających wartości,
skala usprawnień jest bardzo duża, w wielu przedsiębiorstwach nawet radykalna,
organizacja struktur ukierunkowana jest na procesy, a nie na zadania,
ukierunkowanie na klienta połączone jest z filozofią jakości i realizacją oczekiwań nabywców,
ukierunkowanie na procesy oznacza poszukiwania procesów doskonałych lub racjonalizację,
metody działania to: tworzenie map procesów, benchmarking, samoocena na wszystkich szczeblach hierarchii organizacyjnej, wykorzystywanie metod twórczego myślenia .
Autorzy reengineeringu są zdania, iż wprowadzenie koncepcji w życie, powoduje przeobrażenia w różnych sferach działalności przedsiębiorstwa - organizacyjnej, motywacyjnej, kierowniczej.
Według ich koncepcji, miejsce komórek funkcjonalnych zajmują odpowiedzialne za proces (zespoły ludzi, współpracujące ze sobą przy realizacji całego procesy, a nie tylko określonych zadań). Nie składają się one z przedstawicieli poszczególnych komórek funkcjonalnych, lecz tworzą nową całość pod względem jakościowym. Dzięki temu skraca się czas realizacji zamówienia i klienci kontaktują się tylko z jednym zespołem, a nie z wieloma pracownikami jak w organizacji funkcjonalnej.
Zmieniają się zakresy działań, obowiązków - odpowiedzialności za realizację prostych czynności do współodpowiedzialności za wdrożenia całego procesu. Praca staje się bardziej wielowymiarowa - częściej dokonuje się zmian zakresów pracy dla poszczególnych ludzi; praca jest bardziej twórcza - wymaga to większych kwalifikacji, ale przynosi większą satysfakcję.
Reengineering ma dać pracownikom zadowolenie z tego, co robią, większe niż dotychczasowa praca. To z kolei sprawia, że koncentrują się na kliencie, którego zadowolenie staje się podstawową powinnością. Pracownicy mają większe uprawnienia, gdyż reengineering powoduje zmniejszenie liczby stanowisk kontrolnych, podobnie jak w zarządzaniu przez jakość. Wskutek ograniczenia kontroli zmienia się rola pracowników, pracownicy przyjmują odpowiedzialność za proces, musi być upoważniony do samodzielnego podejmowania decyzji (odpowiedzialność za pracę ponoszą wszyscy pracownicy zespołu). To wiąże się z koniecznością zatrudniania pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, motywacji, umiejętności współpracy z klientem. Pociąga to za sobą niejednokrotnie zmiany w systemie rekrutacji, szkoleń.
W przedsiębiorstwach zorganizowanych zgodnie z koncepcją reengineeringu pracownicy muszą wiedzieć nie tylko, jak wykonać daną pracę, ale przede wszystkim dlaczego ją wykonują.
Reengineering wprowadza również zmianę zasady wynagrodzenia, które opiera się na wynikach pracy a nie na aktywności. Obecność w pracy nie wystarcza. Podstawą awansowania pracownika są jego zdolności a płaci się za pracę.
Zarządzanie strukturą organizacyjną zastępowane jest przez zarządzanie i sterowanie procesami. Zmienia się w związku z tym rola kierownictwa organizacji na różnych szczeblach hierarchii. Zarząd firmy, na skutek spłaszczenia struktury, ma większy kontakt z klientami i jest bliżej pracowników. Daje to im możliwości kreowania nowego systemu wartości i pełnego zaangażowania w procesy. W większym stopniu kierownicy motywują, koordynują, komunikują, niż decydują i kontrolują.
Reengineering jest bardzo trudną i rewolucyjną metodą. Zmiany są głębokie, często drastyczne, powodzenie we wdrożeniu reengineeringu osiągają więc firmy o wysokiej kulturze zmian i zastosowania w większym zakresie najnowocześniejszej technologii informatycznej - sieci informatycznej, poczty elektronicznej itp.
Reengineering jest niewątpliwie wyzwaniem, tworzeniem nowej wizji firmy, organizacji równającej do najlepszych. Kierownictwo musi znać odpowiedzi na pytania: jaki jest koszt zmian? I jaki jest koszt braku zmian? Oraz jaki jest stopień zwrotu nakładów na wprowadzenie reengineeringu. Efekty wdrożenia reengineeringu wynoszą przeciętnie 50-80%, w niektórych przypadkach 100%.
Zasady reengineeringu
Tylko klienci dają wynagrodzenie - trzeba więc robić wszystko, aby ich zadowolić.
W przedsiębiorstwie ważne jest każde stanowisko - każdego konkretnego pracownika.
Obecność w firmie to nie jest praca; pracownik będzie oceniony za wartość, którą wytworzy.
Pracownik powinien rozwiązywać problemy i brać za to odpowiedzialność.
Pracownik jest członkiem zespołu; wspólnie z zespołem zyskuje i wspólnie traci.
Ciągłe dokształcanie to jedno z zadań pracownika.
Zarząd firmy, jego kierownicy motywują, koordynują, komunikują, niż decydują i kontrolują.
K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2003, s. 17
M. Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiębiorstwie, Warszawa 1996, s.16
G. Giereszewska, Zarządzanie strategiczne, WSPiZ, Warszawa 2000, s. 130
G. Giereszewska, Zarządzanie strategiczne, WSPiZ, Warszawa 2000, s. 129
Tamże, s. 130