Pyt.1 - Organizacja - może być społeczna, gospodarcza lub polityczna; grupa ludzi współpracujących ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów; wyodrębniony z otoczenia, wewnętrznie uporządkowany i powiązany między sobą zbiór elementów do których zaliczamy: ludzi, cele, zadania i wyposażenie. 3 znaczenia organizacji: rzeczowe(instytucjonalne) - całość złożona z ludzi wyposażonych w środki rzeczowe (aparaturę - narzędzia, maszyny materiały) których łączą określone więzi; atrybutowe(strukturalne) - oznaczające cechę przedmiotów złożonych; czynnościowe - stanowi rodzaj zorganizowanego działania, skierowanego na osiągnięcie określonych celów; sama czynność organizowania (wycieczki, konferencje)

Pyt.2 - Organizacja w znaczeniu rzeczowym - zespół ludzi powiązanych ze sobą wzajemnie oraz środkami i zasobami, którzy dążą do osiągnięcia wspólnego celu; znaczenie odnosi się do instytucji (przedsiębiorstwa, stowarzyszenia, partie); cechy: system otwarty, celowy, złożony, ustrukturyzowany, adaptacyjny (ma zdolność do przystosowania się do otoczenia), występuje efekt synergii (występowanie w systemie zupełnie nowych, specyficznych właściwości)

Pyt.3 - Podsystemy organizacji - Główne podsystemy: cele, struktura formalna, ludzie, technika. Występują zawsze choć w różnych formach, zależnościach i znaczeniach dla instytucji; nie są z góry założone; głownym podsystemem każdej organizacji są ludzie(cele, struktura i technika są podsystemami sztucznymi przez nich stworzonymi), są systemem naturalnym, wnoszą do organizacji swoje cele, umiejętności, inteligencje, postawy wobec rzeczywistości itp.

Pyt.4 - Otoczenie konkurencyjne organizacji - podmioty gospodarcze, mające z danym przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne; konkurenci bezpośredni(przedsiębiorstwa tego samego sektora), pośredni(producenci substytutów), potencjalni(przedsiębiorstwa chcące wejść do tego samego sektora); uczestnikami otoczenia konkurencyjnego(otoczenia bliższego, przemysłowe lub sektorowe) są także dostawcy przedsiębiorstwa i nabywcy; istnieje sprzężenie zwrotne między przedsiębiorstwem a podmiotami otoczenia - otoczenie tworzy ważne szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo przez swoje decyzje poprawia lub pogarsza warunki działania podmiotów otoczenia; analiza „pięciu sił” Portera - analiza otoczenia konkurencyjnego - punktowa ocena atrakcyjności sektora, analiza grup strategicznych, analiza cyklu życia sektora, analiza profilu ekonomicznego sektora, analiza potencjału globalizacyjnego sektora

Pyt.5 - Makrootoczenie organizacji - przedmioty, procesy i zjawiska znajdujące się poza otoczeniem konkurencyjnym przedsiębiorstwa, określające warunki jego funkcjonowania w danym kraju/regionie; nazywane otoczeniem dalszym lub globalnym; segmenty makrootoczenia: 1.ekonomiczne - wyznaczane przez kondygnację gospodarki narodowej i światowej; najważniejsze wskaźniki: stopa wzrostu PKB, poziom inflacji, spożycie indywidualne, poziom inwestycji, bilans handlowy, stopa bezrobocia, poziom zadłużenia kraju, kursy walutowe; 2.technologiczne - odzwierciedla postęp technologiczny i tempo zmian technologii oraz ich oddziaływanie na sektor i przedsiębiorstwo; 3.polityczne i prawne - zmiany w układach politycznych, rozwiązania legislacyjne decydujące o możliwości rozwoju i poziomie konkurencyjności całych sektorów gospodarki, obecność państwa w gospodarce, protekcjonizm, zmiany strukturalne w gospodarce, polityka przemysłowa, fiskalna i pieniężna, kształtowanie budżetu państwa, polityka socjalna, zdrowotna, edukacyjna; 4.społeczne - związane ze stylem życia ludzi, zmianami potrzeb konsumentów i priorytetów konsumpcyjnych, mody i tendencje wpływające na popyt; 5.demograficzne - zmiany w populacji społeczeństwa i poszczególnych grup społecznych, wiekowych, konsumentów, przynoszące w długim okresie skutki gospodarcze dla zasobów pracy, przygotowania nowych miejsc pracy, możliwości kształcenia, zapewnienia opieki zdrowotnej czy socjalnej, tworzenia nowych produktów w nowych sektorach; 6. międzynarodowe - układ współdziałania między czynnikami występującymi w otoczeniu krajowym i zewnętrznym dla danego kraju, regionalne układy gospodarcze, międzynarodowe przepływy kapitałowe i międzynarodowa konkurencja; 7.środowisko naturalne - stan środ. nat. kraju i regionu, szanse zagrożenia wynikające z konieczności jego ochrony, zmniejszenia zużycia dóbr nieodnawialnych

Pyt.6 - Podstawowe charakterystyki opisu oddziaływania otoczenia na organizację - podstawowe kategorie cech: 1.Zmienność i złożoność otoczenia. Otoczenie można opisać zgodnie z dwoma wymiarami: stopniem zmienności(zakres, w jakim otoczenie jest stosunkowo stabilne lub stosunkowo dynamiczne) i stopniem jednorodności(zakres, w jakim otoczenie jest stosunkowo proste lub stosunkowo złożone), nakładają się one na siebie określając poziom niepewności.

Proste	Najmniejsza niepewność	Umiarkowana niepewność
S. Jedno rodności
		Umiarkowana niepewność	Największa niepewność
Złożone Stabilne	S. zmienności	Dynamiczne

2.5 sił konkurencji: zagrożenie ze strony nowych przedsiębiorstw wchodzących na rynek, rywalizacja ze strony konkurentów, zagrożenie pojawieniem się produktów substytucyjnych, siła dostawców, siła klientów; 3.Zakłócenia w otoczeniu-org. Mogą planować sposób rozwiązywania problemów łączących się ze zmianami i zaburzeniami w pięciu siłach konkurencji.

Pyt.7 - Model niepewności Thompsona -

Pyt.8 - Charakterystyka 5 sił Portera - 1.Groźba pojawienia się nowych konkurentów: atrakcyjność sektora i/lub wiek sektora, bariery wejścia, ekonomika skali, efekt krzywej doświadczenia i uczenia się, poziom technologiczny, podzielność/niepodzielność inwestycji i wymogów kapitałowych, silne marki i lojalność odbiorców, skłonności istniejących firm do ataku na konkurentów, dostęp do zaopatrzenia i kanałów dystrybucji, regulacje prawne; 2.Siła przetargowa dostawców i odbiorców: stopień koncentracji sektora dostawcy/odbiorcy, walka konkurencyjna w sektorze dostawców / odbiorców, możliwość integracji wstecznej lub do przodu dostawców/odbiorców, uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy lub znaczenie danego wyrobu dla procesu technologicznego, niepowtarzalność wyrobu dostawcy, łatwość i koszt zamiany dostawcy, udział dostaw w kosztach, udział sprzedaży w zyskach; 3.Siła oddziaływania substytutów: ramy dla analizy porównawczej, groźba pojawienia się substytutów, wysokość barier wejścia, wysokość barier wyjścia, atrakcyjność i wiek sektora, szybkość postępu technologicznego; 4.Konkurencja w sektorze: liczba konkurentów, zasobność konkurentów, struktura udziałów w rynku, wielkość rynku, tempo wzrostu rynku, typowe strategie rynkowe, koszty zamiany ponoszone przez odbiorców przy przechodzeniu od jednego do drugiego konkurenta, koszty wyjścia z branży, stopień zróżnicowania produktów

Pyt.9 - Reakcja organizacji na otoczenie - zarządzanie informacją, odpowiedź strategiczna, fuzje, przejęcia, zakupy, projektowanie organizacji, bezpośredni wpływ na otoczenie, społeczna odpowiedzialność organizacji

Pyt.10 - Pojęcie i funkcje zarządzania - Zarządzanie: 1. - proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszystkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów, 2. - zespół działań skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z zamiarem wykorzystania ich w sposób prawny i skuteczny, 3. - specyficzny rodzaj kierowania oparty na sformalizowanej strukturze organizacji; Funkcje: 1. Planowanie - proces ustalania celów i odpowiednich działań, by je osiągnąć, 2. Organizowanie - proces porządkowania i przydzielania pracy, uprawnień decyzyjnych i zasobów poszczególnym członkom organizacji w taki sposób, aby mogli zrealizować jej cele, 3. Przewodzenie - proces kierowania działaniami członków grupy lub całej organizacji, związanych z wykonywaniem zadań oraz wywierania na nie wpływu, 4. Kontrolowanie - proces zmierzający do zapewnienia, by rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi, 5. Kierowanie - mobilizowanie do wydajnej pracy na rzecz założonych celów

Pyt.11 - Elementy procesu zarządzania - 1. Ludzie - wartości, postawy, kwalifikacje, umiejętności, motywacje, stosunki międzyludzkie, 2. Cele i zadania - misja, wizja, planowanie zamierzenia, 3. Technologia - know-how, wytwarzanie, przetwarzanie danych, 4. Struktura - hierarchia, schemat organizacji, zakres czynności, instrukcje

Model Leavitta

Otoczenie

Cele i zadania		Ludzie
Struktura		Technologia

Pyt.12 - Role menadżerskie - 1. role interpersonalne - role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi, 2. role informacyjne - rola menadżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji, 3. rola menadżera jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora, przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć

Pyt.13 - Umiejętności menadżerskie - 1. umiejętności techniczne - to zdolność posługiwania się narzędziami, metodami I technologią w określonej specjalności. Kierownikowi potrzebne są umiejętności w takim stopniu, by potrafił sobie poradzić z zadaniem, za które odpowiada, 2. Umiejętności społeczne - to zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania, zarówno poszczególnych osób jak i grup. Kierownikowi potrzebne są umiejętności społeczne umożliwiające mu współpracę z innymi członkami organizacji i prowadzenia własnego zespołu roboczego, 3. Umiejętności koncepcyjne - umiejętności zależne od zdolności, myślenia abstrakcyjnego. to umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji. Jest to zdolność postrzegania organizacji jako całości i współzależności jej części, a także rozumienia, w jaki sposób zmiana w dowolnej części organizacji wpłynie na całość. Kierownikowi potrzebne są umiejętności koncepcyjne w stopniu umożliwiającym mu podejmowanie decyzji w taki sposób żeby one najlepiej służyły interesom całej organizacji; Na niższych szczeblach zarządzania najważniejsze są umiejętności techniczne. Tracą one na znaczeniu, gdy przesuwamy się w górę po szczeblach zarządzania. Umiejętności społeczne są bardzo ważne na wszystkich szczeblach organizacji jednak dla naczelnego kierownictwa umiejętności koncepcyjne są przypuszczalnie najważniejsze

Pyt.14 - Funkcje celów - 1. stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących
w organizacji - pozwalają zrozumieć dokąd organizacja zmierza, 2.skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, co z kolei ułatwia ustalenie celów w przyszłości, 3. cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji. Cele sformułowane konkretnie o umiarkowanym stopniu trudności mogą motywować ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone, 4. dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli; Rodzaje: ze względu na szczebel(strategiczne, taktyczne, operacyjne), dziedzinę, ramy czasowe

Pyt.15 - Model procesu planowania - Etap 1 -ustalenie celu lub zbioru celów, 2 - określenie istniejącej sytuacji, 3 - Ustalenie co sprzyja/przeszkadza, 4 -opracowanie zbioru działań

Pyt.16 - Rodzaje planów - Ze względu na szczegółowość: strategiczny, taktyczny, operacyjny; Ze względu na czas: długo(10lat), średnio(5), krótkoterminowe(1)

Pyt.17 - Plan taktyczny - Opracowanie: 1. Rozpoznanie i zrozumienie nadrzędnych planów strategicznych i celów taktycznych, 2. Określenie odpowiednich zasobów i terminów - taktyka zajmuje się konkretnymi zasobami i kwestami czasu, 3. Rozpoznanie i określenie dostępnych zasobów ludzkich.

Realizacja: 1. Ocena każdego kierunku działania z punktu widzenia jego celów -ocena możliwych sposobów działania w świetle celów, jakie menedżer zamierza osiągnąć, 2. Pozyskanie i rozłożenie informacji oraz zasobów - upewnienie się ze wszyscy podejmujący decyzję dysponują odpowiednią informacją i zasobami, 3. Obserwacja poziomej i pionowej łączności i integracja działań - minimalizacja niebezpieczeństwa konfliktu działań niespójnych, 4. Obserwacja bieżących działań podjętych dla osiągnięcia celu (by upewnić się, że zbliżają się one do pożądanego wyniku);

Pyt.18 - Plan operacyjny- koncentruje się na realizacji planów taktycz­nych, które mają wspierać osiąganie celów operacyjnych. Opracowuje go kadra śred­niego i niższego szczebla kierowniczego; koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg. Każdy taki plan obejmuje dość wąski zestaw działań; Rodzaje planów operacyjnych:

1. planu jednorazowe-plan przygotowywany do realizacji działań które zapewne nie będą powtarzane, 2. plany ciągłe- plan trwale obowiązujący opracowany dla działań które powtarzają się regularnie w pewnym czasie

Pyt.19 - Główne bariery w ustalaniu celów - 1. Niewłaściwe cele - jeśli są nieosiągalne., jeżeli wyraża się w nich zbyt wielki nacisk na ilościo­we albo jakościowe mierniki powodzenia, 2. Niewłaściwy system nagradzania - jeśli organizacja kładzie zbyt wielki nacisk na krótkookresowe wyniki, menedże­rowie mogą przeoczyć problemy długookresowe, zaprzątnięci ustalaniem celów i for­mułowaniem planów uzyskania wyższych zysków w krótszym okresie, 3. Dynamiczne i złożone otoczenie - szybkie zmiany, innowacje techniczne oraz intensywna konkurencja mogą utrudnić organizacji właściwą oce­nę przyszłych możliwości i zagrożeń, 4. Niechęć do ustalania celów - jej przyczyną może być brak wiary w sukces albo obawa przed niepowodzeniem. Jeśli menedżer wyznaczy cel konkretny, sformułowany zwięźle i umiejscowiony w czasie, wówczas bez trudu będzie można sprawdzić, czy ten cel osiągnął, 5. Opór wobec zmian, 6. Ograniczenia - niedobór zasobów, restrykcyjna polityka rządu i silna konkurencja, czas

Pyt.20 - Zarządzanie przez cele - Zarządzanie przez cele (ZPC) jest procesem wspólnego ustalania celów przez menadżera i podwładnego; Głównym czynnikiem w procesie oceny i wynagradzania pracownika jest stopień realizacji wyznaczonych celów. Uruchomienie programu ZPC=>*Ustalenie celów i planów organizacji=>Wspólne ustalenie celów i planów=>Przekazywanie celów i planów organizacji=>Okresowy przegląd=>Ocena* *Obieg*

Pyt.21 - Elementy składowe strategii - 1. Wyróżniające się umiejętności - są to mocne strony organizacji, które posiadają tylko nieliczne firmy spośród konkurujących ze sobą organizacji,2. Zasięg - są to rynki, na których firma będzie konkurować, 3. Rozmieszczenie zasobów - jest to sposób, w jaki organizacja będzie rozdzielać swoje zasoby na różne obszary, na których konkuruje

Pyt.22 - Poziomy strategii - 1. Strategia na poziomie firmy - Kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający, na jakich rynkach ta organizacja będzie konkurować. Zajmuje się głównie zasięgiem i dystrybucją zasobów oraz decyzjami, na jakich rynkach konkurować, 2. Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej - Strategia koncentrująca się na sposobie, w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania. Zajmuje się głównie na przewadze konkurencyjne i synergii, 3. Strategia na poziomie funkcjonalnym - Opracowana dla jednego obszaru funkcjonalnego. Najbardziej powszechne funkcje to marketing, produkcja, zasoby ludzkie oraz badania i rozwój. Podejmuje decyzje o tym, jak podchodzić do każdej funkcji w organizacji

Pyt.23 - Analiza SWOT - S(Strengths) W(Weaknesses)O(Opportunities)T(Threats)

Istota: 1. pozwala na wygenerowanie z otoczenia szans rozwoju oraz zagrożeń hamujących rozwój firmy, 2. rozważa się tutaj zarówno otoczenie bliższe oraz otoczenie dalsze, 3. analiza zasobów ma doprowadzić do wygenerowania mocnych punktów przedsiębiorstwa oraz wskazania jego słabych stron, 4. analizę zasobów firmy zwykle prowadzi się równolegle z analizą zasobów najgroźniejszych konkurentów, w celu wskazania różnic między słabymi a mocnymi stronami rywalizujących firm

Pyt.24 - Wielka strategia - ,,Wielka” strategia wytycza ogólne ramy działalności opracowanych na poziomie całej firmy; Rodzaje: 1. strategia wzrostu - przewidująca ogólny wzrost przedsiębiorstwa w jednym lub kilku wymiarach. Może wynikać z działań wewnętrznych lub zewnętrznych, 2. strategia cięć - zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji , 3. Strategia stabilizacji - zakłada utrzymanie status quo. Firma planuje pozostanie w dotychczasowych obszarach działalności, utrzymanie dotychczasowego stylu zarządzania i próbuje uchronić od zagrożeń za strony otoczenia.

Pyt.25 - Strategia oparta na portfelu - Metoda zarządzania portfelem jest wykorzystywane przez zdywersyfikowane organizacje do określenia, w które dziedziny się angażować i jak zarządzać różnymi strategicznymi jednostkami operacyjnymi w celu zmaksymalizowania wyniku całego przedsiębiorstwa. Najważniejszą techniką jest Macierz BCG (metoda oceny jednostek operacyjnych wg stopy wzrostu ich rynku oraz udziału organizacji w rynku) - pomaga menedżerom w dojściu do lepszego zrozumienia wkładu różnych strategicznych jednostek operacyjnych w wyniku całego przedsiębiorstwa, oceniając każdą taką jednostkę na podstawie tempa wzrostu jej rynku i względnego udziału w rynku. Drugą istotną techniką jest Selektor jednostek General Electric (metoda oceny jednostek wg dwóch wymiarów: 1) atrakcyjności branży i 2) pozycji konkurencyjnej. Na ogół im atrakcyjniejsza jest dana branża i im mocniejsza pozycja danej jednostki, tym więcej powinna zainwestować organizacja w tę jednostkę

Pyt. 26 - Model adaptacyjny - Model adaptacyjny, mówi że menedżerowie powinni próbować dopasować strategię jednostki do warunków otoczenia. Różne cechy i stopnie złożoności jednostki wymagają różnych podejść; Modele: 1. Strategia obrony - otoczenie jest stabilne i wykazuje niewielki stopień ryzyka i niepewności. Jednostka powinna znaleźć wąską niszę na rynku i kierować tam ograniczony zestaw wyrobów lub usług. Jednostka zazwyczaj nie dostrzega wydarzeń i tendencji spoza swojej branży. Często mają sztywne, biurokratyczne formy organizacyjne, 2. Strategia poszukiwacza - przeciwieństwo poprzedniej. Otoczenie jest dynamiczne, rosnące oraz cechuje się dużym ryzykiem i niepewnością. Jednostka stale musi znajdować nowe rynki i produkty, powinna unikać wiązania się na dłużej z jakąś konkretną technologią, 3. Strategia analityka - Typ pośredni. Otoczenie ma charakter umiarkowanie stabilny, ale ma pewną z pewną ilością niepewności i ryzyka. Jednostka powinna szukać i wykorzystać nowe produkty i rynki, ale jednocześnie utrzymywać „trzon”, czyli tradycyjne rynki i tradycyjnych klientów. Struktur funkcjonuje tak aby wspierać siły działające na rzec trzonu i stabilności, jednocześnie pobudzać siły działające na rzecz dynamizmu.

Pyt.27 - Strategie Portera - Poprzez szczegółową analizę branży jednostka powinna znaleźć niszę konkurencyjną; 1. Strategia zróżnicowania - jednostka próbuje stworzyć wizerunek produktu czy usługi, który będzie różnił się od konkurencji. Produkt może zostać wykreowany jako niepowtarzalny, a przez to nadawać wyższe ceny więc mieć także większy zysk jednostkowy, 2. Strategia przywództwa pod względem kosztów - jednostka dąży do maksymalizacji sprzedaży przez minimalizację kosztów, 3. Strategia koncentracji na niszy rynkowej - jednostka kieruje produkty lub usługi na konkretny obszar pod względem geograficznym lub grupy konsumentów.

Pyt.28 - Strategie funkcjonalne - Są opracowywane na potrzeby marketingu, finansów, produkcji, zasobów ludzkich oraz badań i prac rozwojowych; 1. Strategia marketingowa - dla wielu organizacji jest najważniejsza. Zajmuje się takimi sprawami jak techniki promocyjne, wizerunek firmy, struktura produkcji czy polityka kształtowania cen. Celem strategii jest stworzenie lojalnych klientów, uzyskaniem konkretnej pozycji na rynku, 2. Strategia finansowa - ma ona zasadnicze znaczenie dla organizacji. Podejmuje decyzje na temat struktury kapitałowej, polityki zadłużenia, procedury zarządzania aktywami oraz polityki dywidendy, 3. Strategia produkcyjna - koncentruje się na problemach związanych z jakością, wydajnością i techniką produkcji. Bardzo ważnym zadaniem jest planowanie produkcji i obserwacja i wdrażanie nowych technologii, 4. Strategia zasobów ludzkich - zajmuje się problemami związanymi
z wynagrodzeniami, doborem kadr, oceną wyników oraz innymi problemami związanymi z zasobami ludzkimi w organizacji, 5. Strategia badawczo-rozwojowa - koncentruje się na sprawach związanych z rozwojem produktów, prognozach dotyczących tendencji w technice i nauce. Obejmuje to także politykę patentową i licencyjną oraz prowadzenie polityki innowacyjności.

Pyt.29 - Podstawowe elementy struktury organizacyjnej - nazwa stanowiska pracy, określenie przedmiotu pracy, określenie obowiązków i uprawnień pracowników, więzi stanowisk pracy, kryteria oceny pracy, podstawa oraz zakres odpowiedzialności, organizacja stanowiska pracy

Pyt.30 - Wady i zalety specjalizacji - Zalety:sprawniejsze wykonywanie czynności, eliminacja nieproduktywnego czasu związanego z przestawianiem się z jednej czynności na drugą, stosowanie bardziej wyspecjalizowanych narzędzi pracy, obniżenie kosztów szkolenia nowo zatrudnionych pracowników. Wady:alienacja, znużenie pracą, niezadowolenie z pracy, rozproszenie i trudności z koordynacją.

Pyt.31 - Alternatywy specjalizacji - Rotacja czynności, zadań lub stanowisk pracy, Rozszerzania zakresu pracy, Wzbogacanie pracy, Podejście od strony cech stanowiska pracy, Zespoły robocze

Pyt.32 - Grupowanie stanowisk - według logicznego układu, podobieństwa wykonywanych czynności, wspólnego przedmiotu pracy, funkcji, przedmiotu, kryterium terytorialnego.

Pyt.33 - Rozpiętość kierowania - 1. Formalna rozpiętość kierowania - to liczba podwładnych formalnie bezpośrednio podległa jednemu przełożonemu, 2. Potencjalna rozpiętość kierowania - to liczba pracowników, którymi jedna osoba mogłaby kierować w danej sytuacji 3. Rzeczywista rozpiętość kierowania - to osób, których pracą kieruje faktycznie jeden kierownik i przywódca; Na rozpiętość kierowania wpływają: 1. Umiejętności przełożonych i podwładnych 2. Fizyczne rozproszenie podwładnych 3. Zakres pracy menedżera innej niż praca polegająca na nadzorze 4. Stopień pożądanej interakcji 5. Zakres występowania standaryzowanych procedur 6. Podobieństwo nadzorowanych zadań 7. Częstość pojawiania się nowych problemów 8. Preferencje przełożonych i podwładnych

---