Wpływ otoczenia na rozwój przedsiębiorstwa

1. Znaczenie otoczenia dla organizacji
Każda organizacja jest podmiotem działania wyodrębnionym z otoczenia w sensie prawnym (posiada nazwę, statut będący prawną podstawą jej funkcjonowania oraz prawnie rozstrzygniętą formą własności majątku), w sensie ekonomicznym (dysponuje swoimi lub powierzonymi jej składnikami majątkowymi) oraz w sensie organizacyjnym (posiada wewnętrzną strukturę i zarząd). Wyodrębnienie z otoczenia nie oznacza niezależności od niego; wręcz przeciwnie, żadna organizacja nie mogłaby bez niego przetrwać. Z otoczenia bowiem czerpie i dla niego przetwarza najróżniejsze zasoby.
Otoczenie nie tylko stwarza organizacji możliwości przetrwania i szanse na rozwój; w nim tkwią również główne zagrożenia dla podstawowych organizacyjnych wartości. Owe szanse i zagrożenia nie są stałe, niektóre z nich zanikają z biegiem czasu, inne pojawiają się. Ażeby zilustrować znaczenie otoczenia dla organizacji można rozważyć analogię z pływakiem przeprawiającym się przez rzekę. Musi on przed wypłynięciem ocenić szybkość prądu, przeszkody, a także odległość. Jeśli oceni te elementy właściwie, dotrze do zamierzonego miejsca na drugim brzegu rzeki. Jeśli jednak zrozumie je niewłaściwie, może wylądować zbyt daleko, w dół lub w górę od punktu zamierzonego. Organizacja przypomina pływaka, a otoczenie - rzekę. Organizacja musi zdawać sobie sprawę z wpływu, jaki wywiera na nią otoczenie, musi rozumieć podstawowe elementy swego otoczenia, by mogła wśród nich prawidłowo manewrować.

Podział otoczenia
Otoczenie przedsiębiorstwa to całokształt zjawisk, procesów i instytucji kształtujących jego stosunki wymienne, możliwości sprzedaży, zakresy działania i perspektywy rozwojowe.
Otoczenie organizacji dzielimy na:
zewnętrzne,
wewnętrzne.
Otoczenie zewnętrzne to wszystko to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpływać. Granica dzieląca organizację od jej otoczenia zewnętrznego nie zawsze jest jasna i wyraźnie określona. Np. akcjonariusze są w pewnym sensie częścią przedsiębiorstwa, ale w innym ujęciu są raczej elementem jego otoczenia. Na otoczenie zewnętrzne składają się dwie warstwy:
otoczenie ogólne (dalsze, makrootoczenie),
otoczenie celowe (bliższe, mikrootoczenie).
Otoczenie ogólne organizacji obejmuje niezbyt wyraźnie określone wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą wywierać wpływ na jej działania. Należy do nich pięć wymiarów:
ekonomiczny,
- techniczny,
- socjokulturowy,
- prawno-polityczny,
- międzynarodowy.
Wymiary te wywierają na organizację szeroki wpływ o różnym nasileniu.
Otoczenie celowe składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą wpływać na przedsiębiorstwo. Obejmuje ono:
konkurentów,
- klientów,
- dostawców,
- regulatorów,
- siłę roboczą,
- właścicieli,
- sojuszników strategicznych.
Ponieważ wymiary te są związane z konkretnymi organizacjami w środowisku, ich wpływ będzie miał charakter bezpośredni.
Otoczenie wewnętrzne organizacji składa się z warunków i sił wewnątrz organizacji. Jego główne składowe obejmują:
zarząd,
pracowników,
kulturę organizacji.

Otoczenie ogólne
wymiar ekonomiczny
Wymiar ekonomiczny ogólnego otoczenia organizacji to ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa przedsiębiorstwo. Do ważnych czynników ekonomicznych należą: trendy rozwoju produktu krajowego, koniunktura gospodarcza, kursy walut, system ekonomiczno-finansowy, inflacja, stopy procentowe, bezrobocie i popyt. W warunkach inflacji np. firma drożej pozyskuje zasoby, a dla pokrycia wyższych kosztów musi podnieść ceny swoich wyrobów. Przy wysokich stopach procentowych konsumenci są mniej skłonni pożyczać pieniądze, a sama firma też musi więcej zapłacić za zaciągnięty kredyt. Przy wysokim bezrobociu firma może sobie pozwolić na bardzo selektywną politykę naboru kadr, ale jednocześnie spadają wtedy zakupy klientów. Otoczenie ekonomiczne ma również znaczenie dla organizacji niegospodarczych. Na przykład, słabe warunki gospodarcze mogą wywrzeć negatywny wpływ na dopływ zasobów do uniwersytetów. Organizacje charytatywne, jak np. Armia Zbawienia, w gorszych czasach otrzymują znacznie więcej próśb o pomoc, doświadczając jednocześnie zmniejszonego wpływu datków.
Na firmę Ford Motor Co. wpływ wywiera:
umiarkowane bezrobocie w USA,
osłabienie sprzedaży w latach 90-tych,
niskie stopy procentowe,
niska inflacja.

wymiar techniczny
Wymiar techniczny ogólnego otoczenia odnosi się do tych dostępnych metod, które pozwalają przekształcić zasoby w produkty lub usługi. Są to zmiany w nauce i technice prowadzące do zmian w technologii wytwarzania bądź produktu. Szczególnie w ostatnich dwudziestu latach zmiany te ulegają przyspieszeniu. Rozwój technologii jest sprawą globalną. Dlatego też nie wystarczy śledzić zmiany w technologii w skali kraju, należy to robić w skali światowej. Przedsiębiorstwo, które tego nie robi z góry skazuje się na słabą pozycję rynkową lub wypadnięcie z konkurencji. Jest to sprawa dość trudna, gdyż niczego konkurenci tak nie strzegą jak własnych kierunków prac badawczo-rozwojowych. Należy także podkreślić, że konieczność monitoringu technologicznego dotyczy nie tylko aktualnych konkurentów (w sektorze), ale i potencjalnych (często z innych sektorów). Na przykład przedsiębiorstwo produkujące mechaniczne maszyny do pisania powinno było wcześniej zauważyć możliwość korzystania w tym zakresie z elektronicznej maszyny do pisania, a teraz z komputera, czy możliwość częściowego ograniczenia z usług pocztowych przez wynalezienie faxu itp. Jest to oczywiście dość trudne, gdyż często samo skojarzenie dwóch czy kilku technologii nie jest łatwe i wymaga obserwacji technologii w innych sektorach. Jednakże przedsiębiorstwo, które tego dokona obejmuje niekwestionowaną pozycję lidera (na jakiś czas). Mimo że technikę stosuje się w ramach organizacji, formy i dostępność tej techniki pochodzą z otoczenia ogólnego. Technika komputerowo wspomaganej produkcji i projektowania pozwala np. Mc Donnel Douglas Corp. symulować trzy mile armatury hydraulicznej zamontowanej na DC-10. Rezultatem jest zmniejszenie zapotrzebowania na powierzchnię magazynową, wyższa jakość armatury, zmniejszenie zatrudnienia i poważne oszczędności na czasie.
Dla firmy Ford Motor Co. istotny jest:
większy nacisk na robotyzację,
lepsze projektowanie wspomagane komputerowo,
sprawniejsze systemy operacyjne.

wymiar socjokulturowy
Wymiar socjokulturowy ogólnego otoczenia obejmuje obyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja. Każda organizacja istnieje w ramach jakiejś społeczności, która wyznaje pewien system wartości, ideały i wzorce zachowań, przejawia określone aspiracje i dążenia, postawy wobec różnych zjawisk i stanów rzeczywistości. Nosicielami tych wartości, wzorców i postaw są ludzie, którzy stając się uczestnikami organizacji w znacznym stopniu przenoszą je do jej wnętrza. Procesy socjokulturowe mają duże znaczenie dla przedsiębiorstwa, gdyż określają one, jakie produkty, usługi i normy postępowania społeczeństwo to będzie sobie najbardziej ceniło. Na przykład w starzejącym się społeczeństwie istnieje popyt na innego typu produkty niż w społeczeństwie, w którym następuje duży przyrost naturalny. W niektórych krajach konsumenci są gotowi zapłacić sporą cenę za specjalnie zaprojektowaną odzież. Pewne jednak typy odzieży w innych krajach nie znajdują prawie wcale rynku. Z upływem czasu zmienia się również gust konsumentów. Picie mocnych trunków i palenie papierosów są dziś znacznie rzadziej akceptowane, niż były jeszcze przed kilku laty. Mobilność ludzi, migracje lokalne i międzynarodowe mogą sprzyjać lub nie rynkowi pracy w regionie. Może to stawiać przedsiębiorstwo w trudnej sytuacji poszukiwania siły roboczej lub zmiany procesów technologicznych (automatyzacja). Coraz większego znaczenia nabiera także zrzeszanie się konsumentów. Organizacje konsumenckie wymuszają pewne działania przedsiębiorstw np. konieczność podawania dokładnego składu wielu artykułów żywnościowych, okresu gwarancji dóbr trwałego użytku itp.
Właściwe normy postępowania w działalności gospodarczej również wykazują zmienność w zależności od kultury. W Stanach Zjednoczonych przyjmowanie łapówek i udzielanie w zamian korzyści politycznych uważane jest za postępowanie nieetyczne. W innych krajach jednak wypłaty na rzecz miejscowych polityków mogą być uważane za naturalną reakcję np. na korzystne potraktowanie wniosku o zezwolenie na prowadzenie działalności czy decyzję o lokalizacji.
Jeśli społeczne otoczenie nie akceptuje firmy, uważa ją za „nieetyczną”, zbyt mało solidną czy wiarygodną, może bardzo skutecznie utrudniać jej funkcjonowanie. Ataki prasy, radia czy telewizji zniszczyły niejedną organizację. Władza opinii publicznej jest we współczesnym świecie równie silna, jak władza pieniądza czy państwa. Wszystkie organizacje muszą się z tym liczyć, szczególnie zaś te funkcjonujące w małych, silnie zintegrowanych kulturowo społecznościach oraz te, które są przedmiotem specjalnego zainteresowania (np. firmy produkujące leki). Kształt rynku, etyka wpływów politycznych i postawy siły roboczej to niektóre ze sposobów, w jaki kultura może oddziaływać na organizację.
Przykładowo dla firmy Ford Motor Co. ważne jest:
rosnące zapotrzebowanie konsumentów na jakość,
przesunięcia demograficzne w liczbie samotnych i dorosłych,
większa współpraca między kierownictwem a pracownikami,
zmienne gusty konsumentów.

wymiar prawno-polityczny
Wymiar prawno-polityczny ogólnego otoczenia odnosi się do państwowej regulacji działalności gospodarczej i stosunków pomiędzy gospodarką i państwem. Jego znaczenie wynika z trzech podstawowych przyczyn. Po pierwsze, system prawny częściowo określa to, co organizacja może i czego nie może. Mimo że Stany Zjednoczone mają w zasadzie gospodarkę wolnorynkową, nadal jednak działalność gospodarcza podlega tu poważnym regulacjom. Na przykład, Ford musi liczyć się z narastającą troską o normy bezpieczeństwa samochodów. Po drugie, nastroje w kręgach rządowych przychylne lub nieprzychylne działalności gospodarczej również wpływają na tę działalność. Na przykład, w okresie przewagi nastrojów przyjaznych firmie łatwiej jest konkurować i mniej musi się ona przejmować sprawami ustawodawstwa antytrustowego. Natomiast w okresach dominacji nastrojów nieprzychylnych działalności gospodarczej firmy mogą odczuwać ograniczenia w kształtowaniu swoich strategii konkurencyjnych, mogą też mieć mniej możliwości fuzji i zakupów innych firm właśnie ze względu na tę politykę. Wreszcie - pewne ramy planowania wytycza również stabilność polityczna. Żadna firma nie zechce budować fabryki w innym kraju, dopóki stosunki handlowe z tym krajem nie będą względnie dobrze określone i stabilne. Tak więc firmy amerykańskie będą raczej robiły interesy z Wielką Brytanią, Meksykiem i Kanadą niż z Iranem i Salwadorem. Podobne problemy odnoszą się również do oceny władz na szczeblu lokalnym. Zmiana na stanowisku burmistrza może mieć wpływ na wiele organizacji, zwłaszcza na małe firmy, które prowadzą działalność tylko w jednym miejscu i podlegają ograniczeniom dotyczącym zagospodarowania przestrzennego, lokalnym podatkom itp.
Najbardziej rozbudowana jest z reguły prawodawcza funkcja państwa. Pod postacią prawa finansowego określa ono zasady opodatkowania organizacji, ich dotowania i subwencjonowania ze środków budżetowych, stawki celne itp. Normy prawa cywilnego określają zasady prowadzenia działalności, nawiązywania umów handlowych, obrotu papierami wartościowymi, dochodzenia swoich roszczeń majątkowych przez organizacje, rozwiązywania sporów handlowych itp. Prawo pracy reguluje stosunki między pracodawcami a pracobiorcami w zakresie: nawiązywania i rozwiązywania stosunku pracy, ochrony bezpieczeństwa pracy, wymiaru czasu pracy i urlopów, zbiorowych układów pracy, uprawnień związków zawodowych, rozwiązywania sporów i konfliktów między pracodawcami a pracobiorcami, prawa do strajków itp.
W niektóre sfery działalności przedsiębiorstw państwo wkracza władczo za pośrednictwem norm prawa administracyjnego. W tym trybie realizowana jest przez państwo np. ochrona środowiska naturalnego przed nadmiernym zanieczyszczeniem. Normy prawa administracyjnego szczególnie silnie ograniczają działalność wszystkich organizacji, które są bezpośrednio agendami administracji państwowej i realizują funkcje państwa jako organizatora i regulatora życia zbiorowego obywateli.
Państwo występuje również w charakterze inwestora przeznaczając środki budżetowe na realizację wybranych przedsięwzięć w sferze produkcji, szkolnictwa, ochrony zdrowia, opieki społecznej, transportu, łączności itp. Może to robić powołując państwowe przedsiębiorstwa lub uzupełniając ze środków budżetowych niedostateczne środki własne firm prywatnych lub spółdzielczych realizujących preferowane przez państwo cele i zadania. Państwo może też inwestować środki budżetowe w zakupy przedsiębiorstw lub ich części oraz zakupy akcji spółek.
Państwo to także poważny nabywca dóbr i usług. W przypadku organizacji pracujących dla potrzeb wojska państwo jest niemal monopolistycznym nabywcą. Zamówienia rządowe dotyczą również wielu innych dziedzin produkcji: żywności, lekarstw, aparatury medycznej, elektroniki, surowców itp.
Organizacje bardzo cenią sobie kontakty handlowe z państwem. Są one dla nich atrakcyjne, ponieważ pozwalają znacznie zredukować nakłady na reklamę wyrobów, uniknąć pośrednictwa firm handlowych i marż. Ponadto współpraca ta opiera się często na umowach długookresowych, zawieranych na dostawy dużych partii towarów. Agendy państwowe, dysponujące środkami budżetowymi, są też często skłonne płacić więcej, niż staranniej kalkulujący koszty prywatny nabywca.

wymiar międzynarodowy
Wymiar międzynarodowy to zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem. Takie firmy międzynarodowe jak The Boeing Co., IBM, Exxon Corporation wyraźnie wpływają na międzynarodowe warunki i rynki, a same z kolei też znajdują się pod ich wpływem. Ford zatrudnia mniej niż 50% swej łącznej siły roboczej na ziemi amerykańskiej. Musi się on zatem liczyć z poważną konkurencją międzynarodową, szczególnie z dużymi zakładami w Kanadzie, Wielkiej Brytanii i Niemczech. Nawet firmy działające tylko w jednym kraju mogą się spotkać na rynku krajowym z konkurencją zagraniczną, mogą też używać materiałów lub sprzętu produkcyjnego importowanego z zagranicy. Wymiar międzynarodowy ma również znaczenie dla organizacji nie mających za cel przysparzania zysku. Na przykład Korpus Pokoju wysyła swych przedstawicieli do krajów słabo rozwiniętych. Osiągnięcia medycyny z jednego kraju rozprzestrzeniają się szybko na inne; pomiędzy poszczególnymi krajami odbywa się wymiana kulturalna wszelkiego typu. W wyniku postępów w technice transportu i łączności, jakie się dokonały w ostatnim stuleciu, właściwie żadna część świata nie jest odcięta od innych. Niemal każda organizacja znajduje się pod wpływem wymiaru międzynarodowego.

Otoczenie celowe
Ze względu na to, że wpływ ogólnego otoczenia jest często niejasny i długofalowy, większość organizacji koncentruje się raczej na otoczeniu celowym. Chociaż jest ono również dość złożone, dostarcza więcej użytecznych informacji niż otoczenie ogólne, albowiem menedżer może rozpoznać czynniki otoczenia szczególnie interesujące przedsiębiorstwo, a nie zajmować się bardziej abstrakcyjnymi wymiarami otoczenia ogólnego.

konkurenci
Konkurenci organizacji to inne organizacje, które konkurują z nią o zasoby. Najbardziej oczywistym typem takich zasobów są pieniądze klientów. Reebok International Ltd., Adidas i Nike Inc. są konkurentami, podobnie jak Ford, Toyota i Nissan. Konkurują ze sobą również produkty substytucyjne. Chrysler konkuruje z Yamahą (motocykle) i Schwinn Bicycle Co. (rowery) o pieniądze klientów przeznaczone na transport. Walt Disney Company i Carnival Cruise Lines konkurują o oszczędności przeznaczone na urlop. Konkurencja nie ogranicza się bynajmniej do klasycznych przedsiębiorstw. Uniwersytety konkurują ze szkołami zawodowymi, wojskiem, innymi uniwersytetami i rynkiem pracy o dobrych studentów. Galerie sztuki konkurują między sobą, starając się pozyskać najlepsze eksponaty.
Organizacje mogą również konkurować o różnego rodzaju zasoby inne niż środki pieniężne przeznaczone na wydatki konsumpcyjne. Dwie całkowicie niezależne organizacje mogą konkurować o uzyskanie kredytu od banku dysponującego ograniczonymi środkami na akcję kredytową. W wielkim mieście policja i straż pożarna mogą konkurować o pieniądze podatników. Przedsiębiorstwa konkurują o wysokiej jakości siłę roboczą, przełomowe wynalazki i patenty, a także o rzadkie surowce.
W przypadku rynkowych konkurentów wygrana jednej strony oznacza przegraną drugiej. Gdy jeden z nich poszerza swój udział w rynku, inny go traci. Chodzi tu o zniszczenie przeciwnika lub znaczne osłabienie jego siły. Tu przestaje obowiązywać wzajemna lojalność, żadna wspólnota interesów nie istnieje. Bywa jednak, że dotychczasowi konkurenci znajdą „wspólnego wroga” i połączą swoje siły. Ale to oznacza tylko przeniesienie walki na inny obszar.
Często informacja o konkurentach jest całkiem łatwa do uzyskania. Kmart Corp. np. może obserwować ceny firmy J.C. Penney Inc., śledząc jej ogłoszenia w prasie albo spisując ceny z metek w sklepie. Innego rodzaju informacje mogą być trudniejsze do uzyskania. Przykładem mogą być często strzeżone tajemnice dotyczące działalności badawczej, rozwoju wyrobów czy planowanych kampanii reklamowych.
Przykład
W 1996 r. polskie firmy cukiernicze, zajęte umacnianiem kontaktów z odbiorcami z WNP, mniejszą uwagę przykładały do realizacji zobowiązań wobec krajowych odbiorców. Moment ten wykorzystał Stollwerck Polska, oddział niemieckiego koncernu mający swój zakład w Jankowicach pod Poznaniem, który zręcznie przejął miejsca sklepowe firm zaabsorbowanych restrukturyzacją i ekspansją na nowe rynki. Dzięki własnej dystrybucji dotarł z ofertą do sklepików w małych miejscowościach, zaniedbywanych przez cukierniczych potentantów. Na przełomie sierpnia i września 1996 r. osiągnął 22,7% udziału w rynku tabliczek czekoladowych 100 i 200 g., wyprzedzając Nestle z Goplaną, Cadbury i Wedla.
Kierownictwo Stollwerck Polska nie kryje, że w rynkowym sukcesie bardzo pomogły mu błędy konkurencji. Pierwszy to nadmierne skupienie się na kontaktach z WNP. Zapewniło to bardzo szybki obrót pieniądza, ale zaowocowało zaniedbaniem kontrahentów krajowych. Niektórych tradycyjnych wyrobów czekoladowych zaczęło brakować w sklepach. Kiedy dotychczasowi odbiorcy zaprzestali zgłaszania zamówień, w zakładach zaczęli zastanawiać się nad przyczynami tego stanu, ale jak się okazało, często za późno.
Innym błędem konkurencji, sprzyjającym zamiarom Stollwercka, była zła koncepcja marki i utrzymania jej statusu na rynku. Dotyczy to m.in. czekolady Wedla. Lokowano ją zawsze w najwyższym pułapie cenowym, a reklamę kierowano głównie do inteligencji i osób w starszym wieku. W 1996 r. czekolada wedlowska staniała i znalazła się w przedziale cen średnich. Zdaniem przedstawicieli Stollwercka, zaowocowało to zaburzeniem w nawykach i przyzwyczajeniach dotychczasowych jej smakoszy, zrodziło wiele pytań i wątpliwości, a z nimi chęć sięgania po inne marki. Skorzystała na tym m.in. Alpen Gold. Niezależnie od tego, że w Wedlu zapewniają, iż nie zmieniła się jakość czekolady, a obniżka cen związana jest ze zmniejszonymi kosztami funkcjonowania zakładu i chęcią dotarcia do większej liczby odbiorców.

klienci
Drugi wymiar celowego otoczenia obejmuje klientów. Klientem jest każdy, kto płaci za nabycie wyrobu lub usługi organizacji. Nie musi to być osoba fizyczna. Można wymienić takich klientów, jak choćby szkoły, szpitale, agencje państwowe, hurtownicy, detaliści oraz producenci. Wszystkie te organizacje mogą być ważnymi klientami innych organizacji. Powszechne źródła informacji o klientach obejmują badania rynku, ankiety, panele konsumentów, a także sprawozdania przedstawicieli handlowych.
Praca z klientem stała się w ostatnich latach niezmiernie skomplikowana. Wiele firm uznało za niezbędne skoncentrowanie swojej działalności reklamowej na określonych grupach konsumentów lub regionach. Na przykład, General Foods Corp. uznała za niezbędną zróżnicowaną promocję swojej kawy Maxwell House w różnych regionach kraju, mimo że taka polityka kosztuje dwa-trzy razy drożej, niż kosztowałaby jednolita kampania reklamowa. Życie menedżerów komplikuje również presja grup konsumenckich dotycząca opakowań i pokrewnych problemów.
Przykład
Boom przewozowy rozpoczął się w Polsce od Śląska. Pod koniec lat osiemdziesiątych wielu Ślązaków zatęskniło za łatwiejszym życiem w drugiej ojczyźnie. Kto tylko mógł wyjeżdżał do Niemiec na stałe lub choćby na kilka miesięcy, żeby zarobić. Szybko znaleźli się chętni do zagospodarowania nowego rynku. Jeśli ktoś miał prawo jazdy na autobus, trochę kontaktów i samozaparcia, brał się za wożenie ludzi. Gliwickie Comfort Lines zaczynały w 1990 r. od dwóch używanych autobusów. Firma od początku starała się zapewnić przyzwoite warunki jazdy swoim klientom. Zgodnie z nazwą i hasłem reklamowym chciała dać ludziom radość podróży w komfortowych warunkach. Dziewięcioosobowa załoga organizowała mniej lub bardziej regularne przewozy. Po pół roku od zarejestrowania firmy dwa autobusy zarobiły na trzeci. Starano się dbać o przyzwoity poziom usług. Nie zdarzało się, by klient z biletem został na przystanku, choć u konkurencji było to nagminne. Czasami trzeba było wieźć podróżnych samochodem osobowym, bo przez pomyłkę sprzedano zbyt wiele biletów. Liczyło się dobre imię firmy, która była dopiero budowana. Dziś Comfort Lines mają 15 autobusów, zatrudniają ponad 100 pracowników i przewożą blisko 70 tys. pasażerów rocznie.



c) dostawcy
Dostawcy to organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom. Disney World kupuje syrop na napoje orzeźwiające od Coca-Coli, monoszyny od Daewoo, żywność od Sara Lee Corp. i J.M. Smucker Co. oraz wyroby papiernicze od The Mead Corp. Dostawcy takich producentów, jak Corning Inc., to dostawcy surowców, a także firmy dostarczające maszyn i innego wyposażenia. Inny rodzaj dostawców oferuje kapitał niezbędny do prowadzenia organizacji. Banki są dostawcami kapitału dla przedsiębiorstw. Inni dostawcy zaopatrują organizację w zasoby ludzkie. Wśród przykładów można wymienić publiczne i prywatne agencje pośrednictwa pracy. Jeszcze inni dostawcy zaopatrują organizację w informacje potrzebne do wykonywania zadań. Wiele firm abonuje fachowe pisma, które pozwalają menedżerom śledzić bieżące wydarzenia gospodarcze. Niektóre firmy korzystają z usług firm zajmujących się badaniem rynku. Są też firmy wyspecjalizowane w opracowywaniu prognoz gospodarczych. Większość organizacji stara się unikać wyłącznego uzależnienia od tych samych dostawców. Firma, która kupuje całość pewnego zasobu od jednego dostawcy, może zostać sparaliżowana, kiedy ten dostawca wypadnie z rynku lub np. zostanie dotknięty strajkiem. Większość przedsiębiorstw próbuje rozwinąć i utrzymać stosunki z wieloma dostawcami. Dostawcy mogą się nieraz stać również konkurentami. Miało to miejsce w przypadku Intela. Firma ta w pewnym momencie poza produkcją procesorów rozpoczęła także sprzedaż płyt głównych do komputerów. Efekt był taki, że Intel przejął część zamówień swoich odbiorców.

regulatorzy
Regulatorzy to jednostki, które mogą kontrolować, regulować albo wpływać na politykę i praktyki organizacji. Istnieją dwa ważne rodzaje regulatorów. Pierwszy to agencje regulacyjne, które zostały powołane przez rząd w celu ochrony społeczeństwa przed pewnymi praktykami gospodarczymi lub ochrony jednych organizacji przed innymi. Wśród potężnych federalnych agencji regulacyjnych w USA można wymienić Agencję Ochrony Środowiska, Zarząd Bezpieczeństwa Pracy i Zdrowia, Komisję Papierów Wartościowych i Giełdy, Zarząd Żywności i Leków, Komisję ds. Równych Szans Zatrudnienia. Wiele z tych agencji odgrywa ważną rolę w ochronie praw jednostek. Na przykład, Zarząd żywności i Leków baczy, by żywność, którą jemy, była nieskażona. Dostosowanie się przez firmę do regulacji rządowych może się wiązać ze znacznymi kosztami, jednakże zazwyczaj koszty te przerzucane są na klienta. Mimo to wiele organizacji skarży się na nadmiar regulacji. Pewne badanie wykazało, że 48 dużych firm wydało w ciągu roku 2,6 mld dol.-ponad normalne koszty ochrony środowiska, bezpieczeństwa pracy itp.- na sprostanie ostrym regulacjom państwowym. Na tej podstawie oszacowano dodatkowy koszt regulacji państwowych dla całej gospodarki na ponad 100 mld rocznie. Dowodzi to, jak poważny jest wpływ agencji regulacyjnych na organizacje.
Inną podstawową formą regulatora jest grupa interesu. Grupa interesu zostaje zorganizowana przez swoich członków w celu zabiegania o wpływ na organizacje. Do ważnych grup interesu w USA należą: Krajowa Organizacja Kobiet, organizacja „Matki przeciwko Pijanym Kierowcom”, Narodowe Stowarzyszenie Strzeleckie, Liga Wyborcza Kobiet, Unia Konsumentów. Grupy interesu nie dysponują oficjalnymi atrybutami władzy, w jakie wyposażone są agencje rządowe. Mogą jednak wywierać znaczny wpływ, wykorzystując środki masowego przekazu do zwrócenia uwagi opinii publicznej na swoje racje. Na przykład organizacja „Matki przeciwko Pijanym Kierowcom” wywiera znaczny nacisk na producentów napojów alkoholowych (na rzecz odpowiedniego etykietowania ich wyrobów), firmy samochodowe (na rzecz utrudnienia pijanym uruchomienia samochodu), władze lokalne (w celu usztywnienia przepisów) oraz bary i restauracje (by te odmawiały sprzedaży alkoholu osobom pijącym go w nadmiarze).

siła robocza
Organizacje muszą się też zajmować siłą roboczą, zwłaszcza gdy jest ona zorganizowana w związkach zawodowych. Amerykańska Ustawa o stosunkach pracowniczych z 1935 r. wymaga od organizacji, by te uznawały związek zawodowy legalnie utworzony przez pracowników organizacji i podejmowały z nim negocjacje. Obecnie związki zawodowe reprezentują około 23% amerykańskiej siły roboczej. Niektóre duże firmy, takie jak Ford, General Motors, muszą utrzymywać stosunki z wieloma związkami. Nawet jeśli siła robocza danej organizacji nie jest zorganizowana w związkach, jej menedżerowie nie mogą związków ignorować. Na przykład takie firmy, jak Kmart, J.P. Stevens i Delta Air Lines Inc., aktywnie starają się zapobiec wzrostowi wpływów związków zawodowych wśród swoich załóg. Mimo że mówiąc o związkach najczęściej mamy na myśli pracowników fizycznych, związki reprezentują również wielu urzędników państwowych, nauczycieli i innych pracowników umysłowych.

właściciele
Również właściciele są przedmiotem poważnej troski menedżerów w wielu przedsiębiorstwach. Do niedawna akcjonariusze dużych korporacji byli na ogół zadowoleni trzymając się na uboczu i pozwalając kierownictwu najwyższego szczebla prowadzić ich organizację. Ostatnio jednak coraz więcej akcjonariuszy występuje aktywnie, starając się wpłynąć na kierownictwo firm, w których mają swe udziały. W szczególności dotyczy to właścicieli posiadających duże pakiety akcji. Na przykład, w 1991 r. Time Warner Inc. ogłosił, że ma zamiar wypuścić nową emisję akcji w celu pokrycia swoich długów. Dotychczasowi akcjonariusze mieli otrzymać prawo pierwokupu nowych akcji, ale ich cena nie miała być znana w momencie wykonywania tych opcji. Na taką praktykę skarżyło się kilku dużych akcjonariuszy, niektórzy grozili nawet krokami prawnymi. Wreszcie Time Warner ugiął się i wycofał ze swoich planów.
Inną grupą wywierającą coraz większy wpływ są menedżerowie dużych funduszy inwestycyjnych. Te ogromne fundusze kontrolują 50% akcji będących przedmiotem obrotu na giełdzie nowojorskiej i 65% akcji z listy 500 największych spółek ogłoszonej przez Standard&Poor. Ze względu na to, iż fundusze rosną w tempie dwukrotnie wyższym od tempa wzrostu produktu narodowego brutto Stanów Zjednoczonych, wszystko wskazuje na to, że w przyszłości wpływy ich menedżerów powinny jeszcze wzrosnąć. Przy większej sile, jaką dysponują właściciele (i większej gotowości do jej spożytkowania), niektórzy obawiają się, że menedżerowie będą poświęcać długookresową efektywność przedsiębiorstw dla krótkookresowych wyników. Na przykład menedżerowie z Carnation Company obawiali się nadmiernego wzrostu kosztów reklamy za strachu przed przyciąganiem zainteresowania inwestorów instytucjonalnych. W rezultacie nastąpił spadek sprzedaży. Po przejęciu przez Nestle S.A. i rozluźnieniu ograniczeń budżetowych sprzedaż zaczęła ponownie wzrastać. Menedżerowie stwierdzają więc dziś, że muszą poświęcać właścicielom znacznie więcej uwagi niż niegdyś.

sojusznicy strategiczni
Sojusznicy strategiczni to firmy współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia. Ford Motor Co. ma wielu sojuszników strategicznych, są to m.in. Volkswagen (dla produkcji samochodów w Ameryce Pd.) i Nissan Motor Co. Ltd. (dla produkcji furgonetek w Stanach Zjednoczonych). Ford wspólnie z Mazdą produkują samochód Probe. Podobne sojusze zawierane były od dawna, ale naprawdę popularne stały się dopiero w latach osiemdziesiątych. Obecnie wzrastają w tempie około 22% rocznie.
Sojusze strategiczne pomagają firmom uzyskiwać od innych doświadczenie, którego im brakuje. Pomagają również lepiej rozłożyć ryzyko. Menedżerowie muszą jednak uważać, by nie ujawniać ważnych dla konkurencji informacji. Na przykład, kiedy firma Unisys Corp. zawarła sojusz strategiczny z Hitachi Ltd., japońskim producentem komputerów, stwierdziła, że przy uruchomieniu współpracy będzie musiała podzielić się cennymi tajemnicami handlowymi.
Coraz częściej zawierane alianse strategiczne sprawiają, że firmy nie dostrzegają swoich konkurentów. O tym, jak skomplikowane są to układy, można się przekonać śledząc historię związków pomiędzy pięcioma amerykańskimi potentatami rynku komputerowego: IBM, Apple, Motorolą, Intelem i Crosoftem. Na początku lat osiemdziesiątych układ ten wydawał się być przejrzysty. Apple kupował mikroprocesory od Motoroli i konkurował z trudniejszymi w obsłudze, ale za to preferowanymi przez użytkowników komputerami IBM, które działały w oparciu o procesory Intela i systemy operacyjne Microsoftu. W chwili obecnej z wzajemnych relacji tych firm niezmienna pozostała tylko współpraca Apple z Motorolą oraz jej konkurencja z Intelem.
Dawny konkurent IBM-Apple razem ze swoim dostawcą Motorolą stały się wraz z IBM uczestnikami wspólnego przedsięwzięcia. Miało ono na celu stworzenie mikroprocesora nowej generacji, zdolnego do przełamania monopolu Intela. Pomimo to IBM nadal konkuruje z Apple zarówno bezpośrednio, poprzez sprzedaż komputerów, jak i pośrednio - poprzez udostępnianie swoich fabryk firmie Cyrix, która wytwarza procesory zasilające komputery konkurencyjne dla wyrobów Apple i IBM. Relatywny spadek zarówno pozycji IBM, jak i Apple jest dzisiaj tylko częściowo efektem działań bezpośrednich konkurentów (jak np. Hewlett-Packard), wywodzi się raczej z dominacji dostępnych dla każdej zainteresowanej firmy procesorów Intela i systemu operacyjnego Windows Microsofta.

Otoczenie wewnętrzne
zarząd
Nie każda organizacja ma zarząd. Oczywiście firmy działające w formie spółki akcyjnej muszą mieć taki zarząd, ale firmy nie będące spółką akcyjną i liczne organizacje niekomercyjne są wolne od tego obowiązku. Zarząd korporacji jest wybierany przez akcjonariuszy, a jego zadania polegają na nadzorowaniu ogólnego zarządzania firmą, tak by zapewnić jego zgodność z interesami akcjonariuszy. Zarząd odgrywa ważną rolę w układaniu strategii firmy i nadzorowaniu jej właściwego wykonywania. Zarząd ma również wgląd we wszystkie ważne decyzje podejmowane przez kierownictwo najwyższego szczebla i określa wysokość wynagrodzeń menedżerów tego szczebla.

pracownicy
Częścią zewnętrznego otoczenia celowego są zewnętrzne problemy z siłą roboczą, w tym te, które wiążą się ze związkami zawodowymi. Kiedy jednak pracownicy staną się członkami organizacji, stają się jednocześnie częścią jej otoczenia wewnętrznego. Wszystko jest dobrze, kiedy menedżerowie i pracownicy dążą do tych samych celów. Kiedy jednak menedżerowie i pracownicy dążą do celów odmiennych albo kiedy organizacja wstrząsana jest konfliktami i przesiąknięta jest wrogością, przynosi to wszystkim szkody. Dla dzisiejszych menedżerów szczególnie interesujące są zmiany w charakterze amerykańskich robotników. W sile roboczej dnia jutrzejszego większy będzie udział kobiet, Amerykanów pochodzenia latynoamerykańskiego czy czarnoskórych, a także ludzi starszych. Należy również oczekiwać, że przyszły robotnik będzie bardziej zainteresowany uczestnictwem we własności - bądź to w formie częściowej własności przedsiębiorstwa, bądź też przynajmniej będzie chciał mieć więcej do powiedzenia na temat sposobu wykonywania pracy.

kultura
Kultura organizacji jest to zestaw wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje, co uważa za ważne. Kultura jest pojęciem nieuprzedmiotowionym, które wymyka się obiektywnemu pomiarowi czy obserwacji. Niemniej jednak odgrywa ona ważną rolę w kształtowaniu zachowania menedżerów jako podstawa wewnętrznego otoczenia organizacji.
Przed kilku laty dyrektorzy Levi Strauss&Co. doszli do wniosku, że firma nie mieści się już w swym 68-letnim budynku. Mimo że wszyscy lubili jego rozluźnioną, swobodną atmosferę, potrzeba było więcej miejsca. Levi Strauss przeniósł się więc do nowoczesnego biurowca w śródmieściu San Francisco, w którym jego nowa siedziba zajmowała 12 pięter. Szybko ujawniło się, że zmiana wpłynęła na kulturę organizacji i że się ludziom nie spodobała. Dyrektorzy czuli się odizolowani, a innym menedżerom brakowało nieformalnych, przypadkowych spotkań na korytarzu. W ciągu zaledwie kilku lat Strauss wyniósł się z drapacza chmur i wrócił do budynku sprzyjającego bardziej nieformalnemu stylowi. Obok niego leży park, gdzie pracownicy spotykają się na rozmowę w przerwie obiadowej.
Kultura określa „nastrój” organizacji. Stereotyp dyrektora IBM maluje go w białej koszuli i ciemnym garniturze. Texas Instruments Inc. natomiast chętnie mówi o swojej kulturze „bez marynarki”; unika się tam krawatów, a tylko nieliczni menedżerowie w ogóle noszą marynarkę. Oczywiście, ta sama kultura wcale nie musi obejmować całej organizacji. Na przykład, dział sprzedaży i marketingu może mieć kulturę zupełnie odmienną niż dział operacji i produkcji. Niezależnie jednak od swego charakteru, kultura jest potężnym czynnikiem w organizacjach, który może kształtować ich ogólną sprawność i długofalowe powodzenie. Firmy, którym udaje się wypracować i utrzymać silną kulturę, jak np. Hewlett-Packard czy Procter&Gamble, są na ogół bardziej sprawne niż firmy, które mają z tym trudności.

Oddziaływanie otoczenia na organizację
Do opisu sposobu oddziaływania otoczenia na organizacje można użyć trzech podstawowych charakterystyk: zmienności i złożoności otoczenia, sił konkurencyjnych oraz zakłóceń otoczenia.

zmienność i złożoność otoczenia
Proste


Mała
Niepewność
Umiarkowana
Niepewność

Umiarkowana
Niepewność
Duża
Niepewność
Złożone
Stabilne Dynamiczne
Stopień zmienności

James D. Thompson dostrzegł znaczenie organizacji jako jeden z pierwszych. Twierdzi on, że otoczenie organizacji można opisać według dwóch wymiarów: stopnia zmienności i stopnia jednorodności. Stopień zmienności to zakres, w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub względnie dynamiczne. Stopień jednorodności to zakres, w jakim otoczenie jest względnie proste (niewiele elementów, znaczne rozczłonkowanie) lub względnie złożone (wiele elementów, znaczne rozczłonkowanie). Wymiary te nakładają się na siebie, określając łącznie poziom niepewności, na jaką natrafia organizacja. Niepewność to siła napędowa wpływająca na wiele działań przedsiębiorstwa. Rysunek ilustruje proste ujęcie z czterema poziomami niepewności określonej przez różne poziomy jednorodności i zmienności.
Z najmniej niepewnym otoczeniem mają do czynienia organizacje o otoczeniu stabilnym i prostym. W stabilnym otoczeniu prawie nie ma nagłych lub nieoczekiwanych zmian. Zmiany wyrobów następują rzadko, a modyfikacje można zaplanować ze znacznym wyprzedzeniem. Popyt na rynku ma niewielkie i możliwe do przewidzenia wahania. Przepisy prawne, dotyczące danej organizacji czy wyrobu, obowiązują od dłuższego czasu i nie jest prawdopodobna ich nagła zmiana. Raczej nie wystąpią też nowe rozwiązania techniczne, a zatem środki przeznaczone na badania są niewielkie lub żadne. Na przykład sieć sprzedaży produktów spożywczych Subway koncentruje się na pewnym segmencie rynku towarów konsumpcyjnych, wytwarza ograniczoną gamę wyrobów, ma stały krąg dostawców i stosunkowo stałą konkurencję.
Organizacje o otoczeniu dynamicznym, ale prostym mają do czynienia z umiarkowanym stopniem niepewności. Przykładem firm działających w takim otoczeniu mogą być wytwórcy odzieży (orientują się na pewien rodzaj nabywcy, ale wrażliwi na zmiany wywołane modą) i producenci płyt kompaktowych (zaopatrują pewien typ nabywców płyt, ale wyczuleni są na zmianę gustów muzycznych). Leki Strauss ma niewielu konkurentów (np. Lee), niewielu dostawców i nielicznych regulatorów, wykorzystuje też ograniczony zakres kanałów dystrybucji. To względnie proste otoczenie podlega jednak dość szybkim zmianom, kiedy konkurenci zmieniają ceny i fasony, kiedy zmieniają się gusty konsumentów bądź pojawiają się nowe materiały.
Inną kombinacją czynników jest stabilność i złożoność. Również tutaj mamy do czynienia z umiarkowanym zakresem niepewności. Te podstawowe warunki spełnia General Motors. Firma ta musi współpracować z ogromną liczbą dostawców, regulatorów, grup konsumentów i konkurentów. Zmiany w przemyśle samochodowym zachodzą jednak stosunkowo wolno. Mimo różnych zmian stylistycznych, dzisiejsze auta nadal jeżdżą na czterech kołach, mają kierownicę, silnik spalinowy itd. Innym przykładem może być firma prawnicza znajdująca się w otoczeniu zmiennym, gdyż jej prawnicy muszą zapoznać się z każdym nowym przepisem prawnym. Jednakże podstawowy zbiór praw zmienia się wolno i stopniowo.
Połączenie dynamicznych i złożonych warunków otoczenia daje wysoki stopień niepewności. Otoczenie składa się wtedy z wielkiej liczby zmiennych elementów i jest nazywane otoczeniem burzliwym. Przedsiębiorstwo znajduje się w takim otoczeniu, gdy konkurencja wypuszcza na rynek nowe, nieoczekiwane wyroby, gdy wydawane są prawa bez wyraźnego uprzedzenia, gdy przełomy techniczne nagle rewolucjonizują wzory wyrobów lub technologie ich wytwarzania. Niewiele organizacji znajduje się w trwale burzliwym otoczeniu. Jeśli następuje gwałtowna, radykalna zmiana, organizacje zazwyczaj przechodzą przez burzliwy okres, zanim zdążą się dostosować. Na przykład nowe przepisy o kontroli zanieczyszczeń środowiska i kryzys energetyczny doprowadziły na pewien czas do turbulencji otoczenia. Jednakże niektóre firmy niemal stale funkcjonują w burzliwym otoczeniu. Przykładem są firmy komputerowe, które wciąż mają do czynienia z gwałtownym tempem innowacji technicznych i zmian rynkowych.

pięć sił konkurencji
Twórcą tej metody oceny otoczenia jest Michael E. Porter, który sugeruje, by organizacje widziały swoje otoczenie w kategoriach pięciu sił konkurencji:
zagrożenie ze strony nowych konkurentów;
próby wymanewrowania rywali;
zagrożenie substytutami;
siła nabywców;
siła dostawców.
Zagrożenie ze strony konkurentów to łatwość wejścia na rynek nowych konkurentów. Uruchomienie pizzerii czy pralni wymaga stosunkowo niewielkiego kapitału, ale np. wejście do branży samochodowej wymaga olbrzymich inwestycji w budynki fabryczne, wyposażenie i system dystrybucji. Dlatego też zagrożenie wejściem nowych konkurentów jest dość wysokie dla lokalnego baru szybkiej obsługi, ale całkiem niskie dla Forda i Toyoty.
Próby wymanewrowania rywali należą do samej istoty konkurencyjnych stosunków pomiędzy dominującymi firmami w branży. W przemyśle napojów orzeźwiających Coca-Cola i PepsiCo Inc. często prowadzą ze sobą zacięte wojny cenowe, stosują porównawczą reklamę, wprowadzają nowe produkty. Amerykańskie firmy samochodowe nieustannie próbują wymanewrować się nawzajem poprawą warunków gwarancji i upustami cenowymi.
Zagrożenie substytutami to zakres, w jakim alternatywne wyroby lub usługi mogą zastąpić lub zmniejszyć zapotrzebowanie na dotychczas sprzedawane produkty. Elektroniczny kalkulator wyparł suwak logarytmiczny. Nadejście mikrokomputerów z kolei zmniejszyło zapotrzebowanie na kalkulatory, a także na maszyny do pisania i duże komputery.
Siła nabywców to zakres, w jakim nabywcy produktów lub usług w danej branży są w stanie wywierać wpływ na dostawców. Na przykład Boeing 747 ma stosunkowo niewielu potencjalnych nabywców. Tylko firmy takie jak np. American Airlines Inc. mogą sobie pozwolić na tego rodzaju samoloty, mają więc istotny wpływ na cenę, którą są gotowe zapłacić, termin realizacji zmówienia itp. Natomiast japońscy producenci samochodów uzyskiwali w Stanach Zjednoczonych w czasie kryzysu naftowego z końca lat siedemdziesiątych wyższe ceny, ponieważ na miejsce każdego klienta czekało już w kolejce dwóch innych.
Siła dostawców to zakres, w jakim dostawcy mogą wywierać wpływ na potencjalnych nabywców. Miejscowa firma energetyczna jest dostawcą elektryczności na danym terenie. W ramach lokalnych przepisów może za swój produkt brać ile jej się spodoba, zapewniać obsługę taką, jaka się jej spodoba itp. Podobnie, choć Boeing ma niewielu potencjalnych klientów, ci sami klienci mają niewielu tylko dostawców, którzy mogą im sprzedać 300-osobowy odrzutowiec. A więc również Boeing ma sporą siłę. Natomiast mały hurtownik warzyw ma niewielką siłę w dostawach dla restauracji, ponieważ mogą one, jeśli im się towar nie spodoba, bez trudu znaleźć sobie innego dostawcę.

c) zakłócenia w otoczeniu
Organizacje muszą się również liczyć z możliwością zmian i zakłóceń środowiska, które niekiedy pojawiają się zupełnie bez ostrzeżenia. Najpospolitszą formą zaburzeń w organizacji jest jakiś kryzys. Jego skutki mogą być dla przedsiębiorstwa niszczące, zwłaszcza jeżeli menedżerowie nie są przygotowani na ich pokonywanie. Na przykład w NASA katastrofa promu kosmicznego w zasadzie na prawie trzy lata sparaliżowała amerykański program kosmiczny. Koszty, jakie dla Johnson&Johnson pociągnęło za sobą zatrucie tabletek Tylenolu cyjankiem, co spowodowało śmierć 8 osób, oceniano na 750 mln dol. - w postaci wycofanych zamówień oraz zmian w opakowaniu i kształcie produktu. Takie kryzysy na różne sposoby oddziałują na organizacje, stąd wiele firm opracowuje plany kryzysowe lub tworzy sztaby kryzysowe. W czasie katastrofy samolotu Delta Air Lines w 1988r. na lotnisku Dallas sprzęt pożarniczy był na miejscu w kilka minut. Opóźniono tylko kilka lotów, żadnego nie trzeba było odwoływać.

7. Otoczenie - istotny element rzeczywistości
Otoczenie organizacji jest składnikiem rzeczywistości, w której ona funkcjonuje i który wywiera na nią znaczny wpływ. Szczególnie dzisiaj przedsiębiorstwa działają w tzw. ciężkich czasach - czasach powolnego wzrostu gospodarczego, intensywnej konkurencji krajowej i zagranicznej, ograniczeń surowcowych, cięć w polityce finansowej państwa, rosnących wymagań ekologicznych, zmniejszającej się liczby miejsc pracy, przyspieszonego starzenia wyrobów, swoistej konkurencji w zakresie wzrostu jakości i wydajności pracy, obniżania się kosztów produkcji itp. Są to więc czasy rosnącej niepewności i podwyższonego ryzyka. Przedsiębiorstwo, by móc działać w takich czasach, w takim otoczeniu, musi dokonywać jego ciągłej analizy, poszukiwać nowych możliwości działania i odpowiadać na jego wyzwania nowymi technologiami, wyrobami i formami marketingu. Musi stworzyć sobie system obserwacji otoczenia, studiować na bieżąco wykrywane zmiany i trendy, siły, wydarzenia i zjawiska, uwzględniać pojawiające się szanse i zagrożenia i odpowiednio na nie reagować. Tylko wtedy przedsiębiorstwo będzie mogło sprawnie funkcjonować, rozwijać się i umacniać swoją pozycję rynkową.

















WPŁYW OTOCZENIA
NA ROZWÓJ
PRZEDSIĘBIORSTWA





















PLAN PRACY :

Znaczenie otoczenia dla organizacji
Podział otoczenia
Otoczenie ogólne
wymiar ekonomiczny
wymiar techniczny
wymiar socjokulturowy
wymiar prawno-polityczny
wymiar międzynarodowy
Otoczenie celowe
konkurenci
klienci
dostawcy
regulatorzy
siła robocza
właściciele
sojusznicy strategiczni
Otoczenie wewnętrzne
zarząd
pracownicy
kultura
Oddziaływanie otoczenia na organizację
zmienność i złożoność otoczenia
pięć sił konkurencji
zakłócenia w otoczeniu
Otoczenie - istotny element rzeczywistości





SPIS LITERATURY :

Ricky W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”
Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 1996
Józef Penc „Strategie zarządzania”
Agencja Wydawnicza „Placet” Warszawa 1994
Zdzisław Pierścionek „Strategie rozwoju firmy”
Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 1996
4. Leon Jakubów i inni „Zarządzanie strategiczne”
Akademia Ekonomiczna Wrocław 1997
5. Andrzej K. Koźmiński „Zarządzanie, teoria i praktyka”
Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 1997
6. James A.F. Stoner, Charles Wankel „Kierowanie”
PWE Warszawa 1996
7. „Businessman” nr 3 , 1997r., str. 82
8. „Businessman” nr 7 , 1997r., str. 86
9. „Businessman” nr 2 , 1998r., str. 23

---