Styl autokratyczny: wysoki poziom czynnego angażowania się kierownika w pracę podwładnego mu zespołu, kierownik w znacznym stopniu interweniuje w przebieg działań podwładnych, dzieli i ustala zadania, sposób ich wykonania, termin, ściśle kontroluje przebieg wykonania, bieżąco koordynuje kierunki i sposoby ich realizacji. Zalecenia: niski poziom dojrzałości organizacyjnej podwładnych, gdy bardziej liczy się ilość a nie jakość wyniku, działania przebiegają w uciążliwych warunkach, władza wynika z silnej przewagi nad podwładnymi. Przeciwwskazania: gdy instytucja ma wypracowany system reagowania na sytuacje powtarzalne a kwalifikacje podwładnych i ich motywacja do działań wystarczają do współdziałania w opracowaniu adekwatnych reakcji na nowe sytuacje.
Styl konsultatywny: działania kierownika zmierzają do włączenia podwładnych w proces organizowania ich pracy, przy zachowaniu prawa przełożonego o ostatecznym decydowaniu o sposobie, miejscu i czasie realizacji przez nich zadań, zlecając wykonanie zadań zgodnie z procedurami oczekuje jednak od podwładnych krytycznego do nich stosunku. Zalecenia: podwładni potrafią realizować znaczną część postawionych im zadań bez konieczności permanentnego nadzoru, zdolni są do krytycznej analizy obowiązujących sposobów realizacji zadań, potrafią nawet zaproponować konkurencyjne rozwiązanie, ich kwalifikacje nie są równe kompetencjom przełożonego i nie są też emocjonalnie gotowi do partnerskiej pracy z przełożonym. Przeciwwskazania: podwładni nie są w stanie zaproponować rozwiązań ze względu na niskie kwalifikacje lub przejętą postawę iż ich rolą jest wykonywanie zadań, kwalifikacje podwładnych są równe lub nawet przewyższają kwalifikacje przełożonego lub udało się stworzyć system solidarnej odpowiedzialności wszystkich członków zespołu za wyniki.
Styl partycypacyjny (demokratyczny: wysoki poziom zaangażowania się kierownika w sprawy podległego mu zespołu, skupienie uwagi na postawach podwładnych i stosunkach ludzkich, przełożony precyzuje obszary działania podwładnych oraz formy ponoszenia przez nich odpowiedzialności, czynnie uczestniczy w formułowaniu celów pracy zespołu, wewnętrznego podziału zadań, ustalania sposobów ich realizacji, kierownik poświęca mało czasu na kontrolę sposobów realizacji zadań koncentrując się na wynikach. Zalecenia: wysoki poziom adaptacyjności zachowań podległego zespołu do celów i warunków funkcjonowania organizacji, podwładni opanowali umiejętność zachowania w sytuacjach typowych, pożądane jest wykorzystanie emocjonalnego zaangażowania się podwładnych dla osiągnięcia wysokiego poziomu innowacyjności ich działań, wysoki poziom kwalifikacji fachowych i moralnych członków zespołu, niezakłócony tok realizacji zadań bieżących. Przeciwwskazania: podwładni dążyć będą do realizacji celów sprzecznych z interesami organizacji, nie będą mieli rozbudowanych potrzeb wyższego rzędu.
Charakterystyka procesu wprowadzania zmian organizacyjnych: 1. Rozmrożenie polega na uświadomieniu, wskazaniu oraz doprowadzeniu do tego aby potrzeba zmiany stała się oczywista zmiana nastąpi wtedy, gdy jej koszt nie będzie zbyt wysoki, co może nastąpić wówczas gdy: stopień niezadowolenia z dotychczasowego stanu jest dostatecznie silny, stan pożądany jest ściśle określony i odpowiednio atrakcyjny, możliwe jest podjęcie praktycznych działań prowadzących do pożądanego stanu. 2. Zmiana (przekształcenie) polega na transformacji stanu, sytuacji, procedury, postaw czy zachowań do nowych potrzeb, adekwatnie do aktualnych warunków. Oznacza wprowadzenie nowego rozwiązania i obejmuje jego opracowanie, stworzenie warunków do jego wdrążenia i rozruchu. 3. Zamrożenie to utrwalenie wprowadzonej zmiany w praktyce za pomocą mechanizmów wspierających lub wzmocnionych, aby stała się nową normą. Bardzo ważne jest, aby zmiana po wdrążeniu została utrzymana jako nowa norma. W praktyce stwierdzono wielokrotnie zarówno jednostki jak i grupy (organizacje) mają tendencję do nadmiernie szybkiego powrotu do sytuacji przyzwyczajeń.
Etapy cyklu działania zorganizowanego wg Le Chateliera: określenie celu który mamy osiągnąć, zbadanie środków i warunków które są potrzebne do osiągnięcia tego celu, zaplanowanie całego działania, przygotowanie i zorganizowanie środków, realizacja, kontrola.
Główne założenia teorii szkoły klasycznej w zarządzaniu: 1. Zasada naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej w miejsce metod zdroworozsądkowych typu „mniej więcej” 2. Zasada naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia pracowników 3. Zasada współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji zasad naukowego zarządzania 4. Zasada prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników.
Środki motywacji ludzi do pracy: perswazja - przekonywanie zadaniem jej jest ukształtowanie postaw, nawyków podwładnych, wpływających na motywy postępowania, odwołują się one do motywacji wewnętrznej pracowników; stwarzanie odpowiednich warunków motywacyjnych, które będą sprawiały, że wykonanie pracy nie będzie przykre; bodźce, które kształtują stopień zaspokajania potrzeb pracowników w zależności od poziomu organizacyjnego zachowania się ludzi.
Koncepcja Wezera tzw typu idealnego organizacji biurokratycznej: ciągłość organizacyjna funkcji, ściśle wyznaczona strefa kompetencji, hierarchia, sprawowanie urzędu regulują zasady i normy ich racjonalne stosowanie wymaga wyszkolenia, członkowie aparatu administracyjnego są całkowicie pozbawieni prawa własności środków produkcji i administrowania, nie jest możliwe zawłaszczanie stanowiska urzędowego, akty administracyjne, decyzje i zasady są sformułowane i utrwalone na piśmie.
Kontrola kierownicza sprawdzenie stanu bieżącego ze stanem oczekiwanym (pożądanym). Istotę wszelkiej kontroli stanowi identyfikacja różnic między założonym stanem podmiotu kontroli i stanem stwierdzonym podczas wykonywania czynności kontrolnych.
Piramida potrzeb Maslowa: potrzeby fizjologiczne, potrzeby bezpieczeństwa, potrzeby miłości i przynależności, potrzeba uznania, potrzeby samorealizacji.
Teoria ERG teoria motywacji stworzona przez Claytona Alderfera reprezentująca nowe ujęcie hierarchii potrzeb, odmiennej od hierarchii Maslowa. Opiera się ona na podziale potrzeb na trzy kategorie: E potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i bezpieczeństwa, R potrzeby kontaktu (integrujące) odpowiadają potrzebom przynależności i szacunku, G potrzeby rozwoju odpowiadają potrzebom znaczenia i samorealizacji.
Podział struktur organizacyjnych ze względu na rodzaje więzi organizacyjnych: liniowa (o przewadze więzi służbowych), funkcjonalna (hierarchiczna lub wspomagana), sztabowo - liniowa (wzbogacona doradcami funkcjonalnymi)
Zarządzanie - zestaw działań (obejmujących planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykorzystanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Administrowanie pełni określoną funkcję w organizacji, charakteryzującą się przede wszystkim tym że występuje ona tylko w instytucjach względnie trwale zorganizowanych, gdzie reguluje ich funkcjonowanie. Nie obejmuje bezpośrednio realizacji podstawowego celu danej organizacji lecz przyczynia się pośrednio do jego realizacji.
Kierowanie jest procesem planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalnością członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
Przewodzenie określa w jaki sposób kierownicy wpływają na podwładnych doprowadzając do tego by wykonywali podobne zadania.
Motywacja psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia w jakim człowiek się w coś angażuje. Obejmuje ona czynniki które wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku.
Motywacja negatywna jest to zagrożenie co człowiek osiągnie lub co mógłby osiągnąć (utrata pracy, przesunięcie z pracy) czyli motywacja przez zagrożenie. Prowadzi do obniżenia poczucia własnych wartości, do braku zaufania do własnych sił, postawy defensywnej, rodzi frustrację, depresję, jest przyczyną konfliktów, buntu lub powoduje służalczość, nadmierny lojalizm i lenistwo.
Motywacja pozytywna opiera się na założeniu że jeśli coś osiągniemy a wówczas zrealizujemy swoje pragnienia np. awansowanie, zmiana stanowiska na lepsze, opierają się na nadziei, na prawdopodobieństwie, że coś osiągniemy. Pobudza do aktywności, przedsiębiorczości, zaangażowania, podnosi inicjatywę.
Motywowanie jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi z uwzględnieniem wiedzy o tym co powoduje takie a nie inne postępowanie człowieka.
Organizowanie skoordynowany zespół czynności wykonywany przez personel firmy w celu realizacji określonego zadania zleconego przez przełożonego, sposób ułożenia lub przydziału pracy członkom organizacji dla sprawnego osiągnięcia celu.
Planowanie jest procesem polegającym na świadomym ustaleniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.
Planowanie strategiczne jest długofalowym procesem stosowanym do prawidłowego określenia i skutecznej realizacji celów firmy. Jest ono ukierunkowane na skuteczność czyli wykonywanie właściwych działań we właściwym czasie. Z racji swej natury kieruje uwagę na działania i procesy zbliżające firmę do osiągnięcia założonych celów, oddala zaś w czasie myślenia o tym czym można zająć się nieco później.
Plan strategiczny jest to ogólny plan zawierający decyzję odnośnie alokacji posiadanych zasobów, działań priorytetowych i potrzebnych, aby osiągnąć cele strategiczne. Jest to zazwyczaj plan długookresowy od pięciu lat wzwyż i może obejmować nawet kilka dziesięcioleci.
Plan taktyczny na podstawie tego planu realizowane są elementy planu strategicznego, jest bardziej szczegółowy w części dotyczącej sposobów realizacji. Obejmuje krótsze okresy, niż plan strategiczny około 1-5 lat (średnio 2-3lata).
Plan operacyjny ukierunkowany jest na zrealizowanie planu taktycznego aby osiągnąć cele operacyjne.
Cechy planów: celowość, realność (każdy plan ma mieć jasno sformułowany cel, który da się zrealizować); zgodność wewnętrzna spójność (cele nie są ani sprzeczne ani nie przeszkadzają sobie wzajemnie); operatywność (czytelność, zrozumiałość, ścisłość, nie ma ograniczeń ludzkich, finansowych, rzeczowych); elastyczność (uwzględnianie różnych wariantów rozwiązań: odpowiednie sformułowanie celów np. od do); opracowanie kilku wariantów (3 warianty: optymistyczny, realistyczny, pesymistyczny); terminowość (określenie terminów wykonania celów pośrednich i celu głównego, cele i zadania powinny być zrealizowane w odpowiednich terminach); kompletność (uwzględnienie wszystkich działań niezbędnych do realizacji określonego celu); perspektywiczność (wybieganie w przyszłość w granicach możliwości przewidywania); konkretność (określenie w sposób ścisły i możliwie wymierny celów zawartych w planie).
Funkcje celów organizacji: stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji, pozwalają zrozumieć dokąd organizacja zmierza; skuteczne wytyczanie celów sprzyja dobremu planowaniu co z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości; cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji cele sformułowane konkretnie o umiarkowanym stopniu trudności mogą motywować ludzi do cięższej pracy zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone; dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli.
Styl kierowania zespół metod oddziaływania na podwładnych które mają na celu skłonić ich do efektywnego działania na rzecz organizacji.
Zmianę organizacyjną należy rozumieć jako funkcję systemu polegającą na walce z entropią (prawo entropii mówi że systemy wykazują naturalną skłonność ku upadkowi) i dążenie do doskonalenia swojej pozycji w otoczeniu. Inaczej mówiąc zmiana to celowe i świadome działanie polegające na przejściu organizacji ze stanu obcego do innego stanu jednoznacznie odmiennego.
Skuteczny proces podejmowania decyzji: uświadomienie sobie że problem jest natury ogólnej i można go rozwiązać taką decyzją która ustanawia jakąś regułę lub zasadę; zdefiniowane szczególnych warunków którym rozwiązanie problemu musi sprostać tj warunków brzegowych; przemyślenie co jest słuszne tj jakie rozwiązanie spełnia wszystkie szczególne warunki; wbudowanie w decyzji działań wprowadzających je w życie; „sprzężenie zwrotne” które pozwala sprawdzić trafność i efektywność decyzji w świetle aktualnych wydarzeń.
Teoria X ludzie są z zasady leniwi i nie cierpią pracy, są tępi i naiwni, egocentryczni i unikają odpowiedzialności „to nie mój interes”, poddają się autorytetom, chcą być kierowani „święty spokój”, z natury wykazują opór wobec zmiany.
Teoria Y ludzie odczuwają potrzebę pracy i odpowiedzialności, są zdolni i twórczy, pragną dobrze wykonywać pracę i chcą być lojalni, chcą mieć swój głos przy podejmowaniu decyzji, potrzebują nowych wyzwań i chcą się uczyć.
Wady i zalety struktury liniowej: Zalety: jednoosobowe kierownictwo, przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności, stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji, łatwość utrzymania dyscypliny. Wady: brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną, wysoka centralizacja uniemożliwia pełne wykorzystanie zdolności indywidualnych wykonawców.
Wady i zalety struktury funkcjonalnej: Zalety: możliwość bezpośrednich kontaktów ze specjalistami którymi są przełożeni funkcjonalni, zdolność szybkiego reagowania na zmiany w organizacji. Wady: trudność w rozliczeniu kompetencji odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych, możliwość otrzymania przez wykonawców sprzecznych poleceń, manipulowanie poleceniami przez podwładnych, autonomizacja komórek funkcjonalnych.
Wady i zalety struktury macierzowej: Zalety: zapewnia organizacjom elastyczność, rozwija i doskonali umiejętności zawodowe pracowników, odciąża naczelne kierownictwo, motywuje ludzi do identyfikowania się z końcowym produktem, zwiększa odpowiedzialność za projekt, usprawnia przepływ informacji, minimalizuje problem koordynacji, umożliwia kompleksowe rozważanie szczegółowego problemu. Wady: wiąże się z ryzykiem wywołania poczucia anarchii, zachęca do rywalizacji o władzę, jest potencjalnym nośnikiem konfliktów kompetencjanych, może powodować przeciążenie kierowników projektów sprawami bieżącej koordynacji, wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów projektowych, wymaga bardzo sformalizowanego określenia obowiązków uprawnień i zakresów odpowiedzialności wszystkich kierowników oraz pracowników, jest kosztowna we wdrażaniu.
Skuteczność uzyskanie powodzenia w działaniu.
Sprawność wykorzystywanie zasobów mądrze i bez niepotrzebnego marnotrawstwa.
Etapy procesu kadrowego: planowanie zasobów ludzkich (treść stanowiska, umiejscowienie stanowiska w strukturze organizacyjnej, specyfikacja zatrudnienia), nabór, dobór, wprowadzenie do pracy, szkolenia i doskonalenia, ocena efektywności, zwolnienie, zatrudnienie, przeniesienie.
Funkcje zarządzania wg Fayola: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie.
Funkcje zarządzania wg Druckera: zarządzanie współczesne: dotyczy przede wszystkim ludzi, jest osadzone w kulturze, jest i musi być oparte na wartościach i celach jednoczących wszystkich uczestników organizacji, musi zapewniać zastosowanie się organizacji do otoczenia oraz uczenie się (przez wzmocnienia i mechanizm sprzężenia zwrotnego), jest oparte na komunikacji, wymaga wskaźników efektywności, jest i musi być ukierunkowane na zadowolenie klienta dla zysku i wzrostu wartości firmy.
Umiejętności kierownicze: techniczne (specjalistyczne), koncepcyjne, wywierania wpływu.
Role kierownicze: Interpersonalne: prezentacyjna, przywódcy, łącznika. Informacyjne: monitora, upowszechniającego, rzecznika. Decyzyjne: przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, rozdzielającego zasoby, negocjatora.
Źródła władzy: nagradzania, wymuszenia, z mocy prawa, ekspercka, odniesienia.
Zasoby organizacyjne to ogół rzeczy, ludzi, informacji i środków finansowych jakie organizacja posiada lub którymi może dysponować chociaż prawnie nie stanowią jej własności. Materialne (widzialne) np. marka, niematerialne (niewidzialne).
Otoczenie przedsiębiorstwa to całokształt zjawisk procesów i instytucji kształtujących jego stosunki wymienne możliwości sprzedaży zakresy działania i perspektywy rozwojowe.
Organizacja i otoczenie mechanizmy wzajemnych dostosowań: wymiana zasileń materialnych i informacji miedzy otoczeniem a organizacją, ekwiwalentność wymiany, pasożytnictwo: określony kształt organizacji może być uznany za zadowalający jeżeli pozwala na ekwiwalentną wymianę z otoczeniem, w miarę upływu czasu pod wpływem zmian zachodzących w otoczeniu i samej organizacji punkt równowagi przesuwa się wtedy trzeba wykorzystać inne lub ulepszone produkty i obniżyć koszty finansowe działania organizacji, organizacja musi się przekształcić czyli zmienić cele działania strukturę i technologię.
Elementy otoczenia: ogólne (makrootoczenie) zespół szerokich wymiarów i sił wśród których działa organizacja a które tworzą ogólny kontekst dla tym działań. Zadaniowe (mikrootoczenie) konkretne organizacje lub grupy które mogą wpływać na organizację.
Pięć sił Portera: siła rywalizacji konkurencyjnej na rynku, zagrożenie ze strony nowych wejść na rynek, zagrożenie ze strony substytutów, siła przetargowa dostawców, siła przetargowa nabywców.
Otoczenie dalsze: polityka, gospodarka, nauki i oświata, prawo i wymiar sprawiedliwości, opieka społeczna, ochrona środowiska, radio i telewizja, społeczeństwo, stosunki międzynarodowe, związki gospodarcze, system monetarny, polityka celna, prasa gospodarcza.
Zasady projektowania struktur organizacyjnych: hierarchii służbowej (każdy musi mieć swojego przełożonego). Jedności kierownictwa (można mieć tylko jednego kierownika), właściwej rozpiętości kierowania (ile osób powinno podlegać danemu kierownikowi).
Rodzaje więzi organizacyjnych: hierarchiczne (służbowe, liniowe), specjalistyczne (funkcjonalne), techniczne (technologiczne, zadaniowe, projektowe), informacyjne.
Struktura płaska mała liczba szczebli, duża rozpiętość kierowania, mała częstotliwość kontaktów, wysokie kwalifikacje podwładnych, krótkie kanały przesyłania informacji, niewielkie możliwości zniekształcenia informacji.
Zasięg kierowania liczba osób bezpośrednio i pośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi.
Rozpiętość kierowania liczba osób podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi.
Rodzaje przywództwa: charyzmatyczne, formalne, nieformalne, tradycyjne.
Rodzaje grup: formalne, nieformalne, konserwatywne, strategiczne, wybuchowe (kapryśne), apatyczne.
Rodzaje zespołów zadaniowych: decyzyjne, doradcze, koordynacyjne, wykonawcze.
Przyczyny konfliktów: nieprzestrzeganie ustawodawstwa w pracy, wady i niedoskonałości w organizacji produkcji i pracy, różnica poglądów członków załogi na sprawy merytoryczne, nieobiektywny, niewłaściwie uregulowany podział korzyści materialnych, niejasny w określeniu możliwości zasad i przyczyn wyróżnień i awansów, niewłaściwa polityka kadrowa, niewłaściwy stosunek przełożonych do podwładnych i odwrotnie, niewłaściwe wprowadzanie zmian organizacyjnych, źle określone systemy komunikacji i łączności, braki w kulturze bycia zarówno podwładnych jak i przełożonych, nieposzanowanie władzy przez podwładnych a godności pracowników przez przełożonych, występowanie określonych cech charakterystycznych u osób zaangażowanych w proces pracy.
Przyczyny oporu wobec zmian: niezrozumienie potrzeby zmiany ani jej sensu wskutek braku rzetelnej informacji pochodzącej z autorytatywnego źródła, obawa że proponowane lub wprowadzone zmiany obniżą prestiż zawodowy lub społeczny pracowników, przeświadczenie że wprowadzona zmiana stworzy wymagania którymi pracownicy nie będą mogli sprostać, obawa że poparcie zmiany narazi innych na straty lub spowoduje narażenie się osobom, skłonność do trwania przy starych wypróbowanych wzorcach brak przekonania do nowych rozwiązań, małe zaufanie do kierownictwa obawa że zmiany nie będą korzystne że mimo zapewnień kierownictwa korzyści nie zrównoważą osobistych starań, konformizacja postaw niechęć do wyrażania własnych sądów i opinii zadawania niewygodnych pytań zgłaszania wątpliwości które są sprzeczne ze zdaniem większości bądź godzą we wcześniej podjęte przez grupę ustaleń.
Decyzja świadomy wybór jednego spośród rozpoznanych i uznanych za możliwe warianty przyszłego działania menedżera któremu przypisuje ona największą użyteczność.
Fazy procesu podejmowania decyzji: określenie problemu, analizy problemu, wypracowanie możliwych rozwiązań, wybór najlepszego rozwiązania, przekształcenie wybranego rozwiązania w skuteczne działanie.
Zarządzanie międzynarodowe to proces przenoszenia wiedzy oraz przewagi niszowej w szerszy wymiar kulturowy i polityczny (Kimon 1994).
Rodzaje struktur globalnych: funkcjonalna - odpowiedzialność za operacje zagraniczne zostaje podzielona funkcjonalnym menedżerom liniowym w centrali. Produktowa - odpowiedzialność za operacje zagraniczne zostaje podzielona bezpośrednio wydziałom produktowym mającym swą siedzibę w centrali. Filie zagraniczne podlegają bezpośrednio wydziałom produktowym. Geograficzna / regionalna - odpowiedzialność za operacje zagraniczne zostaje podzielona kierownikom regionalnym. Filie zagraniczne podlegają bezpośrednio geograficznemu / regionalnemu wydziałowi mającemu swą siedzibę w centrum lub zagranicą. Macierzowa - odpowiedzialność za operacje zagraniczne podzielona jest pomiędzy wydziały produktowy i geograficzny. Filie zagraniczne podlegają bezpośrednio tak ośrodkom produktowym jak i geograficznym.