2008-UŁ-Logistyka Zaopatrzenia-1

1. Istota zaopatrzenia (relacje między terminami odnoszącymi się do zaopatrzenia)

Pojęcie zaopatrzenia w literaturze ekonomicznej interpretowane jest na 3 różne sposoby:

• Jako służby własne przedsiębiorstwa - komórka organizacyjna, stanowisko);

• Jako całość podsystemu logistyki zaopatrzenia obejmującego: zaopatrzenie własne, dostawców zewnętrznych oraz powiązania między nimi (systemowe ujęcie logistyki);

• Jako czynności zaopatrywania, czyli zespół działań prowadzących do dostarczenia dóbr na miejsce, w odpowiednim czasie, w odpowiedniej ilości, w odpowiednim stanie.

Odpowiednie miejsce - oznacza zarówno miejsce ich sprzedaży (nabycia) oraz miejsce ich przetwarzania.

Odpowiedni czas - oznacza dostawę w takim momencie aby nie wystąpiły przestoje produkcyjne i mogła być realizowana rytmiczna produkcja, a w konsekwencji i sprzedaż odbiorcom.

Odpowiednia ilość - chodzi o eliminację nadmiernych zapasów.

1. Zaopatrzenie jako czynności zaopatrywania

Jak widać z tych interpretacji, termin zaopatrzenie - to sprzężenie z wieloma innymi terminami, przykładowo:

• - logistyka marketingowa

• - gospodarka materiałowa

• - zaopatrzenie - nabywanie

• - zaopatrzenie - zarządzanie dostawami (zarządzanie zaopatrzeniem).

Gospodarka materiałowa - to zbiór wszystkich działań w przedsiębiorstwie, mających na celu pozyskanie materiałów i postawienie ich do dyspozycji sfery produkcji. Jej zadaniem jest przygotowanie dla poszczególnych stanowisk pracy określonych materiałów w niezbędnej ilości i asortymencie, o określonej jakości, we właściwym czasie i miejscu, przy zachowaniu kryterium optymalności kosztów.

Nabywanie - Dlaczego mówimy iż zaopatrzenie jest procesem? Dlatego iż jest czymś więcej niż kulminacją działania określanego jako „akt zakupu dóbr i usług”. Obejmuje on bowiem różnorodne czynności operacyjne (cykl czynności), które są niezbędne do nabycia dóbr i usług, zgodnych z wymaganiami użytkownika. Do podstawowych czynności w zakresie zaopatrzenia zaliczamy:

• prognozowanie i planowanie potrzeb zaopatrzeniowych,

• zdefiniowanie wymagań za pomocą jakiegoś mierzalnego kryterium (np. drewno sosnowe, odpowiedniej klasy jakości, w postaci całych bali bądź okorowanych zrębków, w ilości .... metrów sześciennych, ... itp.),

• podejmowanie decyzji czy produkować potrzebny surowiec we własnym zakresie czy też dokonać zakupu (tzw. decyzje „make-or-buy”),

• określanie typu zakupu, wyróżnia się bowiem aż trzy typy zakupów:

1. proste ponowienie zakupu (inna nazwa - zakup rutynowy);

2. zmodyfikowany zakup powtórny - wymagający zmiany dostawcy lub

materiału;

3. całkowicie nowy zakup;

• rozpoznawanie typu rynku, na którym firma dokonuje zakupu, gdyż tu również mogą wystąpić trzy sytuacje:

1. Źródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku „czysto konkurencyjnego” - charakteryzującego się istnieniem wielu dostawców;

2. Źródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku „oligopolistycznego” - charakteryzującego się tym, iż istnieje kilku dużych dostawców;

3. Źródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku monopolistycznego - czyli na rynku jest tylko jeden dostawca;

• rozpoznanie wszystkich potencjalnych dostawców - zarówno tych znanych, z którymi już współpracowano, jak również i tych, z których usług firma jeszcze nie korzystała (analizy rynku zaopatrzeniowego);

• wstępna selekcja wszystkich możliwych źródeł zaopatrzenia;

• wybór konkretnego dostawcy - poprzez zastosowanie jednej z metod zakupu (metody ilościowe, negocjacje, przetarg, itp.);

• przyjęcie dostawy;

• ocena wykonanej dostawy, itp.

Wniosek - czynności zaopatrzenia takie jak: wybór źródła dostawy, negocjacje ceny i daty realizacji - określane są jako „nabywanie”.

Natomiast zaopatrzenie jako zarządzanie dostawami - to dodatkowe czynności realizowane jeszcze zanim znane jest konkretne zapotrzebowanie. Przykładowo: prognozowanie popytu, przygotowanie transportu, analiza stanu zapasów, poszukiwanie nowych potencjalnych rynków dostaw, reklamacje, itp.

1.2. Zaopatrzenie jako całość podsystemu logistyki zaopatrzenia

Na początek przypomnijmy jedną z wielu definicji terminu „logistyka'. Logistyka - to system planowania i operacyjnego działania zapewniający, że towar, który został zamówiony będzie dostarczony, we właściwym czasie, we właściwe miejsce, za pomocą najbardziej właściwego środka transportu, najkrótszą drogą i po możliwie najniższym koszcie.

Logistyka jako dyscyplina naukowa, zawiera się w nurcie systemowym nauk o zarządzaniu, co powoduje przyjęcie pewnego sposobu ujmowania występujących tu problemów oraz stosowanej metodologii. W związku z tym w samej definicji terminu „logistyka”, pojawia się pojęcie „system”.

Jednym z podstawowych terminów współczesnej „logistyki biznesu” jest pojęcie „system dostaw”, który to termin obejmuje różnorodne struktury sieciowe podmiotów gospodarczych, między którymi zachodzą procesy przepływu strumieni materialnych i informacyjnych, dzięki czemu następuje zjawisko transformacji surowców w wyroby gotowe, zaspokajające różnorodne potrzeby finalnych nabywców.

Tak ujmowany system dostaw (przepływów) dzieli się na kolejne fazy (sekwencje) przepływu. Chodzi tu o procesy (inna nazwa - podsystemy): zaopatrzenia, transportu, magazynowania, produkcji i dystrybucji. Jak łatwo zauważyć, podsystemy te inicjuje faza zaopatrzenia.

Efektywne zarządzanie systemami dostaw wymaga koordynacji wspomnianych podsystemów. Logistyczny podsystem zaopatrzenia musi być dostosowany do logistycznego podsystemu dystrybucji oraz logistycznego podsystemu produkcji. Wynikiem braku takiej integracji jest nieefektywność, zwłaszcza w postaci nadmiernych zapasów i/lub niesatysfakcjonującego poziomu obsługi klienta.

Jednak nawet najprostsze definicje, nie są w stanie przemówić do wyobraźni, tak jak przykłady empiryczne. W ostatnich latach na rynku polskim pojawiły się nowe formy sprzedaży - tzw. hipermarkety. Cechuje tą formę handlu to, że klienci mają możliwość stykania się w nich z niebotyczną ilością 10-40 tys. pozycji towarowych. Spróbujmy przeanalizować skalę problemów, z jakimi musi się borykać zarząd tych firm aby funkcjonować z zyskiem. Dodajmy, że skupiamy się wyłącznie na problemach zaopatrzenia. Zapewnienie sukcesywnych dostaw dokładnie na czas (by nie brakło danej pozycji w wachlarzu asortymentowym. Utrzymywanie optymalnych zapasów. Sygnalizowanie wyczerpywania się asortymentu i konieczność jego uzupełnienia. Monitorowanie tempa sprzedaży i stosowanie elastycznej polityki cenowej (przecen, promocji). Dochodzą do tego zagadnienia z zakresu techniki transportu, przeładunków, magazynowania niezależnych od siebie pozycji asortymentowych, przebiegających przez odrębne łańcuchy logistyczne (inni dostawcy, itp.).

Przeanalizujmy inny przykład, jeszcze bardziej złożony system logistyczny w przedsiębiorstwach przemysłowych o wielkoseryjnej i masowej produkcji.

Tu bez względu na rodzaj montażu wyrobu gotowego (czyli organizację środowiska produkcyjnego - taśmowy, gniazdowy, mieszany, ręczny, zautomatyzowany, itp.), występują w nim zawsze trzy zasadnicze fazy procesów logistycznych:

1. zaopatrzenia, (zewnętrznego i wewnętrznego - z innych wydziałów czy stanowisk produkcyjnych),

2. produkcji, oraz

3. zbytu (sprzedaży).

Pomiędzy tymi procesami (fazami) występują zazębiające się, wzajemnie zależne, łańcuchy logistyczne, których przerwanie w jakimkolwiek ogniwie może spowodować zakłócenie płynności transferu dóbr, a nawet doprowadzić do zahamowania procesu. Najlepszymi przykładami są tu firmy z branży motoryzacyjnej, gdzie liczba dostarczanych materiałów i elementów o wyższym stopniu przetworzenia (komponentów, półproduktów), koniecznych do produkcji samochodu i związanych z utrzymaniem ruchu (czyli materiałów pomocniczych), sięga nierzadko 100 tys. asortymentów. Takie przykłady pozwalają także zrozumieć wzajemne zależności poszczególnych strumieni dostaw w sferze zaopatrzenia materiałowo-kooperacyjnego. Nie można kontynuować montażu samochodu bez jednoczesnych dostaw wyrobów hutniczych, opon, szyb, foteli, elementów elektroniki, kabli, elementów z tworzyw sztucznych, lakierów, itd., które są najczęściej produkowane nie przez wytwórcę pojazdu. Synchronizacja tych elementów i związane z nią przepływy informacji, stają się zagadnieniem niezwykle skomplikowanym, gdyż ich rozwiązanie wymaga jednoczesnego uzyskiwania odpowiedzi, na co najmniej następujące pytania z zakresu organizacji:

1. Kto (jaka komórka, jaki pracownik) opracowuje zamówienia na materiały, określa wymagane terminy dostaw, oraz jakie ma lub powinien mieć podstawy informacyjne by to prawidłowo wykonać.

2. Kto (komórka, pracownik) odbiera przychodzące dostawy i odpowiada za ich prawidłowe przechowywanie i przekazywanie na stanowiska produkcyjne.

3. Kto (komórka, pracownik) wydaje dyspozycje przekazywania materiałów na stanowiska produkcyjne lub do magazynów międzyoperacyjnych.

4. Kto kieruje całością procesu zaopatrzenia i rozstrzyga spory między komórkami.

5. Jaki jest system obiegu dokumentacji wymienionych zadań (elektroniczny czy też tradycyjny).

To dopiero pozwala nam prawidłowo zdefiniować termin „logistyka zaopatrzenia”. Jest to planowanie i kontrola przepływu materiałów, które są częścią logistycznego podsystemu zaopatrzenia. Zarządzanie materiałami obejmuje następujące czynności: zaopatrzenie, magazynowanie, planowanie produkcji, transport zaopatrzeniowy, odbiór materiałów, kontrolę jakości materiałów, sterowanie zapasami oraz gromadzenie i usuwanie zapasów.

Chcąc to wszystko jakoś usystematyzować, zaopatrzenie można przedstawić jako zbiór określonych procesów i czynności. Do podstawowych procesów zaliczamy:

• proces zamawiania,

• proces zakupu i transportu,

• proces magazynowania.

Kolejną cechą charakterystyczną dla terminu „zaopatrzenie” jest to, iż proces ten obejmujący szereg działań, zwykle przekracza granice funkcjonowania jednej organizacji gospodarczej. Ilustruje to poniższy schemat:

Rodzaje zakupu

Zakup wewnętrzny⁽¹⁾ Zakup zewnętrzny

Produkcja we Produkcja w Od Od pośrednika

własnym zakładzie innym zakładzie⁽²⁾ producenta w handlu

⁽¹⁾ - produkcja własna

⁽²⁾ - w organizacji dywizjonalnej, zakup od innej firmy należącej do koncernu.

Wniosek, jaki się tu nasuwa to fakt, iż czynności związane z procesem (podsystemem) zaopatrzenia w jednej firmie, są ściśle powiązane z czynnościami wchodzącymi w skład procesu (podsystemu) dystrybucji w innej firmie, która zaopatruje daną organizację.

Wychodząc z definicji „systemu logistycznego” skoro ogniwo zaopatrzenia związane jest z ogniwem dystrybucji, dlatego też każda modernizacja w jednym obszarze, powinna poprawiać pracę drugiego obszaru. Aspekt efektywnościowy logistyki podpowiada, iż chodzi o minimalizację kosztów logistycznych poprzez (przykładowo):

• Tworzenie między dostawcami a odbiorcami stosunków partnerskich, opartych na zasadzie zaufania i współdziałania w osiąganiu wspólnoty interesów, poprzez długoterminową kooperację;

• Realizację transferu doradztwa technologicznego;

• Dążenie do posiadania wspólnej infrastruktury informatycznej - (przykładowo: wspólnych rachunków rozliczeń bankowych w systemie elektronicznej wymiany danych EDI), itp.

Działania te wymagają zaangażowania się w nie wszystkich stron uczestniczących w transakcji zakupu bądź sprzedaży. Natomiast pomyślne przeprowadzenie tych działań pozwala na maksymalizowanie wartości dodanej, zarówno dla organizacji kupującej jak i sprzedającej, przy jednoczesnym maksymalizowaniu funkcji użyteczności produktu i usługi dla ostatecznego konsumenta.

Jak z tego wynika zaopatrzenie nie jest aktem pojedynczym tylko niezwykle złożonym procesem, obejmującym szereg działań niezbędnych do nabycia dóbr i usług, pozwalających organizacji spełniać swe podstawowe funkcje produkcyjne i usługowe, których efektem jest zaspokajanie potrzeb jej odbiorców zewnętrznych.

„Logistyka zaopatrzenia” - jest systemem (podsystemem) obok logistyki produkcji i logistyki dystrybucji. Zajmuje się pierwszą fazą przepływu dóbr Przedmiotem przepływu w tym etapie są m.in.: surowce, materiały, półprodukty, dobra inwestycyjne, komponenty, części zamienne, usługi, energia, itp.

Logistyka zaopatrzenia i logistyka dystrybucji mają wspólną cechę - jest nią powiązanie z rynkiem - z tego względu określa się je obie wspólnym mianem „logistyki marketingowej”. Natomiast powiązanie zasileń materiałowych z logistyką produkcji - łącznie rozpatrywane, bywa określane podsystemem „gospodarki materiałowej”.

Logistyka marketingowa - ma na celu przezwyciężenie czasu

Gospodarka materiałowa - ma na celu fizyczne, elastyczne, optymalne przeobrażanie materiałów w wyroby gotowe.

Do niedawna jeszcze, jeśli chodzi o kwestie zaopatrzenia, zakres tych czynności ograniczał się do kompletnego dostarczania materiałów niezbędnych do wytwarzania wyrobów. W obecnych warunkach zakres działań logistycznych w obrębie zaopatrzenia jest daleko szerszy i najogólniej można powiedzieć, że obejmuje to wszystko co wiąże się z zaopatrywaniem firmy w zasoby niezbędne do wytworzenia przez nią określonego wyrobu. Tak też należy rozumieć zadania „logistyki zaopatrzenia”.

Zasoby niezbędne do wytwarzania przez przedsiębiorstwo wyrobów, to dobra dostępne na rynku. Należy je zakupić i dostarczyć do miejsca, w którym będą wykorzystane do wytworzenia wyrobu. W warunkach rosnącej konkurencji i rosnącego lawinowo ilościowego i jakościowego wolumenu tych dóbr, podstawowym problemem logistycznym nie jest ich zakup, ale optymalizacja zakupu, tj. skomplikowany zespół działań zmierzających do pozyskania dóbr nie tylko jak najwyższej jakości, ale także zapewnienie jak najwyższego poziomu obsługi dostaw. Pojęcie to obok podstawowych dla rachunku ekonomicznego kwestii ceny i jakości, obejmuje także to, kiedy, tj. w optymalnym dla firmy momencie, dane dobra mogą być dostarczone. Podstawowym, więc ogólnym miernikiem poziomu obsługi dostaw jest gotowość dostawcy dostosowania się do wymagań stawianych przez firmę zamawiającą oraz gotowość do przejęcia na siebie ciężaru dostaw. Szczegółowe mierniki poziomu obsługi dostaw można określić następująco:

• czas dostawy - czas, jaki upływa od złożenia zamówienia do dostarczenia zamówionych towarów;

• niezawodność dostawy - stopień prawdopodobieństwa dotrzymywania przez dostawcę terminu dostaw;

• gotowość dostawy - parametr ilościowy, określający jaki odsetek zamówionego towaru może dostawca natychmiast wydać zamawiającemu;

• jakość dostawy - zgodność dostawy z zamówieniem w aspekcie ilościowym i jakościowym;

• elastyczność dostawy - zdolność dostosowania się dostawcy do zmieniających się pod wpływem czynników popytowych i rynkowych potrzeb odbiorcy.

1.3. Zaopatrzenie jako służby własne przedsiębiorstwa

W logistyce zaopatrzenia wykonywanych jest wiele funkcji (zadań cząstkowych), które ująć można w dwie zasadnicze grupy:

1. procesy informacyjne, oraz

2. procesy fizyczne.

Procesy informacyjne to wszelkie działania dotyczące pozyskiwania i gromadzenia informacji, a konkretnie:

• ustalanie (planowanie) potrzeb materiałowych przedsiębiorstwa - asortyment materiałów, ilość, normy jakościowe, terminy dostaw, itp.,

• dane o źródłach zakupu - informacje o najlepszych źródłach zakupu z punktu widzenia obowiązujących cen, jakości wyrobów, serwisu technicznego, solidności dostawy, itp.,

• rozliczenia z tytułu otrzymanych dostaw,

• procedury reklamacyjne w stosunku do dostawców,

• zapewnienie nabycia prawa własności do kupowanych materiałów.

Procesy fizyczne w logistyce zaopatrzenia obejmują:

• dopływ surowców, materiałów lub innych elementów kooperacyjnych do przedsiębiorstwa,

• wszelkie czynności manipulacyjne związane z odbiorem, transportem wewnętrznym i składowaniem dostaw,

• przepływ materiałów do pierwszego stanowiska w procesie produkcji (w przypadku dostawy bezpośredniej) lub do magazynu surowców (w przypadku dostawy pośredniej).

Można stwierdzić, iż w rozwiniętych przedsiębiorstwach grupę szeroko rozumianych służb zaopatrzenia tworzą:

• specjalistyczne komórki marketingu zaopatrzenia, a więc zajmujące się planowaniem zaopatrzenia oraz badaniami marketingowymi,

• komórki ekonomiczno - finansowe, wchodzące w skład komórek informatycznych

• komórki spedycyjno - transportowe,

• komórki magazynowe.

Ilustruje to poniższy rysunek:

Rysunek: Struktura służb zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwie

2. Wpływ zaopatrzenia na zyskowność firmy

Dlaczego zaopatrzenie jest tak ważne? - czynniki obiektywne

Efektywne (logistycznie) zaopatrzenie pozwala m.in. na:

• Obniżenie cen nabycia kupowanych materiałów, a tym samym kosztów zakupu ogółem,

• Elastyczne (płynne) i kompletne zaopatrzenie,

• Obniżenie poziomu zapasów i unikanie zapasów nieprawidłowych (nadmiernych, kosztów braku zapasów).

Ogólne trendy przesądzające o strategicznym znaczeniu zaopatrzenia:

• Globalna (światowa) konkurencja

• Finansowy wymiar zaopatrzenia - wpływ zaopatrzenia na zyskowność firmy

• Wpływ zaopatrzenia na aspekty wydajności: (jakość, wykorzystywaną technologię, niezawodność dostaw)

Udział wydatków zaopatrzeniowych w całkowitych wydatkach firmy. Dla większości branż produkcyjnych, wskaźnik ten kształtuje się na następującym poziomie 50-80%. Dla przedsiębiorstw handlowych 60-85%, a dla usługowych 10-40%. Im większy jest ten udział oraz szybsza rotacja aktywów, tym większy jest wpływ oszczędności zakupowych na wyniki firmy. Zależność tę można zilustrować przykładami.

Przykład 1:

Poniższe rysunki przedstawiają udział kosztów w tej samej firmie w dwóch różnych okresach porównawczych.

Rok 1979 Rok 1998

Koszty pracy 45% Koszty

pracy 22%

Inne Koszty zakupu Inne Koszty zakupu

koszty 17% zakupu 38% koszty 18% 60%

Przykład 2:

Statystycznie typowa firma produkcyjna cechuje się następującą strukturą rachunku zysków i strat:

• Sprzedaż - 100 mln zł

• Koszty materiałów i usług - 60 mln zł

• Płace i wynagrodzenia - 20 mln zł

• Koszty ogólnozakładowe - 15 mln zł

• Zysk (przed opodatkowaniem) - 5 mln zł

Możliwości poprawy zysku firmy poprzez lepsze zarządzanie procesami zaopatrzenia znacznie przewyższają wpływ innych pozycji ujętych w powyższym rachunku (przykładowo: marketingu, produkcji, zatrudnienia itp.). Można bowiem zauważyć, że jeśli firma ta chciałaby zwiększyć swój zysk o 100%, to:

• sprzedaż musiałaby wzrosnąć o 100% lub

• cena musiałaby być zwiększona o 5 %

(ponieważ: 100 mln zł - 100% 500 : 100 = 5)

5 mln - x%

• koszt płac i wynagrodzeń musiałby się obniżyć o 25 %

(ponieważ: 20 mln zł - 100% 500 : 20 = 25)

5 mln - x%

• koszty ogólnozakładowe musiałyby być zmniejszone o 33 % lub

• koszty kupowanych materiałów musiałyby być obniżone o około 8,5 %

(ponieważ: 60 mln zł - 100% 500 : 60 = 8,33 ≈ 8,5)

5 mln zł - x%

Tak więc korzyści płynące z dobrze zorganizowanych procesów zaopatrzenia są znaczne. Redukcja kosztów zaopatrzenia o każdy 1 % powoduje zwiększenie zysku o 12 %.

(ponieważ: 600 000 zł =1 % kosztów zaopatrzenia)

=12 % zysku

Przykład 3:

W jaki sposób działalność zakupowa może wpłynąć na efektywność zainwestowanego kapitału w firmie, czyli na wzrost wskaźnika RONA (return on net assets - efektywność zainwestowanego kapitału)?

Odpowiedzią jest tzw. schemat DuPonta. Taki schemat wskazuje dwie możliwe drogi:

• poprzez redukcję wszelkich kosztów związanych z zakupami (przykładowo: oszczędności na kosztach zakupu, wzrost zobowiązań handlowych na które zakupy mają wpływ, poprzez wydłużenie terminów płatności);

• poprzez redukcję tych aktywów netto, na które mają wpływ zakupy (przykładowo: obniżenie aktywów firmy poprzez zmniejszenie poziomu zapasów materiałowych, ograniczenie inwestycji, dzięki leasingowi czy outsourcingowi).

( Schemat DuPonta - jest na następnej stronie )

Objaśnienie schematu:

W przedstawionym przykładzie w przedsiębiorstwie, w którym udział kosztów zakupowych w stosunku do całości kosztów, wynosi 60% (2000-100%, 1200-60%, 800-40%), a wskaźnik obrotowości aktywów netto 1,3% - dwu procentowa zmiana kosztów zobowiązań i aktywów doprowadziła do 15% wzrostu rentowności.

Wskaźnik ten zależy nie tylko od specyfiki danej branży ale i od strategii biznesowej przedsiębiorstwa.

Strategia polegająca na koncentrowaniu się na podstawowej działalności, w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej, powoduje wzrost znaczenia outsourcingu,a tym samym i wzrost znaczenia funkcji zakupowej.

Ważność zakupów rośnie również jeżeli przedsiębiorstwo działa na zmiennych i niepewnych rynkach, gdy produkty zaopatrzeniowe i finalne charakteryzują się krótkimi cyklami życia, a w działalności operacyjnej wprowadzane są częste innowacje.

Omówione powyżej czynniki określa się jako obiektywne.

Wpływ działalności zakupowej na wyniki firmy - schemat DuPonta

Zobowiązania Koszty

Aktywa wolne Pozostałe związane

( - ) od odsetek koszty ( + ) z zakupami

2000 1960 300 306 800 800 1200 1176

Przychody Aktywa Przychody Koszty

ze sprzedaży netto ze sprzedaży

( : ) ( - )

2210 2210 1700 1654 2210 2210 2000 1976

Zysk operacyjny Podatek

( EBIT ) ( - ) ( CIT )

210 234 40 44

Zysk operacyjny Przychody

netto ( NOPAT ) ze sprzedaży

( : )

170 190 2210 2210

Wskaźnik obrotowości Rentowność

aktywów sprzedaży

netto ( x )

1,30 1,34 7,7% 8,6%

Rentowność aktywów

netto ( RONA )

przed poprawą po poprawie

10,0% 11,5%

• Organizacja służb zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwie

W poprzednim punkcie analizowaliśmy czynniki obiektywne. Teraz pora wspomnieć o subiektywnych.

Czynniki obiektywne to te charakteryzujące warunki, w jakich jest prowadzona działalność zakupowa. Natomiast czynniki subiektywne, to sposób realizacji tej funkcji, który zależy od polityki zakupowej danego przedsiębiorstwa.

Zakup artykułów zaopatrzenia i usług stanowi obecnie źródło znaczących rezerw, które po spełnieniu określonych warunków, mogą być wykorzystane w celu zwiększenia efektywności i sprawności, czyli łącznie - korzyści dla firmy.

Jeżeli chodzi o efektywność, kluczowe pytanie brzmi „czy przedsiębiorstwo właściwie postrzega znaczenie funkcji zakupów?”. Natomiast w odniesieniu do sprawności, najważniejsze pytanie dotyczy „jakości wykonania najważniejszych zadań”.

Podejmowanie skutecznych działań w kierunku wzrostu efektywności procesu zakupu, ma obecnie rangę planów strategicznych, przejawiająca się w postaci następujących zaleceń formułowanych na piśmie:

• Sukces przedsiębiorstwa w rosnącym stopniu zależy od dostępu do najlepszych dostawców;

• Najkorzystniejsza cena zakupu może być osiągnięta przez profesjonalny i wysoce motywowany zespół, ściśle współpracujący ze wszystkimi dziedzinami działalności przedsiębiorstwa;

• Należy dążyć do pełnej synchronizacji przebiegu dostaw z potrzebami i planowaniem produkcji;

• Doskonalić system kontroli wydatków mających duży (łącznie do 80%) udział w wartości dostaw;

• Redukować koszty transakcyjne, w tym przez uproszczenia formalności przy zakupach o małej wartości (ilościowo do 80% wszystkich pozycji zakupywanego asortymentu o wartości nieprzekraczającej 20% kosztów związanych z zakupem);

• Traktować jako całość zakup artykułów zaopatrzenia i racjonalność ich wykorzystania;

• Przestrzegać zasady, że za poziom zapasów odpowiadają te osoby, które zgłosiły na nie zapotrzebowanie, bez względu na to, na jakim odcinku są one zatrudnione;

• Organizować współpracę z kluczowymi dostawcami w taki sposób, aby uczestniczyli oni aktywnie w rozwoju technicznym wyrobu finalnego, zapewnieniu potrzebnej jakości, redukcji kosztów oraz skracaniu czasu dostaw.

To tylko niektóre przykłady, a już nietrudno się zorientować, że aby wprowadzić je w życie (do praktycznego stosowania), niezbędne jest podejmowanie wielu niełatwych starań i przedsięwzięć na różnych odcinkach działania firmy. Te starania są determinowane między innymi czynnikami strukturalnymi, takimi jak:

• nazwa stanowiska zajmowanego przez najwyższego szczeblem kierownika, odpowiedzialnego za zakupy,

• wysokość wynagrodzenia kierownika ds. zakupów,

• zespoły których ten kierownik jest członkiem,

• osoba przed którą odpowiada kierownik ds. zakupów i szczebel w strukturze organizacyjnej, na jakim znajduje się ten zwierzchnik.

Pojawia się tu problem usytuowania w strukturze organizacyjnej całego przedsiębiorstwa, komórki do spraw zakupów, a także struktura (podział kompetencji) w samej komórce zajmującej się pozyskiwaniem dóbr i usług.

3.1. Struktura organizacyjna

„Struktura organizacyjna” - jest to wzorzec (model) powiązań między stanowiskami pracy oraz między osobami, członkami danej organizacji. Powyższą definicję można rozszerzyć dodając, iż chodzi o:

• Przydzielanie konkretnych zadań - kto co ma robić,

• Grupowanie powiązanych ze sobą działań,

• Podział odpowiedzialności, itp.

Struktura organizacyjna jest ściśle związana z funkcją „podziału pracy”. W przedsiębiorstwie jedno-osobowym (gdzie nie ma podziału pracy) nie ma też struktury organizacyjnej. Natomiast w chwili zaistnienia podziału pracy, automatycznie powstaje struktura organizacyjna.

Podział pracy między członkami organizacji może być: „poziomy” lub „pionowy”. W poziomym podziale - dzieli się funkcje merytoryczne lub też obszary działalności (kompetencji). W podziale pionowym - następuje oddzielenie funkcji zarządczych od wykonawczych. W wyniku pionowego podziału pracy, wyodrębniają się człony kierowniczy i wykonawczy.

Nauka zwana „teorią organizacji” (lub też „podstawy zarządzania”), wyróżnia trzy podstawowe typy struktur organizacyjnych. Są to:

• Struktura funkcjonalna - jest ona odzwierciedleniem poziomego podziału pracy. Podstawą jej wyodrębnienie jest koncepcja wyszczególnienia głównych funkcji, które każde przedsiębiorstwo musi realizować. Przedstawia to rys.1.

Rys. 1: Struktura funkcjonalna

Prezes

Badania Produkcja Finanse Marketing Zaopatrzenie Zarządzanie

i Rozwój Zasobami

Ludzkimi

Wyodrębnione funkcje są w tej strukturze pogrupowane w wydziały, na których czele stoją kierownicy.

• Struktura dywizjonalna - odzwieciedla tzw. „efekty” funkcjonowania przedsiębiorstwa, czyli jego produkty (usługi) lub też obszary geograficzne, na których organizacja działa. W strukturze tej występuje podział na tak zwane „dywizjony”, czyli: obszary geograficzne lub produkty, które to dywizjony dodatkowo podzielone są na komórki funkcjonalne. Przedstawia to poniższy rysunek 2.

Rys. 2: Struktura dywizjonalna

Prezes

Dyrektor naczelny Dyrektor naczelny Dyrektor naczelny

na region Europy na region Azji na region Ameryki

Finanse Finanse Finanse

Marketing Marketing Marketing

Zaopatrzenie Zaopatrzenie Zaopatrzenie

Zarządzanie ZZL ZZL

Zasobami Ludzkimi

• Struktura macierzowa - to koncepcja, w której jednocześnie jest dokonana dekompozycja funkcjonalna i produktowa. A więc podział pracy jest dwuwarstwowy (funkcje i produkty). Członkowie konkretnych stanowisk roboczych przynależą w takiej strukturze jednocześnie do działu funkcjonalnego (np. Zaopatrzenie) i jednocześnie do zespołu projektowego. W efekcie, taką strukturę symbolizują przecinające się linie podporządkowania. Przedstawia to rysunek 3.

Rys. 3: Struktura macierzowa

Prezes

Dyrektor Dyr. ds. Dyr. ds. Dyr. ds. Dyr. ds.

ds. kontraktów projektowania produkcji zaopatrzenia finansów

Kontrakt A ---------------- Zespół A ---------------------------------

Kontrakt B ---------------- Zespół B ---------------------------------

Kontrakt C ---------------- Zespół C ---------------------------------

Analizując te trzy podstawowe typy struktur organizacyjnych należy zwrócić uwagę, że w każdej z nich „dział zaopatrzenia” jest scentralizowany (w postaci odrębnego działu). Takie działy mogą być na różnych szczeblach w hierarchii organizacyjnej, zależnie od znaczenia strategicznego, jaki się temu działowi przypisuje w konkretnej firmie.

Skoro w logistyce podkreśla się, że zaopatrzenie jest procesem, a nie konkretną funkcją, to dlaczego we wszystkich strukturach organizacyjnych jest to dział wyodrębniony (nie zintegrowany z innymi działami). Jest to swego rodzaju paradoks. Szukając tzw. nowych źródeł zysku dla firmy, należy rozważyć zalety i wady takiej „centralizacji” działu zaopatrzenia. Poza tym powiązania występujące między tym działem, a innymi działami przedsiębiorstwa oraz wewnętrzną organizację tej komórki.

W sytuacji, gdy dział zaopatrzenia stanowi wyodrębnioną komórkę w strukturze organizacyjnej (co przejawia się tzw. centralizacją działań operacyjnych, związanych z zaopatrzeniem), sytuacja taka rodzi pewne implikacje. Chodzi tu o wady tego rozwiązania. Jako przejaw wspomnianych wad uważa się następujące implikacje:

• Identyfikacja pracowników działu zaopatrzenia z konkretną specjalistyczną grupą funkcjonalną - może to powodować trudności związane z kumulacją rywalizacji i konfliktów między innymi działami specjalistycznymi;

• Utrudnione jest zapoznawanie kierownictwa z drobnymi problemami przedsiębiorstwa jako całości;

• Rozwiązanie to skłania do patrzenia na problem zakupu z wewnętrznej organizacyjnej perspektywy, podczas gdy otoczenie konkurencyjne nakazuje stawiać w centrum zainteresowania ostatecznego klienta;

• To rozwiązanie sprzyja wykonywaniu wielu czynności, które generują koszty i wymagają czasu, ale w sumie nie tworzą pożądanej wartości dodanej;

• Dążenie do osiągnięcia celów funkcjonalnych, przy jednoczesnej minimalizacji znaczenia celów firmy jako całości;

• Dział zaopatrzenia i pozostałe działy przedsiębiorstwa konkurują ze sobą o przydział środków budżetowych całej firmy;

• Cele i priorytety poszczególnych działów firmy najczęściej się różnią:

• Przykładowo - dział techniczny przedsiębiorstwa jest zwykle najbardziej skoncentrowany na jakości i niezawodności nabywanych dóbr. Mniejszą zaś uwagę zwraca na kwestie ceny czy realizacji dostaw - co jest z kolei istotne dla działu zaopatrzenia.

• Przykładowo - dział zaopatrzenia może uważać, że jego rola polega na kupowaniu dóbr po właściwej cenie, we właściwym czasie, o właściwej jakości, co wiąże się z wyborem źródła zakupu innego niż zalecany przez dział produkcji. A ten z kolei może zakładać, że to do niego należy przywilej ustalania źródeł zaopatrzenia, a dział zaopatrzenia ma tu jedynie funkcję pomocniczą;

• Pozostałe działy funkcjonalne mogą wywierać naciski na dział zaopatrzenia, aby ten modyfikował swoją standardową politykę i procedury, pod względem ich potrzeb. Przykładowo przyspieszanie zamówień lub faworyzowanie konkretnego dostawcy.

Wymienione implikacje wywołują w praktyce w menedżerach działu zaopatrzenia następujące zachowania asertywne (tzw. taktyki)

Taktyki oparte na zasadach:

• Odwołanie się do wspólnego dla obu działów kierownika, aby doprowadził do zrewidowania lub wycofania postawionego żądania,

• Odwołanie się do obowiązującej zasady, która umożliwia realizację dostawy w dłuższym czasie,

• Zażądanie od działu planowania pisemnego uzasadnienia przyspieszenia dostawy,

• Zażądanie od działu planowania wyrażenia zgody na obciążenie ich budżetu dodatkowymi kosztami związanymi z przyspieszeniem dostawy, np. kosztami transportu lotniczego.

Taktyki omijania obowiązujących zasad:

• Przyjęcie wniosku i spełnienie żądania działu planowania, zaznaczając jednocześnie, że dostawa prawdopodobnie nie zostanie zrealizowana w wymaganym czasie,

• Przekroczenie uprawnień formalnych i całkowite zignorowanie żądania.

Taktyki personalno - polityczne:

• Wykorzystanie znajomości w firmie, aby skłonić dział planowania do zmiany żądania,

• Powołanie się na wcześniejszą lub obiecaną przysługę, aby osiągnąć ten sam rezultat,

• Podjęcie współpracy z pozostałymi działami poprzez zawieranie z nimi „politycznych sojuszy”.

Taktyki wychowawcze:

• Zastosowanie perswazji bezpośredniej, czyli podjęcie próby wytłumaczenia działowi planowania, iż jego żądanie jest nieracjonalne,

• Zastosowanie perswazji pośredniej, czyli pomoc pracownikom działu planowania w zrozumieniu problemu z perspektywy działu zaopatrzenia.

Taktyki organizacyjno - kooperacyjne:

• Podjęcie próby znalezienia innego wzorca współdziałania, np. nałożenie na dział planowania obowiązku konsultowania się z działem zaopatrzenia, co do możliwości realizacji dostawy w przyspieszonym trybie,

• Poszukiwanie możliwości przejęcia obowiązków innych działów, np. włączenie funkcji planowania do działu zaopatrzenia poprzez utworzenie zintegrowanego działu logistyki.

Wymienione działania są kosztowne i marnotrawią czas. Dlatego też w koncepcji „zarządzania logistycznego”, dąży się do ich wyeliminowania. Punktem wyjścia jest tu odwołanie się do pojęcia „system logistyczny”, w którym chodzi o zorganizowanie w złożoną całość odrębnych podsystemów, w celu maksymalnego realizowania celów zwanych „zasadą 7W”.

Logistyka poszczególne działy w przedsiębiorstwie takie jak: Badania i Rozwój (projektowanie), Produkcja, Finanse, Marketing czy też Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, traktuje jako swoiste podsystemy. Teoria systemów wyróżnia systemy: „otwarte” i „zamknięte”. System zamknięty - jest odizolowany i niezależny od otoczenia. System otwarty - utrzymuje stałe interakcje z otoczeniem. Podmiot gospodarczy, a konkretnie jego struktura organizacyjna jest w myśl logistyki „systemem otwartym”, gdyż pozyskuje z otoczenia „na wejściu” takie zasoby jak: siłę roboczą, finanse i materiały. Następnie na drodze transformacji produkcyjnej „na wyjściu” pojawiają się efekty tej transformacji w postaci informacji, usług i produktów.

Mówimy, że dany system jest „zdrowy” (znajduje się w stanie równowagi), kiedy wszystkie składające się nań podsystemy współpracują ze sobą na rzecz osiągnięcia celów całej organizacji. Tak więc również i dział zaopatrzenia musi ściśle współpracować z pozostałymi działami w obrębie tzw. „wspólnych obszarów zainteresowania” - czyli tych obszarów, w których ludzie i działy funkcjonalne współpracują ze sobą.

4. Obszary interakcji działu zaopatrzenia

Proces zasilania materiałowego produkcji i stanowiący jego podstawę proces zakupu materiałów jest wprawdzie realizowany (w sensie wykonawczym) przez wyspecjalizowaną służbę zaopatrzenia, ale merytorycznie jest wynikiem jej współdziałania z:

• Komórkami konstrukcji i technologii ustalającymi kształt wyrobu, technologię jego wykonania, rodzaje i asortyment stosowanych w jego produkcji materiałów, ilość materiałów potrzebnych na wykonanie jednostki produkcji (normy zużycia). Między służbą zaopatrzenia a wymienionymi służbami technicznymi występują istotne sprzężenia zwrotne, gdy dotyczą np. trudności zakupu określonych materiałów i propozycji ze strony służby zaopatrzenia zakupu innych, wymagających technicznego sprawdzenia i technologicznej akceptacji lub poszukiwania przez służby techniczne nowych materiałów, które pozwoliłyby na wprowadzenie technicznych innowacji (modernizacja wyrobu) lub opracowanie nowego wyrobu;

• Oddziałami produkcyjnymi w zakresie ustalonego systemu zasilania stanowisk produkcyjnych lub magazynów międzyoperacyjnych, włączonego w ogólnozakładowy model logistyczny zmierzający do maksymalnej rytmiki zasilania, przy utrzymywaniu możliwie minimalnych zapasów we wszystkich ogniwach logistycznego przepływu materiałów;

• Służbą transportu wewnętrznego i zewnętrznego przedsiębiorstwa, w zakresie organizacji i terminów dostaw do zakładu i w zakresie organizacji przemieszczania materiałów wewnątrz zakładu zgodnie z rytmiką produkcji;

• Komórkami głównego mechanika, energetyka, gospodarki narzędziowej, BHP, służbą przeciwpożarową i socjalną, w zakresie ustalania niezbędnych ilości i dokonania zakupu materiałów i przedmiotów do nich zaliczanych, a nie związanych bezpośrednio z wytwarzaniem produktu przedsiębiorstwa (np.: odzież ochronna, robocza, sprzęt p-poż, narzędzia, itp.);

• Służbami przedsiębiorstwa zajmującymi się marketingiem sprzedaży oraz sprzedażą gotowego produktu (dział zbytu, dział marketingu), w zakresie dostosowywania zakupu materiałów do zmieniających się potrzeb wynikających ze zmian popytu na wyrób gotowy. I odwrotnie, dostosowywania sprzedaży wyrobu do możliwości zaopatrzenia w niezbędne materiały.

Poniżej przedstawione są typowe obszary zainteresowania pomiędzy działem zaopatrzenia, a wybranymi pozostałymi działami funkcjonalnymi:

Dział zaopatrzenia i dział projektowania:

• Przygotowywanie specyfikacji nabywanych materiałów i komponentów,

• Zapewnianie jakości (zapobieganie błędom),

• Analiza wartości,

• Dostarczanie informacji działowi projektowania, dotyczących dostępności materiałów, dostawców i kosztów,

• Zgoda na wykorzystanie substytutów w przypadku, gdy żądane dobra są niedostępne,

• Wzrost znaczenia zakupu kompletnych systemów w stosunku do zakupu pojedynczych komponentów,

• Ocena tańszych dóbr substytucyjnych,

• Nawiązanie współpracy partnerskiej na rzecz współwytwarzania (współprojektowania),

• Założenie biblioteki zawierającej książki, katalogi, czasopisma i dokumentację na wspólny użytek działu zaopatrzenia i projektowania.

Dział zaopatrzenia i dział produkcji:

• Planowanie zapotrzebowania materiałowego w celu spełnienia wymagań systemu „just-in-time”,

• Dbałość o dotrzymanie terminów dostaw zaopatrzeniowych,

• Kontrola zapasów w celu spełnienia wymagań zgłaszanych przez dział produkcji,

• Usuwanie odpadów oraz przestarzałych pozycji zapasów,

• Sterowanie jakością lub wykrywanie i korygowanie błędów i wad,

• Podejmowanie decyzji typu „Make-or-Buy”,

• Podejmowanie decyzji dotyczących podpisania umów z podwykonawcami,

• Rozwój stosunków z dostawcami,

• Zaangażowanie w takie techniki i systemy jak: „Optymalna partia produkcji”, „Komputerowo zintegrowana technologia - MRP i MRP II.

Dział zaopatrzenia i dział marketingu:

• Dostarczanie prognoz sprzedaży, na których podstawie dział zaopatrzenia będzie mógł z wyprzedzeniem planować zapotrzebowanie na dobra,

• Sprawne dokonywanie zakupów przyczyniające się do utrzymywania cen na poziomie konkurencyjnym,

• Pozyskiwanie materiałów w odpowiednim czasie, aby można było dotrzymać zadeklarowane przez działy marketingu i produkcji, terminy przedłożenia towarów do sprzedaży,

• Wymiana informacji na temat klientów i dostawców,

• Znaczenie działań marketingowych w pozyskiwaniu zasobów na zasadach partnerstwa.

Dla potrzeb koncepcji „logistyki”, wspomniane obszary interakcji, zostały ujęte modelowo - pod nazwą - „modelu segmentacji rynku”. W tym aspekcie merytorycznym, termin „rynek” oznacza - wszystkie zamówienia, które firma chce podpisać z dostawcami.

W modelu tym każde nabywane dobro jest charakteryzowane i klasyfikowane za pomocą czterech zmiennych:

1. Szybkość postępu technologicznego związanego z tym dobrem,

2. Całkowita wielkość wydatków na to dobro,

3. Liczba składanych zamówień w ciągu roku,

4. Liczba dostawców.

Opierając się na powyższym modelu segmentacji, współpraca działu zaopatrzenia z innymi działami może przybierać postać jedną z trzech opisanych w poniższych scenariuszach:

Scenariusz 1:

Kiedy wartość wydatków całkowitych na dane dobro jest niska, zakupu powinny dokonywać inne działy, natomiast dział zaopatrzenia powinien prowadzić dla nich szkolenia z zakresu takich zagadnień jak:

• Ocena dostawcy,

• Przygotowywanie zaproszeń do składania ofert przetargowych,

• Prawne znaczenie warunków kontraktu,

• Procedury przetargowe i ocena ofert,

• Negocjacje,

• Załatwianie reklamacji,

• Finalizowanie kontraktów.

Wprowadzenie przedstawionego rozwiązania spowoduje ograniczenie prac związanych z opracowywaniem papierowej dokumentacji, przyspieszy działania oraz obniży koszty.

Scenariusz 2:

Jeżeli z danym dobrem wiążą się gwałtowne zmiany technologiczne oraz wysokie wartościowo wydatki, wówczas działy korzystające z nabywanych dóbr i dział zaopatrzenia, powinny współpracować w celu zaspokojenia potrzeb firmy. W scenariuszu tym zakłada się, że dział zaopatrzenia przeprowadza szkolenia jak w scenariuszu 1. Następnie ustala się porozumienie, co do rozgraniczenia zakresu odpowiedzialności każdego z działów. Dodatkowo obie strony powinny się zaangażować w poszukiwanie możliwości wykorzystania technik zorientowanych na tworzenie nowej wartości w celu uzyskiwania oszczędności.

Scenariusz 3:

Kiedy wartość wydatków na dane dobro jest wysoka, a związany z nim postęp technologiczny powolny, za zaopatrzenie powinien być w całości odpowiedzialny dział zaopatrzenia, który powinien tworzyć dla innych działów nową wartość, świadczyć im stosowne usługi i służyć fachową wiedzą.

18

---