ZARZĄDZANIE PROCESAMI

TEMAT 4:  Modele i standaryzacja procesów

ZAGADNIENIA

1. Potrzeba modelowania procesów

2. Modele zarządzania procesami

LITERATURA:

1. Dahlgaard J., Kristensen K., Kanji G., Podstawy zarządzania jakością. PWN, Warszawa 2004.

2. Hammer M., Reinżynieria i jej następstwa. PWN, Warszawa 1999.

3. Gabryelczyk R., ARIS w modelowaniu procesów biznesu. Difin, Warszawa 2006.

4. Grajewski P., Organizacja procesowa. PWE, Warszawa 2007.

5. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 1999.

CZĘŚĆ GŁÓWNA

1. Potrzeba modelowania procesów

Stwierdzenie, jakoby otoczenie współczesnych organizacji stawało się coraz bardziej dynamiczne i konkurencyjne, w żaden sposób nie można nazwać odkrywczym. To otoczenie zmusza do zmian sposobów funkcjonowania przedsiębiorstw. Jedną z metod pozwalających dobrze przygotować przedsiębiorstwo do zmian biznesowych jest modelowanie (mapowanie) procesów.

Wraz ze zmianami zachodzącymi w organizacjach i ich otoczeniu, zmianie uległa w ostatnim czasie również definicja modelu: w przeszłości model był przede wszystkim odwzorowaniem realnego świata, a modelowanie rozumiano jako proces służący temu odwzorowaniu. Celem modelowania „stanu” obecnego” było uzyskanie informacji na temat specyficznego systemu znajdującego się w statycznym położeniu.

Dla tak rozumianego modelowania pojawiło się nowe wyzwanie. Ma być one procesem aktywnym, tworzącym nowe konstrukcje. Przyjmując taką definicję modelowania można przyjąć, że modelowanie przedsiębiorstwa i jego procesów jest aktywną działalnością twórczą odzwierciedlającą możliwe przyszłe stany organizacji lub procesów i sugerującą potencjalne kierunki zmian. Powstałe w ten sposób modele są z jednej strony powiązane ze stanem obecnym - światem realnym, a z drugiej mogą stanowić jego pewne „ulepszenie” (rys.).

Rys. Aspekty modelowania

Modelowanie procesów jest bardzo ważnym elementem prac związanych z budowaniem organizacji zorientowanej na procesy. Pomaga definiować, opisywać, analizować i dokumentować procesy. Projekty doradcze czy też projekty wdrożeniowe realizowane przez firmy konsultingowe lub zespoły pracowników. Jest to jednak problem złożony, realizowany często w sytuacji braku czasu, kosztów, niewystarczających środków, a nawet braku wiedzy.

Tabela. Wady i zalety poszczególnych źródeł doboru uczestników zespołu ds. zmiany

Źródła doboru Wady i Zalety	Wady	Zalety
1. Zespół specjalistów z zewnątrz.	- mała znajomość specyfiki firmy i długi czas identyfikacji stanu istniejącego, - większe opory ludzi przeciwko zmianom.	- zobiektywizowanie procesu badawczego, - znajomość metod i technik projektowania, - znajomość nowoczesnych rozwiązań.
2. Zespół własnych pracowników	- duży subiektywizm rejestracji i selekcji informacji, - niewielki krytycyzm w ocenie stanu istniejącego, - mniejsze opory przeciwko zmianom, - preferowanie rozwiązań zachowawczych, - mniejsza wiedza o metodach i technikach projektowania i o najnowocześniejszych rozwiązaniach.	- dobra znajomość realiów jednostki, co obniża pracochłonność prac projektowych, - mniejsze opory przeciwko zmianom.
3. Zespół mieszany	- brak zaufania i niebezpieczeństwo konfliktów pomiędzy specjalistami z zewnątrz a pracownikami firmy, - zbyt małe zaangażowanie się specjalistów w poszukiwaniu rozwiązań (chcą odpowiadać jedynie za metodologię).	- forma ta łączy zalety ww. rozwiązań.

Konsultanci powinni przede wszystkim opracować koncepcję i metodologię badań, przeprowadzić szkolenie pracowników firmy, zaprojektować narzędzie badawcze, nadzorować obiektywizm diagnozy stanu organizacyjnego i prawidłowość wdrażania procesu BPM. Pracowników firmy uczestniczących w zespole warto zaangażować w określanie potrzeby i zakresu zmiany procesu, w propagowaniu idei i kierunku zmian, w diagnozowanie dysfunkcji strukturalnych oraz w proces samego wdrażania. Natomiast w wypracowywaniu koncepcji powinni uczestniczyć wszyscy członkowie zespołu.

Najważniejsze cele modelowania procesów biznesu to:

• odwzorowanie stanu obecnego przebiegu procesów i struktury ich powiązania,

• prezentacja logicznych i czasowych powiązań czynności wykonywanych w ramach procesu, co pozwoli dostrzec krytyczne obszary i przeprowadzić analizę słabych stron procesu takich jak:

- brakująca integracja danych,

- brakująca integracja procesów,

- zbyt długie czasy przezbrojeń, oczekiwania na wykonanie funkcji, transportu, przetwarzania danych,

- ogólnie zbyt długie czasy realizacji procesów,

- wielokrotne wykonywanie tych samych funkcji w procesie,

- zbyt wiele sprzężeń zwrotnych,

- zbyt wysokie koszty,

- za mało przejrzyste, zbyt skomplikowane procesy,

- fragmentaryczna odpowiedzialność za realizację procesu - brak odpowiedzialnych za cały proces,

- zbyt dużo funkcji niedodających wartości,

- zbyt duża ilość czasu w procesie, który nie wpływa na dodanie wartości,

- częste zmiany jednostek organizacyjnych w ramach jednego procesu,

- przyporządkowanie do kolejnych funkcji procesu osób lub stanowisk odpowiedzialnych za realizację danej funkcji,

- opracowanie systemu mierzenia efektywności procesu,

- ustalenie, jakie informacje podlegają transformacji podczas realizacji procesu oraz jakie informacje otrzymujemy w wyniku realizacji procesu,

- opracowanie tzw. interfejsów do innych procesów.

Utworzenie modeli przedsiębiorstwa i jego procesów wymaga dużego zaangażowanie wszystkich pracowników organizacji i dużego nakładu czasu, wobec czego efekty modelowania warto wykorzystywać nie tylko podczas realizacji BPR czy BPM, ale również po zakończeniu projektu, w fazie kontynuacji zmian lub w realizacji innych projektów. Obszary zastosowań modeli procesów przedstawiono na rys.

Rys. Obszary zastosowań modeli procesów

Źródło: Rosemann, Schwegmann, Delfmann, s.57

Modele procesów zbudowane za pomocą pakietów informatycznych stanowią doskonałą dokumentację przebiegów procesów w organizacji, dają możliwość sprawnej aktualizacji modeli i przebiegów procesów: nawet po zakończeniu projektów BPR czy BPM, by utrzymać jego efekty, konieczna jest kontynuacja zmian i stałe dopasowywanie procesów do zmieniającego się otoczenia.

2. Modele zarządzania procesami

Warto pamiętać, że budowanie modelu ma prowadzić do analizy, a dalej do działania usprawniającego. Jednakże najistotniejsze jest przestrzeganie podstawowych zasad obowiązujących prze opracowywaniu modeli:

• modelując, należy mieć na uwadze cele projektu i klientów procesu,

• modele procesów powinny być proste i zrozumiałe,

• należy unikać sztucznego komplikowania modeli i wprowadzania zbędnych detali,

• obowiązkowo należy przestrzegać opracowanej metodyki i zasad modelowania procesów,

• konieczne jest określenie granic między procesami.

Według G. Rummlera i A. Brache możemy wskazać trzy poziomy zarządzania procesami:

• Poziom organizacji.

• Poziom procesu.

• Poziom stanowiska pracy.

Wynikiem prac identyfikowania i definiowania procesów może być graficzna mapa procesów biznesowych. Modele są podstawą do zrozumienia wzorców działania oraz punktem odniesienia w dyskusji na temat sposobu działania organizacji, zespołu i poszczególnych osób.

Poziom organizacji

Na każdym z tych poziomów można wskazać inne modele zarządzania organizacjami. Modelem, który jest najczęściej stosowany przez firmy uruchamiające ciągłe doskonalenie jest model W.E. Deminga i W. Shewharta [Grajewski, s. 104].

Rys. Koło Deminga (cykl Deminga - cykl PDCA)

W Japonii model ten jest powszechnie stosowany przez koła jakości. Ciągłe doskonalenie według tej konwencji jest oparte na aktywizacji wszystkich pracowników w pracę zespołową. Chodzi w rezultacie o wzrost ich aktywności i kreatywności. Wzrost ten ma być zauważalny dzięki rosnącemu zaangażowaniu pracowników w działania, które wykonują.

Ciągłe doskonalenie jest ukierunkowane bardziej na świadome planowanie i zapobieganie dysfunkcjom w działaniu organizacji niż na eliminowanie istniejących już napięć i błędów. Warto przypomnieć, że 30 lat temu Toshiaki Tagushi odkrył rule of ten:

• błąd usunięty w fazie planowania kosztuje dolara

• w produkcji 10 $

• po wprowadzeniu na rynek 100 $

Lepiej więc zapobiegać usterkom, niż je usuwać. Usuwa się przyczyny każdej bez wyjątku straty i wady. Osiągnięty w ten sposób poziom efektywności organizacji nigdy nie jest traktowany jako w pełni zadowalający. Jest to jakby punkt do dalszych usprawnień. Wszelkie doświadczenia, uzyskana wiedza jest podstawą sukcesu systemu organizacyjnego, opartego na idei ciągłego doskonalenia. Ciągłe doskonalenie to praktyczne stosowanie metody „małych kroków”, realizowanej przez zespoły i indywidualnych pracowników. Determinantą tej metody powinna być ukształtowana kultura organizacyjna, z pomocą której angażuje się ludzi aktywnie poszukujących możliwości doskonalenia procesów, produktów, a także systemu organizacji i zarządzania.

Zarządzanie procesami zgodnie z cyklem PDCA można przedstawić zatem następująco:

Rys. Model zarządzania procesowego zgodnie z cyklem PDCA

Źródło: opracowanie własne

Model taki w praktyce oznacza uruchomienie procesu budowy organizacji inteligentnej i samodoskonalącej się w sposób stały. System taki składałby się z następujących komponentów:

• przywództwo - kreujące innowacyjność, zorientowane na tworzenie wizji i budowanie systemów motywujących do stałego usprawniania;

• wzorowanie na najlepszych - stosuje się w sposób przemyślany typowy benchmarking i na uzyskanych wynikach buduje się podstawy własnego systemu;

• budowanie organizacji zespołowej - zaprojektowanie systemu w którym to zespoły stają się podstawowym elementem struktury;

• motywacja - powiązanie oceny jakości pracy z gratyfikacją osób i systemem rozwoju i awansu;

• budowanie sieci powiązań międzyorganizacyjnych - to tworzenie stałych relacji między partnerami w celu utworzenia elastycznych konfiguracji zewnętrznych powiązań biznesowych.

Innym rozwiązaniem jest model zarządzania organizacją w oparciu o procesy wg normy PN-EN ISO 9000:2001. System zarządzania jakością powinien być spójny z systemem zarządzania organizacji i obejmować obszary przedstawione na poniższym schemacie. W tym celu należy:

• Ustanowić i nadzorować Politykę Jakości i cele dotyczące jakości.

• Zastosować podejście procesowe w realizacji wyrobów.

• Nadzorować monitorowanie i pomiar procesów i wyrobu w organizacji

• Ustanowić system komunikacji z klientem oraz wewnątrz organizacji

• Zarządzać zasobami organizacji w sposób racjonalny

Rys. Model zarządzania procesowego zgodnie z normą ISO 9000

Źródło: [Dobrowolska]

Ogólne wymagania normy ISO 9001:2000 formułują zasady, które należy spełnić, aby zarządzać organizacją procesową. Te zasady to:

• Koncentracja na kliencie - Zrozumienie aktualnych i przyszłych potrzeb klienta. Wyjście naprzeciw jego wymaganiom oraz przewidywanie i wyprzedzenie oczekiwań jakie klient może wyrazić.

• Przywództwo - Powinno uwzględniać cele, kierunek działania oraz kreować wewnętrzne środowisko organizacji. Powinno sprzyjać pełnemu zaangażowaniu pracowników organizacji do osiągnięcia założonych celów.

• Zaangażowanie ludzi - Uzyskanie całkowitego zaangażowania ludzi umożliwia pełne wykorzystanie ich zdolności z maksymalną korzyścią dla organizacji.

• Podejście procesowe - Założony wynik osiąga się bardziej efektywnie, gdy zasoby i działania zarządzane w formie procesów.

• Podejście systemowe w zarządzaniu - Określenie systemu jako wzajemnie zależnych procesów, zrozumienie współzależności i umiejętne zarządzanie przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efektywności działania organizacji.

• Ciągłe doskonalenie - Permanentny celu organizacji.

• Opieranie się na faktach w podejmowaniu decyzji - Skuteczne decyzje opierają się na logicznej analizie posiadanych danych i informacji.

• Wzajemne korzystne powiązania dostawców - Ustanowienie wzajemnie korzystnych powiązań między organizacją i jej dostawcami podnosi zdolność do generowania zysków.

Przyjmując za podstawę powyższe modele organizacji zorientowanej na procesy biznesu można przedstawić model systemowy zarządzania procesowego.

Rys. Model systemowego zarządzania procesami w organizacji

Źródło: [Dobrowolska]

Poziom procesu - koncepcja ramowa projektowania projektu BPM

Podstawą każdego udanego projektu jest właściwe nim zarządzanie. Podczas realizacji projektów mających na celu budowanie organizacji zorientowanej na procesy biznesu konieczne jest określenie:

• celów projektu

• planu realizacji

• organizacji projektu

• kontrolingu projektu.

Zdefiniowanie celu jest niezbędne dla planowania i kontrolowania realizacji projektu. Celem całego projektu może być zbudowanie mapy procesów organizacji, rozwój nowego produktu lub wdrożenie systemu informatycznego. Są to najczęściej cele pośrednie w dążeniu organizacji do redukcji kosztów, lepszej organizacji pracy itp. W każdym projekcie zmian niezbędne jest określenie wielkości dotyczących czasu i kosztów realizacji projektu. Zbudowanie planu realizacji projektu należy zwykle do kierownika projektu. Projekty koncepcji opartych na procesach doczekały wielu metodyk realizacji, które obejmują plany, zasady i sposoby wykonywania pracy i zmierzania do celu.

Dla projektu mającego na celu zbudowanie organizacji procesowej można przyjąć następujący model procedur:

Przygotowanie projektu. W ramach przygotowania projektu konieczne jest ustalenie:

- co powinno być modelowane? (dotyczy obszaru projektu)

- jakie są cele modelowania? (uzyskanie certyfikatu jakości czy wybór systemu informatycznego)

- w jaki sposób będzie modelowane? (dotyczy wyboru metod i narzędzi modelowania)

- kto będzie modelował? (zbudowanie zespołu projektowego).

Określenie ram konstrukcyjnych projektu. Określenie ram ma na celu zbudowanie struktury umożliwiającej komunikowanie się wszystkich zainteresowanych, stanowiącej wspólny punkt odniesienia w realizacji projektu. Na tym etapie identyfikowane są podstawowe procesy organizacji. W procesie identyfikowania i tworzenia struktury procesów istotne znaczenie ma odpowiedź na pytanie, jakie aspekty przebiegu procesu zostaną uwzględnione w modelu tego procesu. Aby opis procesu mógł spełniać te wymagania, należy pod rozwagą wziąć:

• zrozumiałość procesu - proces powinien być przedstawiony możliwie krótko i przejrzyście. Funkcje procesu powinny być opisane w sposób zrozumiały dla wszystkich osób niebiorących udział w projektowaniu procesów;

• właściwy stopień szczegółowości - zależy on od rodzaju procesu, jego otoczenia oraz zapotrzebowania na informację uczestniczących w nim pracowników. Stopień szczegółowości procesów cząstkowych może być zróżnicowany, natomiast stopień szczegółowości procesów przebiegających przez różne działy funkcjonalne powinien być taki sam.

W procesie identyfikacji struktury procesów kluczowe jest określenie przesłanek, na których można oprzeć identyfikowanie procesów. Identyfikacja procesów zorientowanych na klienta polega na uwzględnieniu celu działań podejmowanych przez organizację. Jeśli np. celem firmy jest wprowadzenie na rynek produktów i usług nowoczesnych technologii informacyjnych, to należy do tego rozpoznanie rynku w zakresie sprzętu, oprogramowania i usług, rozwój produktów, wytwarzanie, zbyt i kompleksowa obsługa klienta.

Sposób postępowania przy definiowaniu kolejnych poziomów szczegółowości procesów jest analogiczny do sposobu zastosowanego przy identyfikacji procesów głównych. Poniższy rysunek pokazuje przykładową dekompozycję procesów przedsiębiorstwa:

Rys. Przykład dekompozycji procesów przedsiębiorstwa

Źródło: Gabryelczyk, s. 41

Modelowanie stanu obecnego. Ważnym krokiem w organizacji projektu jest modelowanie stanu obecnego procesów. Jest ono możliwe dzięki zebraniu dokumentacji pozwalającej zdefiniować, ustrukturyzować i przedstawić w postaci modelu istniejące w przedsiębiorstwie procesy. Struktura procesów zaprezentowanych w postaci graficznej ma za cel ujęcie logicznych i czasowych zależności kolejnych działań wykonywanych w procesie.

Odpowiedzi na poniższe pytania wskazują elementy, które należy ująć w opisie procesu:

• Co jest w procesie robione?

Należy opisać kolejne kroki procesu - kolejne funkcje oraz ich logiczne i czasowe zależności, z uwzględnieniem wariantów ich realizacji oraz konieczność sprzężeń zwrotnych.

• Kto realizuje kolejne funkcje procesu?

Należy przyporządkować jednostki organizacyjne odpowiedzialne za wypełnienie kolejnych funkcji w danym procesie.

• Jakie informacje są potrzebne, by wypełnić kolejne funkcje procesu?

Należy wskazać źródło pochodzenia informacji koniecznych do wypełnienia kolejnych funkcji procesu. Mogą to być np. bazy danych systemów informatycznych przedsiębiorstwa, dokumenty, formularze itd.

• Jakie informacje są potrzebne, by wypełnić kolejne funkcje procesu?

Należy wskazać formę udokumentowania informacji powstałej w wyniku realizacji kolejnych funkcji. Mogą to być zapisy do baz danych, dokumenty, formularze itp.

Zbieranie danych koniecznych do zbudowania aktualnych modeli procesów w przedsiębiorstwie może odbywać się za pomocą różnych metod. Należą do nich głównie metody ankietowe i obserwacyjne. Wśród metod ankietowych wyróżnia się wywiady bezpośrednie i ankiety. Obserwacje mogą być realizowane zarówno przez pracowników wewnętrznych, jak i zewnętrznych konsultantów.

Na podstawie udokumentowanej struktury procesów konieczne jest określenie koncepcji systemu mierzenia efektywności procesów, która obejmuje miary czasu przebiegu procesu, kosztu procesu i jego jakości.

Analiza stanu obecnego. Analiza ta, to nic innego jak analiza procesów stanu obecnego, czyli Analiza efektów realizacji funkcji, analiza funkcji pod katem tworzenia wartości, analizy czasów, kosztów i jakości procesów w celu znalezienia słabych stron realizacji procesów i znalezienia możliwości poprawy przebiegów tych procesów.

Projektowanie i modelowanie koncepcji docelowej. Koncepcja docelowych przebiegów procesów może zostać zbudowana z wykorzystywaniem narzędzi takich jak benchmarking procesów czy modele referencyjne.

Implementacja nowej organizacji. Istotne zadanie w tej fazie to:

- zaplanowanie i wprowadzenie zmian w infrastrukturze organizacyjnej,

- przygotowanie i przeprowadzenie szkoleń dla pracowników,

- wdrożenie nowych technologii informacyjnych,

- przeprowadzenie testów pilotażowych,

- opracowanie koncepcji kontynuacji zmian.

Poziom stanowiska

Najmniejszą jednostką organizacji jest stanowisko pracy. Powstaje ono w wyniku zespolenia:

Pierwszym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest projektowanie stanowisk pracy. Model zarządzania na poziomie stanowiska pracy można odnosić do następujących elementów:

Rys. Model zarządzania na poziomie stanowiska pracy

Źródło: opracowanie własne

Cele stanowiska pracy:

• wyniki pracy oraz standardy jej wykonania na stanowisku pracy są związane z wymaganiami procesu, które z kolei są związane z celami organizacji i wymaganiami klientów.

Projekt stanowiska pracy:

• wymagania związane z realizacją procesu przekładają się na konkretne stanowiska pracy w procesie,

• bez względu na mianowaną osobę, opis stanowiska pozostaje niezmieniony,

• czynności na stanowisku pracy są ułożone w logiczną sekwencję,

• opis stanowiska nie jest definicją stanowiska (czym jest, a nie czym być powinno),

• opis nie jest spisem wszystkich zadań,

• opis jest dokumentem znormalizowanym,

• opis jest równoznaczny z obustronną umową.

Zarządzanie stanowiskiem pracy:

• pracownicy wiedzą, jakich wyników pracy się od nich oczekuje i jakie standardy muszą oni spełniać,

• pracownicy otrzymują logiczny zakres obowiązków,

• pracownicy posiadają odpowiednie zasoby, otrzymują jasne informacje i jednoznacznie sformułowane priorytety działania,

• pracownicy są nagradzani za osiągnięcie celów stanowiska,

• pracownicy wiedzą o stopniu zrealizowania przez siebie stawianych im celów,

• pracownicy posiadają wystarczające umiejętności i wiedzę do osiągnięcia celów,

• pracownicy mają odpowiednie predyspozycje fizyczne, mentalne i emocjonalne do realizacji postawionych celów.

CZĘŚĆ KOŃCOWA

Krótkie podsumowanie zajęć.

12

Wycinek

„realnego

świata”

modelowanie

stanu

obecnego

Model

stanu

obecnego

Model

stanu

docelowego

modelowanie

stanu

docelowego

Zarządzanie projektami

Szkolenia

Wdrożenie

oprogramowania

Wybór

oprogramowania

Definiowanie procesów

Usprawnianie procesów

Zarządzanie procesami

Certyfikacja jakości

Workflow

Symulacje

Benchmarking

Modelowanie procesów

Plan

Planuj

Do

Wykonuj

Act

Działaj

Check

Sprawdzaj

Planowanie struktury i przebiegu procesu

Dokąd zmierzasz i jak tam dotrzesz?

Wykonywanie procesu (bieżące monitorowanie)

Wykonaj to co zaplanowałeś

Doskonalenie procesu

Jeśli osiągnąłeś zamierzony cel, uczyń z niego standard, jeśli nie, zrezygnuj lub dokonaj zmiany

Kontrola przebiegu procesu (ocena)

Sprawdź, czy osiągnąłeś zamierzony cel

Ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jakością

Odpowiedzialność kierownictwa

KLIENT

Zarządzanie

zasobami

Pomiary, analiza

doskonalenie

Realizacja wyrobu

Wyrób

WYMAGAN

I

A

KLIENT

SATYS

FAKCJA

Faza 4

Zarządzanie procesem

Faza 3

Wdrożenie

Faza 2

Analiza i projektowanie procesu

Faza 0

Planowanie podnoszenia efektywności

Projekt usprawniania procesu

Plan usprawniania i zarządzania procesami

Procesy powiązane z kluczowymi zagadnieniami organizacji

Faza 1

Zdefiniowanie projektu

Kluczowe procesy w których nie dokonano usprawnień

strategia

cele, role, ramy proces - stan pożądany usprawniany

projektu plan wdrożenia proces

ZARZĄDZANIE POSZCZEGÓLNYMI PROCESAMI

ciągłe doskonalenie

SYSTEMOWE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ

Przygotowanie

projektu modelowania

Określenie ram

konstrukcyjnych projektu

Modelowanie stanu obecnego

Analiza stanu obecnego

Projektowanie i modelowanie

nowej organizacji

Ciągłe usprawnianie procesów

Implementacja

nowej organizacji

Zarządzanie projektem

zdefiniować

potrzeby

klientów

zaprojektować

produkty /

usługi

wytworzyć

produkty /

usługi

realizować

zlecenia

klientów

opracować

zlecenia

klientów

przygotować

produkty/

usługi

dostarczyć

produkty/

usługi

rozliczyć/

zamknąć

zlecenie

przyjąć

zlecenie

klienta

sprawdzić

zlecenie

klienta

sprawdzić

klienta

potwierdzić

zlecenie

klienta

• człowieka

• narządzi

• tworzywa

• informacji

wokół określonego

c

e

l

u

Cele stanowiska pracy

Projektowanie stanowiska

pracy

ZARZĄDZANIE SYSTEMEM

EFEKTYWNOŚCI PRACOWNIKÓW

Zarządzanie

stanowiskiem pracy

zasoby

wyniki

pracownik/wykonawca

konsekwencje

informacje zwrotne

---