METODY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
ZARZĄDZANIE PRZEZ DELEGOWANIE - najważniejszą zasadą jest przekazywanie innej osobie, na niższym szczeblu zarządzania części formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań. Delegować należy zadania oraz kompetencje rutynowe i operatywne, ale nie zadania strategiczne.
DELEGOWANIE - przekazanie określonemu pracownikowi do wykonania zadań lub czynności leżących w zakresie odpowiedzialności kierownika. Zarządzanie wymaga delegowania zadań, które pracownicy muszą wykonać, aby osiągnąć pożądane prze firmę rezultaty. Delegować oznacza: przydzielenie zadań innym, upoważnienie do ich wykonywania, powierzanie im odpowiedzialności za rezultat.
CELE DELEGOWANIA - efektywne radzenie sobie przez Lidera z realizacją zadań, zapewnienie optymalnego wykorzystania umiejętności pracowników, umożliwienie właściwego wykorzystania zasobów przy realizacji zadań, motywowanie pracowników, zwiększanie kompetencji.
CO MUSI, POWINNO I MOŻE BYĆ DELEGOWANE?
Zadania, które:
musisz wykonywać sam - wynikające z funkcji menedżera, ustalanie celów i strategii, zatwierdzenie budżetu, zatrudnianie i zwalnianie pracowników, uznanie i nagrody, nagany, ocena pracowników,
powinieneś wykonywać sam - zadania jedynie, gdy występuje presja czasu, duże kompleksowe zadania, za których realizację odpowiadasz,
możesz delegować - zadania mogą być realizowane przez innych, lecz należy przeszkolić, kierować pracą, pojawiają się błędy, nieporozumienia, warto delegować, gdyż jest mniejsza presja czasu, uwalniane zostają zasoby, które można wykorzystać do innych zadań i rozwoju pracowników,
powinieneś delegować - zadania, które mogą być wykonane profesjonalnie bez mojego udziału, zadania, które możliwe są do wykonania, gdy nie jestem obecny, zadania, do których pracownicy mają odpowiednie kwalifikacje,
musisz delegować - zadania stanowiące naturalną część pracy pracowników, zadania, które inni mogą wykonywać szybciej i lepiej, zadania rutynowe, operacyjne.
DELEGUJE SIĘ, GDY - jest dużo pracy, wiesz, że pracownik posiada umiejętności, ma potencjał i może rozwiązać swoje kompetencje przywódcze poprzez wzięcie na siebie odpowiedzialności, widzisz, że pracownik jest/będzie zainteresowany zadaniem.
NIE DELEGUJE SIĘ, GDY - zadanie może mieć poważne konsekwencje, sam nie chciałbyś zajmować się takim zadaniem, pracownik nie ma kompetencji, niezbędnych do realizacji zadania.
PRAKTYKA DELEGOWANIA:
Wyjaśnij, dlaczego pracownik otrzymuje zadanie
Objaśnij jego rolę oraz obszar odpowiedzialności
Objaśnij, czego od niego oczekujesz
Omówcie wspólnie zadanie
Zapewnij zasoby: ludzi, narzędzia
Ustal harmonogram spotkań monitorujących
Wyraź pewność, okaż wsparcie
ZASADY DELEGOWANIA:
Co trzeba zrobić?
Kto jest odpowiedzialny?
Dlaczego zadanie musi być wykonane?
W jaki sposób zadanie ma być wykonane?
Do kiedy zadanie powinno zostać zakończone?
Pisemny opis zadania.
Zrozumienie zadania.
Monitorowanie i informacja zwrotna.
Wsparcie i poinformowanie innych pracowników.
Jakość.
Okazywanie zaufania.
Akceptacja błędów.
Motywacja.
Elastyczność
PAMIĘTAJ, ŻE…
Przypisywanie innym odpowiedzialności, nie umniejsza odpowiedzialności Lidera - delegując stajesz się jeszcze bardziej odpowiedzialny
Nigdy nie deleguj zadania, tylko, dlatego, że Tobie nie chce się do zrealizować
Deleguj, gdy masz pewność, że pracownik poradzi sobie z zadaniem
Delegowanie zakłada, że zgadzasz się na to, by pracownik zrealizował zadanie na swój sposób. Niekoniecznie tak, jak ty być to zrobił
Nawet, jeśli ty zrealizowałbyś zadanie szybciej lub lepiej, delegowanie rozwija innych
Delegowanie oznacza czasem również uczenie kogoś, jak realizować określony typ zadania
Delegowanie jest motywatorem - daje pracownikom poczucie spełnienia po udanej realizacji zadania
ZARZĄDZANIE PRZEZ DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ:
ZALETY:
- odciążanie przełożonych zwłaszcza od wykonywania działań rutynowych i powtarzalnych na rzecz rozwiązywania problemów strategicznych, a także ewentualnego przejmowania zwiększonych obowiązków od kierowników wyższego szczebla
- poprawę jakości podejmowania decyzji
- przyśpieszenie procesu podejmowania decyzji
WADY:
- zbiurokratyzowanie organizacji
- nadmierna stabilizacja rozwiązań strukturalnych
- potencjalność konfliktogenność wynikająca z niechęci delegowania uprawnień przez kierowników oraz niechęci do jej podejmowania przed podwładnych.
ZARZĄDZANIE PRZEZ PARTYCYPACJĘ - Celem zarządzania przez partycypację jest wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie ich potrzeb wyższego rzędu (samorealizacji, uznania, przynależności) w drodze dopuszczenia ich do procesu podejmowania decyzji.
ZALETY:
- demokratyzacja stosunków międzyludzkich w przedsiębiorstwie,
- wzmocnienie motywacji i wzrost zadowolenia,
- spadek fluktuacji i absencji chorobowej,
- wzrost efektywności ekonomicznej,
- stworzenie sprzyjającej atmosfery dla zmian oraz absorpcji innowacji.
WADY:
- ociężałość w podejmowaniu decyzji spowodowaną koniecznością długotrwałych dyskusji, uzgodnień, a nawet sporów między rzecznikami różnych opcji decyzyjnych,
- rozmycie odpowiedzialności za podejmowane decyzje, które okazały się błędne lub wątpliwe,
- konieczność odpowiedniego przygotowania podwładnych do pracy zespołowej oraz wyzwolenia w nich aktywności, innowacyjności oraz poczucia współodpowiedzialności za zarządzanie i wyniki ekonomiczne,
- trudności z oszacowaniem czasu trwania poszczególnych zadań,
- konfliktogenność wywołaną nadmiarem zadań zlecanych pracownikom.
PROCES PARTYCYPACJI - może się wyrażać w różnej formie, w szczególności:
Bezpośredni udział pracowników w procesach podejmowania decyzji,
Wpływ przedstawicieli pracowników w ramach określonych rozwiązań strukturalnych i instytucjonalnych (związki zawodowe, rady nadzorcze) na kształt decyzji władz organizacji,
Zapewnienie pracownikom i akcjonariuszom informacji oraz aktywnych form komunikacji z władzami organizacji, które zaspokajają ich potrzebę wiedzy o celach, zadaniach i strategiach działania, a tym samym lepiej motywują do określonych działań na rzecz tej organizacji.
PARTYCYPACJĘ DZIELI SIĘ WEDŁUG:
PUNKTU WIDZENIA:
- formalną (która dokonuje się wyniku prawnej regulacji odpowiednich organów władzy),
- nieformalną (ukształtowaną w wyniku długotrwałych, rzeczywistych zachowań partycypacyjnych członków danej organizacji).
FORMĘ UDZIAŁU WE WŁADZY:
- bezpośrednią (wyraża się szerokim zakresem współudziału pracowników w sprawowaniu władzy i podejmowaniu decyzji, głownie typu taktycznego i operacyjnego np. narady pracowników z kierownikiem, zespołów zadaniowych)
- pośrednią (sprawowana przez pracowników poprzez swoich przedstawicieli w np. radach nadzorczych, komisjach).
ZAKRES I STOPIEŃ PARTYCYPACJI W DANEJ ORGANIZACJI ZALEŻY OD WIELU CZYNNIKÓW:
Osobowość kierownika i reprezentowany przez niego styl kierowania,
Kultura organizacyjna,
Przekonanie kierownictwa naczelnego do partycypacji,
Przygotowanie i dojrzałość podwładnych do partycypacji,
Potrzeby podwładnych i stopień ich zaspokojenia,
Stopień identyfikowania się z celami firmy,
Wiedza i doświadczenie w sprawnym radzeniu sobie z poważnymi problemami zarządzania,
Obowiązujące w przedsiębiorstwie przepisy określające formy partycypacji.
MODELE ROZWOJU RÓŻNORODNYCH FORM PARTYCYPACJI POŚREDNIEJ:
Model oparty na współdecydowaniu i negocjacjach z pracownikami na podstawie scentralizowanych, ustawowych regulacji władz.
Model oparty na władzy dominacji menedżerów i niesformalizowanych, zdecentralizowanych konsultacjach oraz zdobywaniu poparcia dla ich decyzji wśród pracowników lub ich przedstawicieli.
Model pierwszy oparty na współdecydowaniu, współudziale pracowników w zarządzaniu dominuje od wielu lat w Niemczech oraz w krajach skandynawskich, Beneluxu itp. W ramach tego modelu ściśle określone są „reguły gry”. Kierownictwa i pracowników w różnych ogniwach władz.
Model ten ma zapewnić:
- Sprawność i efektywność przedsiębiorstwa,
- Jasne określenie zasad działania,
- Eliminację dowolności w interpretacji rozwiązań organizacyjnych pomiędzy
kierownictwem i związkami
- Pokój społeczny pomiędzy kapitałem i pracą,
ZARZĄDZANIE PRZEZ MOTYWACJĘ - motywowanie polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy działania uruchamiające jego aktywność. W zarządzani przez motywację trudno jest sformułować konkretną procedurę postępowania kierowniczego z podwładnymi, ponieważ musiałaby ona uwzględnić całe bogactwo różnorodnych, indywidualnych postaw i zachowań pracowniczych. Motywowanie do pracy polega na stosowaniu szeregu zróżnicowanych indywidualnie narzędzi i instrumentów oddziaływania na człowieka. W szczególności pobudzanie do pracy sprowadza się do: stwarzania określonych zachęt - materialnych lub niematerialnych, stwarzania sytuacji przymusowej. Motywować to Pobudzać człowieka do działania.
HIERARCHIA LUDZKICH POTRZEB - Z punktu widzenia motywacji z Teorii Maslowa wynika, że chociaż żadna potrzeba nie jest zaspokojona w pełni, to jednak taka, która została zaspokojona w znacznym stopniu, przestaje motywować.
Samorealizacja - satysfakcja z własnej pracy i rozwoju
Uznanie - szacunek, nagrody, tytuły, ambitne zadania
Przynależność - potrzeba przynależności do zespołu
Bezpieczeństwo - stałość zatrudnienia i system świadczeń
Fizjologiczne - wynagrodzenie i środowisko pracy
CZY PIENIĄDZE SĄ NIEWAŻNE?
KONCEPCJA FREDERICA HERZBERGA - pieniądze mogą być pewnego rodzajem czynnikiem motywującym, ale nie w dłuższej perspektywie i nie wobec wszystkich zatrudnionych. Amerykański guru zarządzania Peter Drucker stwierdził kiedyś, iż finansowe bodźce i nagrody - choć niezaprzeczalnie istotne - są szczególnie ważne na ogół wtedy, gdy właśnie ich brak. Większość ludzi wymaga określonej zapłaty za pracę, ale jest to warunek konieczny, lecz niewystarczający.
TEORIA MOTYWACJI HERZBERGA - zakłada, iż nie wszystkie czynniki popularnie uznawane za motywujące są nimi w rzeczywistości - obecność niektórych z nich nie tyle zachęca do pracy, co jedynie zapobiega niezadowoleniu z niej. Elementy takie nazwano „czynnikiem higieny” - muszą one być zapewnione, aby osoba w ogóle ukierunkowała się na pracę (nie była z niej niezadowolona). Po to jednak, żeby pracownika do niej naprawdę zachęcić potrzeba już zupełnie innych czynników - tzw. „motywatorów”.
PŁACA WEDŁUG HERZBERGA - jest specyficznym elementem, bywa ona zarówno motywatorem, jak i czynnikiem higieny. Podwyższa - zwłaszcza duża - przez pewien okres czasu może pobudzić do wytężonej pracy, jednak zazwyczaj szybko staje się czymś oczywistym i oczekiwanym - przeistacza się, więc w czynnik higieny.
PROSES MOTYWACYJI OBEJMUJE:
Identyfikację niespełnionych potrzeb
Określenie celów, które odpowiadają potrzebom
Spowodowanie działania, które jest konieczne do zaspokojenia ustalonych potrzeb
TEROTIA X I TEORIA Y D.MC GREGORA
ZAŁOŻENIA TEROII X:
- Przeciętny człowiek nie lubi pracy i będzie jej unikał.
- Z powodu niechęci do pracy trzeba go stale do niej zmuszać, kontrolować i grozić karą.
- Przeciętny człowiek jest mało ambitny i unika odpowiedzialności, wobec czego woli być kierowany i zmuszany do pracy.
ZAŁOŻENIA TEORII Y:
- Zarówno fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest taką samą potrzebą naturalną człowieka jak odpoczynek i zabawa.
- Osobiste zaangażowanie w realizację wytyczanych celów wynika nie tylko z korzyści materialnych, ale przede wszystkim z chęci zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.
- Mimo uciążliwości pracy odczuwa zadowolenie, gdy uda się wykonać trudne zadanie, co spełnia rolę pozytywnej motywacji do podejmowania dalszych zadań.
- Ludzie są skłonni do podejmowania się z własnej inicjatywy trudnych zadań i przyjmowania za nie odpowiedzialności.
- Większość ludzi posiada wrodzoną wyobraźnię, pomysłowość i chęć do pracy, oczekując od firmy jedynie stworzenia odpowiednich warunków.
Niematerialne bodźce są bardziej skuteczne od bodźców negatywnych. Dlatego w zarządzaniu należy zdecydowanie preferować bodźce pozytywne, znacząco wyzwalają aktywność i produktywność pracowników. Rola bodźców pozytywnych i negatywnych a tzw. Teoria wzmocnienia. Teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a zachowanie pociągające za sobą karę ma mniejsze szanse powtórzenia.
WARUNKI SPRAWNEGO STOSOWANIA TECHNIKI ZPM:
Rozpoznanie specyficznych potrzeb każdego podwładnego w ich ewolucji, ponieważ potrzeby te się zmieniają (w miarę zaspokojenia jednak, powstają inne) w kolejnych etapach życia i kariery zawodowej pracowników.
Zróżnicowanie zachowań i narzędzi oddziaływania kierowniczego stosownie do indywidualnych potrzeb, wrażliwości, temperamentu i innych cech rodzinnych, osobowości pracownika, trzeba tu także pamiętać, że potrzeby już zaspokojone nie wpływają motywująco na wzrost aktywności człowieka.
ZARZĄDZANIE PRZEZ KONFLIKTY - jest sposobem wpływania na członków organizacji (pracowników) wszelkimi sposobami, które mają na celu przeciwdziałać skutkom konfliktów a mianowicie: niskiej aktywności, braku zaangażowania i marazmowi. Efektem tego stylu zarządzania powinno być pobudzenie wewnętrznej inicjatywy działania oraz wykształcenie twórczego procesu rozwiązywania problemów. Polega również na możliwie wczesnym wykrywaniu potencjalnych źródeł sporów i nieporozumień, aby podjąć odpowiednie środki zapobiegawcze. Konflikty w organizacji są czymś zupełnie normalnym a wręcz uważa, że dzięki nim generuje się cenna różnica potencjałów między stronami konfliktu, którą należy spożytkować na korzyść dla wszystkich. We współczesnej literaturze dominujące poglądy potwierdzają, że zarządzać organizacją to de facto zarządzać zmianami.
ZAŁOŻENIA METODY:
Konflikty w organizacji są rzeczą nieodzowną,
Wartości i cele poszczególnych członków organizacji mogą być różne,
Konflikt może pomóc lub zaszkodzić organizacji,
Kadra kierownicza powinna kierować konfliktami i rozwiązywać je w sposób taki by ich natężenie utrzymane było na poziomie najbardziej optymalnym.
RODZAJE KONFLIKTÓW:
wewnętrzny konflikt danej osoby (konflikt introwertyczny),
konflikt między grupami,
konflikt miedzy pojedynczymi jednostkami (osobami),
konflikt między jednostką a grupą,
konflikt między organizacjami (spółkami),
źle pojmowana konkurencja (walka, przeszkadzanie drugiej stronie w osiągnięciu celu).
PRZYCZYNY KONFLIKTU:
wadliwa koordynacja między zespołami projektowymi (komórkami organizacyjnymi),
różnice celów (indywidualnych, grupowych, instytucjonalnych),
słabości w koordynacji poziomej między równorzędnymi komórkami organizacyjnymi (realizującymi inne pod cele),
niesprawiedliwe dzielenie zasobów,
wprowadzanie zmian,
zderzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów,
różnice w interpretacji przydzielania awansów, nagród i innych bodźców motywujących do działania,
różnice wartości i światopoglądów,
niejasna odpowiedzialność, przydzielenie zadań,
brak odpowiedniej informacji, różne sposoby interpretacji ,
różnice w płci, wieku, wykształceniu, płacy, cechach, osiągniętych itp.
Bardzo często niedostrzegalnym źródłem konfliktów są intrygi i plotki.
FAZY KONFLIKTU:
FAZA PIERWSZA - to okres, kiedy mówimy, że „coś jest nie tak”. To faza przeczuć, drobnych napięć,
FAZA DRUGA - to faza wzajemnej wrogości. Mamy do czynienia z narastającymi zarzutami, negatywnymi uwagami i ocenami.
FAZA TRZECIA - rozładowanie napięcia w awanturze. Ta faza jest bardzo krótka i najczęściej bardzo daleka od rozsądku.
FAZA CZWARTA - wyciszenie. Jeśli strony utrzymują ze sobą komunikację, często są w stanie spokojnie rozważyć problemy i oddzielić emocje od faktów.
FAZA PIĄTA - porozumienie. Faza ta pozwala na skonfrontowanie stanowisk, rozpatrzenie wzajemnych interesów, co umożliwia dalsze współdziałanie i egzystencję.
ZARZĄDZANIE KONFLIKTEM:
POBUDZANIE KONFLIKTU (STYMULOWANIE) - to świadome doprowadzanie przez kierownika do sytuacji konfliktowej pomiędzy członkami podległego mu zespołu dla wzbudzenia konkurencji i wytworzenia atmosfery większego zaangażowania w rozwiązanie problemów.
OGRANICZANIE (REDUKOWANIE) KOFLIKTU - to metoda możliwa do zastosowania w sytuacji, kiedy konflikt powstał samoistnie bez świadomego udziału kierownika.
KONSTRUKTYWNE ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTU - to dążenie do uzgodnienia celów stron oraz znalezienie takiego rozwiązania, które będzie satysfakcjonować obie strony prowadzące spór.
ZALETY:
- zapobiega stagnacji firmy,
umożliwia wykorzystanie twórczej inicjatywy stron konfliktu przez określone formy
- współzawodnictwa i rywalizacji,
- wyzwala twórczy potencjał produkcyjny i wynalazczy,
- umożliwia wykrycie i eliminację źródła konfliktu,
- ukierunkowuje wyzwoloną energię fizyczną i psychiczną w określone, pożądane formy aktywności,
- intryguje strony konfliktu, jeśli został on pozytywnie rozwiązany.
WADY:
- brak harmonii i współpracy obniżający efektywność,
- wyczerpanie sił (stres) stron biorących udział w konflikcie
- potencjalne niebezpieczeństwo wymknięcia się spod kontroli reakcji stron konfliktu i wyzwolenia nieobliczalnych skutków (np. strajk, wandalizm),
- postępująca dezintegracja grupy lub osobowości jednostki (np. apatia),
- zwiększona absencja, fluktuacja i podatność na nieszczęśliwe wypadki,
- eskalacja konfliktu nosi w sobie groźbę samounicestwienia całego systemu (np. upadek firmy),
- niesprzyjający klimat społeczny w grupie.
SPOSOBY ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTU:
UNIKANIE I ODWLEKANIE. Menedżer jawnie lub skrycie neguje istnienie konfliktów i stanowią one w przedsiębiorstwie tabu, bierna postawa. W metodzie tej nie ma wygranych i przegranych, a konflikt zostaje jedynie przytłumiony lub odroczony w czasie.
WYMUSZENIE. Menedżer pełni rolę „wyroczni” i narzuca wówczas pracownikowi własne zdanie z pozycji władzy, odwołuje się do etosu („dla dobra przedsiębiorstwa”) lub wprowadza zasadę dominacji większości. Metoda ta „konkurencji” stwarza sytuację wygrany - przegrany i tylko w krótkim okresie przygasza konflikt, występuje z reguły w sytuacjach ekstremalnych np. kiedy decyzja musi zostać podjęta bardzo szybko.
KOMPROMIS. Stromy konfliktu zaspokajają część swoich roszczeń, a z części rezygnują. Jest to swoistego rodzaju przetarg, w którym nikt nie wygrywa i nikt nie przegrywa. W rezultacie następuje zażegnanie konfliktu, lecz nie jego rozwiązanie.
WSPÓŁPRACA. Polega na szukaniu wspólnych rozwiązań celem znalezienia podobnego punktu widzenia i wywołania poczucia wygranej u obu stron.
MEDIACJA. Rozstrzygnięcie konfliktu następuje na skutek uczestnictwa i osądu mediatora, który musi wysłuchać wszystkich, których konflikt dotyczy i próbować go rozwiązać tak, aby wszyscy byli zadowoleni lub nie mieli poczucia porażki. W zależności od wyników głosowania strona, która nie ma racji powinna ustąpić.