STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA TO:

• określenie długofalowych celów i zadań, wybór kierunków działania oraz alokacja środków niezbędnych do realizacji tych celów (A. D. Chandler)

• system pewnych wartości, przy pomocy których przedsiębiorstwo rozpoznaje i ocenia pojawiające się dla niego szanse i zagrożenia oraz zgodnie z którymi wybiera i podejmuje określone działania mające na celu zapewnienie mu długofalowej egzystencji (J. Jeżak)

• przemyślana, ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia mu przewagę na rynku, mimo inteligentnego przeciwdziałania konkurencji (K. Obłój)

CECHY STRATEGII:

1. ustala pole działalności przedsiębiorstwa;

2. jest skorelowana z działaniami konkurentów;

3. nawiązuje do sytuacji i rozwoju otoczenia (szanse i zagrożenia);

4. jest zorientowana na zasoby przedsiębiorstwa (mocne i słabe strony);

5. odzwierciedla system wartości i postawy kierownictwa;

6. uruchamia ważne decyzje inwestycyjne;

7. jest zorientowana przyszłościowo;

8. może być wynikiem systematycznego planowania lub ewolucyjnego dostosowania.

WIZJA jest obrazem przyszłości, którą chce organizacja osiągnąć i do której dąży.

Misja jest wyrażeniem dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji. Określa powód istnienia, kierunek działalności, podstawy jej tożsamości.

MISJA organizacji powinna :

• wyznaczać kierunek i dotyczyć przyszłości

• wyrażać marzenia i wyzwanie, które są udziałem pracowników ( najemników, lojalistów )

• zapewniać, że proces działań jej realizacji jest wiarygodny (spójność działań i intencji)

Funkcje misji:

• odzwierciedla osobowość organizacji

• stanowi podstawy komunikacji organizacji z otoczeniem (w różnych okresach)

• jest syntezą sposobu zachowania przedsiębiorstwa

MAKROOTOCZENIE - Cechy:

• krótkie i długofalowe skutki dla funkcjonowania organizacji;

• skutki nie są oczywiste dla organizacji i jej bliskiego otoczenia;

• różne oddziaływanie zjawisk i procesów na rynki i branżę;

• procesy w makrootoczeniu mogą redefiniować granice branż i rynku;

• szacowanie wpływu makrootoczenia na organizację opiera się na koncepcji scenariuszy rozwoju organizacji i otoczenia;

ANALIZA MAKROOTOCZENIA:

W analizie makrootoczenia stosuje się dwie koncepcje badawcze:

• bezscenariuszowa - opiera się na jednej wersji rozwoju oraz rozpoznaniu jego ograniczeń na podstawie doświadczeń;

• scenariuszowa - opiera się na przygotowaniu wielu wersji scenariuszy zmian sytuacji organizacji i otoczenia, w którym będzie działać, rozpoznaniu czyn krytycznych tych scenariuszy oraz budowy dla każdej wersji strategii działania organizacji.

PLANOWANIE SCENARIUSZOWE: oszacowanie potencjalnej siły wpływu na organizację określonych trendów rozwojowych, które mają wpływ na pozycję strategiczną przedsiębiorstwa, opracowanie prawdopodobieństwa wystąpienia określonych trendów.

Etapy:

1. Identyfikacja makrootoczenia i wyodrębnienie sfer w otoczeniu,

2. wyodrębnienie procesów, zachodzących w makrootoczeniu, które mają decydujący wpływ na organizację,

3. określenie dominujących trendów w poszczególnych procesach, określenie siły wpływu poszczególnych procesów i prawdopodobieństwa ich wystąpienia.,

4. budowa scenariuszy:

optymistyczny - zbiór trendów procesów o najwyższym pozytywnym wpływie na organizację

pesymistyczny - zbiór trendów procesów o najwyższym negatywnym wpływie na organizację

prawdopodobny (realny) - zbiór trendów procesów ( niezależnie od siły i kierunku wpływu na organizację) o najwyższym prawdopodobieństwie wystąpienia

niespodziankowy - zbiór trendów procesów ( niezależnie od siły i kierunku wpływu na organizację) o najmniejszym prawdopodobieństwie wystąpienia

5. porządkowanie i prezentacja scenariuszy:

• wyliczenie dla scenariuszy pozytywnego i negatywnego w poszczególnych sferach średniej potencjalnej siły wpływu;

• wyliczenie dla scenariusza najbardziej prawdopodobnego i niespodziankowego sił wpływu dodatniego i ujemnego;

• wyliczenie profilów scenariuszy.

6. wnioskowanie

• ocena dynamiki otoczenia na podstawie rozpiętości scenariuszy krańcowych;

• ocena skali niepewności strategicznej firmy na podstawie rozpiętości scenariusza realnego;

• identyfikacja szans i zagrożeń na podstawie zbieżności scenariusza realnego z krańcowym;

• ocena zjawisk niespodziewanych w otoczeniu i ich wpływ na firmę;

• wyznaczanie trendów wiodących (procesów kluczowych) wg kryterium dużego prawdopodobieństwa wystąpienia i dużej siły wpływu na firmę;

• wyznaczanie trendów (procesów) krytycznych wg kryterium małego prawdopodobieństwa wystąpienia i dużej siły wpływu na firmę;

• rozważenie efektów wzajemnego powiązania trendów w poszczególnych sferach przy wyznaczaniu trendów;

Analiza konkurencji w sektorze - MODEL PORTERA

• Konstrukcja modelu

Warunki konkurowania w sektorze (a tym samym atrakcyjność sektora) wyznacza 5 sił (czynników). Są to:

• rywalizacja między firmami wewnątrz sektora

• groźba wejścia nowych inwestorów

• groźba substytucyjnych produktów lub usług

• silą przetargowa dostawców

• siła przetargowa nabywców

Charakterystyka sił pola konkurencyjnego

Czynnik	Zmienne
Rywalizacja w sektorze zależy od:	• tempa wzrostu sektora • struktury udziału w rynku (sektor skoncentrowany lub rozproszony) • stopnia zróżnicowania produktów (możliwości budowania marki) • poziomu i udziału kosztów stałych w kosztach całkowitych • liczby i zróżnicowania zachowań konkurentów (normy rentowności, uzgodnione reguły gry, kontrola rynku, pozycja produktu w portfelu biznesu) • barier wyjścia z sektora
Groźba nowych wejść zależy od:	• atrakcyjności sektora (głównie stopy wzrostu, bariery wyjścia i rentowności) • barier wejścia do sektora, w tym: ekonomii skali (niski kos/.t wytwarzania, koszty wiązane, integracja pionowa), potrzeb kapitałowych (ryzyko inwestycyjne) zróżnicowania wyrobów7 (silna marka i lojalność klienta), dostępu do technologii, kosztów zmiany dostawcy, dostępu do kanałów dystrybucji, korzyści niezależnych od skali (subsydia, licencje, wymogi ekologiczne, normy bezpieczeństwa) • działań odwetowych ze strony producentów w sektorze
groźba substytutu	• wypieranie wyrobów pod względem cenowo-efektywnościowym. • redefiniowanie popytu, inicjowanie nowych technologii • redefiniowanie strategii (walczyć z substytutem lub znaleźć przy nim niejsce) • intensyfikowanie działań promocyjnych (w celu kształtowania nowego wzorca konsumpcji lub ochrony dotychczasowego)
silą przetargowa dostawców zależy od:	• liczby dostawców i stopnia ich koncentracji • znaczenia wyrobu dostawcy dla jakości i stabilności produkcji nabywcy • udziału dostaw w kosztach zakupu nabywcy • łatwości i kosztów zamiany nabywcy (warunki umów, środki techniczne, dystrybucja, i in.) • stopnia substytucji dostarczanych wyrobów • zagrożenia integracją wprzód ze strony dostawcy • możliwości integracji wstecz przez odbiorców • poziomu ochrony i pomocy dla sektora dostawcy ze strony państwa
siła przetargowa nabywców zależy od:	• liczby nabywców i stopnia ich koncentracji • znaczenia kupowanego wyrobu dla jakości produkcji nabywcy • udziału zakupów nabywcy w wartości sprzedaży dostawcy • łatwości i kosztów zamiany dostawcy (warunki umów, środki techniczne, dystrybucja. i in.) • stopnia substytucji nabywanych wyrobów • zagrożenia integracją w przód ze strony dostawcy • możliwości integracji wstecz przez odbiorców • poziomy zysków nabywców • poziomu ochrony i pomocy dla sektora nabywcy ze strony państwa

Punktowa ocena atrakcyjności branży.

Czynniki atrakcyjności sektora

Waga ∑=20

Ocena (1-5)

Wartość ważona

Analiza SWOT - TOWS

Procedura analizy przebiega w 4 etapach:

1. ustalenie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji

2. określenie wag dla zidentyfikowanych zmiennych wg kryterium ich wpływu na dalsze losy organizacji

3. badanie relacji zachodzących pomiędzy silnymi i słabymi stronami oraz szansami i zagrożeniami

Identyfikowanie i wartościowanie tych relacji powinno zachodzić dwustronnie:

• w analizie TOWS (z zewn do wewnątrz) mamy scharakteryzow warunki otocz stawiamy pytania o ich wpływ na organiz

• czy dane zagrożenia osłabiają konkretne siły?

• czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły?

• czy zagrożenia spotęgują występujące słabości?

• czy szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?

• W analizie SWOT (od wewnatrz do zewnatrz) mamy scharakteryzowany potencjał organizacyjny i stawiamy pytania: czy i na ile pozwoli on należycie wykorzystać otoczenia?:

1. czy dane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić?

2. czy dane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans?

3. czy dane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń?

4.formułowanie strategii normatywnej (czystej) na podstawie obliczonych sił wpływ potencjału organizacji i otoczenia w analizie SWOT - TOWS

Potencjał organizacji	Otoczenie
		Szanse	Zagrożenia
Siły	gresywna (maxi-maxi)	konserwatywna (maxi-mini)
Słabości	konkurencyjna (mini-maxi)	defensywna (mini-mini)

• Strategie agresywna (maxi-maxi) silna ekspansja i zdywersyfikowany rozwój

• rozmach inwestycyjny

• przejmowanie organizacji o tym samym profilu

• wzmocnienie pozycji rynkowej

• aktywne wykorzystanie szans w otoczeniu

• Strategia konkurenc (mini-maxi) przezwycięż słabości przez maksymalne wykorzystanie szans sprzyjających rozwojowi

• powiększenie zasobów finansowych

• zwiększenie sił sprzedaży

• ulepszenie linii produktów

• zwiększenie produktywności majątku

• inwestowanie w utrzymanie przewagi konkurencyjnej

• współdziałanie z innymi organizacjami

• Strategia konserwat (maxi-mini) unikanie lub minimalizow zagrożeń przez efektywne wykorzystan potencjału organizacji

• selekcja produktów

• segmentacja rynku i poszukiwanie segmentów atrakcyjnych

• wchodzenie z produktami na nowe rynki

• ulepszenie produktów konkurencyjnych

• redukcja kosztów

• Strategia defensywna (mini-mini) przetwarzanie organizacji lub eksploatacja rynku

• radykalna redukcja kosztów

• radykalna redukcja zdolności produkcyjnych

• zniżka na rynku

---