Struktury organizacyjne
Rozróżnienie metodologiczne:
Aspekt struktury statycznej (struktura anatomiczna) - układ relacji miedzy częściami organizacji budującymi jej strukturę. Niezależne od czasu. Wymiar przestrzenny
Schemat organizacyjny - przedstawienie relacji między el. organizacji w danej chwili. Przedstawia rozmieszczenie i usytuowanie elementów organizacji
Aspekt struktury dynamicznej - Powiązania między zdarzeniami, procesami. Koncentracja na funkcjonowaniu organizacji. Pomijanie elementów org. Nie uczestniczących w procesie. Wymiar czasowy
Funkcje struktury:
Redukcyjna - zmniejsza złożoność i różnorodność elementów organizacji i zachowań jej członków
Regulacyjna - Określenie uprawnień, obowiązków i reguł redukuje złożoność organizacji i ogranicza dowolność działań uczestników. Zwiększa sterowność organizacją
Stosunki miedzy ludźmi:
- uporządkowania
- poziome - podział pracy
- pionowe - podział władzy
- Przynależności do grup formalnych
- współdziałania - kooperacyjne
- podporządkowania, hierarchia - informacyjne, służbowe; zadania, polecenia, nakazy
- zależności wynikające ze specjalizacji - funkcjonalne; porady, ekspertyzy, opinie
Stosunki między uczestnikami:
- nieformalne
- niesformalizowane - uzupełnienie struktury formalnej
- pozaformalne - poza organizacyjne
Charakterystyki strukturalne
- rozmairy struktury
- sposób pogrupowania elementów
- liczba szczebli hierarchii
- Stopień specjalizacji
- stopień centralizacji
- stopień sformalizowania
Wymiary struktury
- konfiguracji - kształt struktury
- standaryzacji - zrutynowanie, ujednolicenie
- specjalizacji - podział pracy i zadań
- centralizacji - uprawnienia decyzyjne
- formalizacji - zakres norm i zasady
Specjalizacja
+ zrutynowanie technologii
+ wyspecjalizowana technologia
+ pełniejsze wykorzystanie kwalifikacji ludzi
+ oszczędność czasu
+ nabywanie wprawy
+ synergia działania zespołowego
- „despecjalizacja” wykonawców czynności
- monotonia i znużenie
- niedostrzeganie związku z celem organizacji
Sposoby zapobieganiu znużeniu
- rotacja zadań - zmiana czynności
- poszerzanie pracy - łączenie czynności
- wzbogacenie pracy - włączanie nowych elementów do treści pracy
- grupowa org. pracy
Grupowanie elementów organizacji
- wg funkcji - organizacje gospodarcze, podobne kwalifikacje; formułowanie strategii, planowanie, marketing
- wg produktu - silne zróżnicowanie produktów; gorsze wykorzystanie specjalistów; możliwość dublowania funkcji w odniesieniu do różnych produktów
- wg miejsca - działalność rozproszona terytorialnie
- grupowanie wg klienta - potrzeby grup klientów; trudność powiązania z innymi sposobami grupowania
Budowa hierarchiczna struktury - sieci stanowisk kierowniczych i stosunki podporządkowania
Rozpiętość kierowania - liczba osób bezpośrednio podległa jednemu kierownikowi
Zależna od czasu kierownika poświęcanego zadaniom kierowania grupą oraz zadaniom kierowania jednostką
Wpływają na to również umiejętności i kwalifikacje kierownika oraz podwładnych
Centralizacja - najwyższy szczebel podejmuje decyzje
Czynniki sprzyjające:
- małe rozmairy
- zwartośc terytorialna
- względnie stabilne i mało złożone otoczenia
- funkcjonalny podział pracy
- duża zalezność miedzy elementami organizacji
- dobry system informacyjny
- technologia łańcuchów powiązań
- niskie kwalifikacje uczestników
Może powodować:
- oderwanie miejsc podejmowania decyzji od miejsca ich realizacji
- długotrwały proces przesyłania decyzji
- zubożenie treści pracy
Decentralizacja - najniższy szczebel ma uprawnienia podejmowania decyzji
Czynniki sprzyjające:
- duze rozmairy
- duży obszar działania
- złożone i zmienne otoczenia
- przedmiotowy podział pracy
- nierutynowa technologia
- wysokie kwalifikacje pracowników
- dobry system informacyjny
Może powodować:
- dezintegrowanie organizacji
Struktura dywizjonalna -org. podzielona na gospodarcze podsystemy organizacyjne
Formalizacja struktury - proces utrwalania relacji i zachowań, służących realizacji celów organizacji i jej efektywności
+ ujednolicanie zachowań
+ zwiększanie przewidywalności
+ koordynacja
- ogranicza elastyczność organizacji
- mniejsze przywiązanie wagi do efektywności organizacji
- pozbawia samodzielności członków org
Modele systemu zarządzania
1. Mechanistyczny - org. jako system celowo strategiczny
- koordynacja przez hierarchię formalną
- władza o char. hierarchicznym
- ważne są wewnętrzne reguły
- kontakty głównie służbowe
- zadania podzielone wg specjalizacji
struktury hierarchiczne
2. Organiczny - otwarty system zachowujący się rozmyślnie
- cele stale analizowane i korygowane
- zadania niestałe, elastyczne
- władza wynika z wiedzy fachowej
- zdecentralizowana i rozproszona władza
- wielostronny przepływ informacji
- niewiele szczebli
- nieliczne przepisy i reguły wewnętrzne
Struktury organiczne
Dyferencjacja - zróżnicowanie komórek organizacji
Integracja - współpraca komórek organizacji
Wnioski z badań Lawrence'a i Lorsha
różnice między częściami org. są tym większe im bardziej złożone i dynamiczne jest otoczenie
orientacja cech struktury i menedżerów do wymagań segmentu otoczenia, jest niezbędna w wysokiej efektywności organizacji
wysoki stopień integracji sprzyja efektywności
Typy struktur
Hierarchiczne
Liniowa
jedność kierowania,
eksponuje zakresy uprawnień i odpowiedzialności kierowników na wszystkich szczeblach.
Jeden uczestnik podlega tylko jednemu kierownikowi
każdy kierownik odpowiada za cały podległy wycinek organizacji
przebieg więzi służbowych i funkcjonalnych pokrywa się (wszystko idzie przez kierownika)
ścisły podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności
ogranicza wykorzystanie fachowców
wymaga uniwersalnej wiedzy i umiejętności od kierowników
Funkcjonalna
Specjalizacja funkcjonalna kierowników
Równorzędne więzi służbowe
Brak jedności kierowania
Może wystapić skomplikowanie stosunków i zależności
Dobre wykorzystanie specjalistów
Fachowy nadzór
Może wystapić sprzecznośc polecen kierowników
Liniowo-sztabowa
Przewaga hierarchicznego podporządkowania
Dopuszcza zależności funkcjonalne
Wyodrębnienie linii i sztabu
Jednośc kierowania
Specjaliści wspierają kierowników
Pośrednie
Dywizjonalna
Grupowanie i wyodrębnianie segmentów organizacji
Oddziały są samodzielne ograniczone jedynie strategią firmy
Ocena kierownictwa na podstawie wyników
Swoboda wyboru drogi do celu
Może powodować konflikt między jednostkami i centralą
Macierzowa
Możliwość zmiany zespołów i zadań
Brak jedności kierowania
Podwójne podporządkowanie
Pionowa struktura zależności funkcjonalnych
Pozioma struktura przedmiotowo utworzonych zespołów
Dobra koordynacja działań
Fachowy nadzór
Mogą wystąpić niejasności i spory
Może wystąpić rozdrobnienie organizacji
niestałość zadań = niepewność
Organiczne
Zespołowe
Zespoły zadaniowe
Powoływane z członków starych komórek do rozwiązania określonych problemów
Uelastycznia funkcjonowanie organizacji
Dobra koncentracja i koordynacja zespołu
Konflikt interesów miedzy stałymi komórkami a zespołami zadaniowymi
Trudność w pogodzeniu obu ról