Public relations (PR) to świadome, zaplanowane i trwałe działania, mające na celu tworzenie, utrwalanie oraz rozwijanie wzajemnego zrozumienia między organizacją
a społecznością.

Praktyka public relations wspomaga kształtowanie spójnego i pozytywnego wizerunku firmy, oferowanych przez nią produktów i usług. Zarządza zmianami, reputacją, formułuje politykę i pielęgnuje kulturę organizacji. Pełni funkcję kontaktową, informacyjną, prewencyjną, harmonizacyjną, wspomagającą oraz profilowania rynkowego. PR jest doradztwem opartym na zrozumieniu ludzkich zachowań, wspomaga budowanie zaufania między różnymi środowiskami,  w oparciu o rzetelne informacje na temat organizacji i podejmowanych przez nią działań.

Obecnie, public relations jest nieodzowne nie tylko w biznesie, ale także w kreowaniu zachowań społeczeństw. Public relations to jednoczesne - zgodne z interesem społecznym - oddziaływanie na przedstawicieli otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego firmy. Wewnętrzne PR pozwala na zwiększenie lojalności pracowników wobec organizacji, poprawę wydajności pracy, wzrost poparcia dla decyzji i działań kierownictwa. Podnosi również autorytet zarządu i powoduje silne utożsamianie się załogi z firmą, co służy współtworzeniu dobrego wizerunku organizacji. Zewnętrzne PR sprawia, że utrwalają się pozytywne skojarzenia z organizacją, wzrasta sprzedaż i firma silniej przywiązuje do siebie dotychczasowych klientów oraz zdobywa nowych nabywców. Przedsiębiorstwo zyskuje również dzięki ułatwionym kontaktom z władzami lokalnymi i ośrodkami politycznymi.

Public relations zakłada, że wyznaczone cele znacznie łatwiej osiąga się przy społecznym zrozumieniu i wsparciu niż przy sprzeciwie lub obojętności. Działania PR oparte są na kategoriach zrozumienia i perswazji. Dzięki public relations powstaje klimat, w którym organizacja może odnosić sukcesy, bowiem PR zmienia ignorancję w wiedzę, apatię w zainteresowanie, uprzedzenia w akceptację, a wrogość w zrozumienie. Publiczności przybliżany jest nie tyle produkt, co idea, misja działania przedsiębiorstwa, wyrażająca główny cel organizacji i stanowiąca deklarację kierunku jego funkcjonowania.

Public relations współtworzy atmosferę zaufania, wiarygodności, zrozumienia i odzewu społecznego wokół podmiotu gospodarczego. Dotyczy całokształtu funkcjonowania organizacji, jest procesem trwałym, systematycznym, złożonym i wymagającym starannego planowania - tylko wówczas PR pomaga realizować strategię firmy i przynosi wymierne efekty ekonomiczne.

Praktyka PR obejmuje m.in.:
- określanie tożsamości firmy,
- identyfikowanie grup i jednostek związanych z podmiotem gospodarczym,
- utrzymywanie dobrych stosunków ze społecznością wewnętrzną i zewnętrzną organizacji,
- przeprowadzanie badań opinii publicznej, postaw i oczekiwań społecznych,
- zapobieganie konfliktom i nieporozumieniom,
- wychodzenie naprzeciw społecznej niechęci i krytyce,
- harmonizowanie polityki organizacji z potrzebami lokalnej społeczności,
- tworzenie i podtrzymywanie dwukierunkowej komunikacji opartej na prawdziwej i pełnej informacji,
- utrzymywanie kontaktów z mediami, opartych na wzajemnym zaufaniu,
- promowanie wzajemnego szacunku i społecznej odpowiedzialności,
- kreowanie atmosfery dobrej woli wokół podmiotu gospodarczego,
- pozyskiwanie wsparcia społecznego dla polityki, działań i władz organizacji,
- przygotowywanie i realizacja promocyjno-informacyjnych działań firmy,
- koordynowanie akcji charytatywnych i działań sponsoringowych,
- weryfikowanie polityki firmy w świetle zmieniających się uwarunkowań,
- rzecznictwo interesów (lobbying).

Cele PR

Cele PR można podzielić na następujące grupy:

1. ogólne, kierunkowe, uniwersalne dla wszystkich typów organizacji, ponadczasowe; w konkretnych, ale ogólnych programach PR występują jako strategiczne, przyjmujące postać zbioru określeń (wypowiedzi) charakteryzujących stan osiągnięty po zrealizowaniu programu;

2. wynikające z nich (adekwatne do nich) cele operacyjne - pośrednie, służące realizacji celu strategicznego, „klucze” do sukcesu w realizacji celu strategicznego;

3. odnoszące się do celów operacyjnych, zadania do zrealizowania celów w poszczególnych grupach docelowych uwzględnionych w danym programie PR.

Ad 1.

Strategiczne cele PR można ująć następująco:

• kształtowanie sprzyjającego nastawienia, pożądanego wizerunku, opinii, reputacji w otoczeniu,

• wzbudzenie, utrzymanie, pogłębianie lub odzyskanie utraconego zaufania,

• niwelowanie różnicy między stanem faktycznym organizacji a oczekiwaniami i wyobrażeniami otoczenia względem niej,

• pozyskiwanie, utrwalanie lub pogłębianie poparcia organizacji, jej strategii, polityki, władz albo odzyskiwanie utraconego poparcia lub tworzenie przesłanek poparcia czegoś w przyszłości.

Konkretne organizacje, w danym okresie realizują cele strategiczne sformułowane jednoznacznie, tj. opisujące o jakie zaufanie chodzi, ze strony kogo, o jakie i czyje nastawienie chodzi, o zlikwidowanie jakich źródeł konfliktu, z czyjej strony itd.

Wymienione cele ogólne wzajemnie na siebie wpływają, zazębiają się - realizacja jednego jest warunkiem lub następstwem spełnienia innego. Bez zaufania do organizacji raczej mało prawdopodobna jest pozytywna o niej opinia. Ograniczenie możliwości wystąpienia konfliktów z otoczeniem zależy też od spełnienia takiego celu jak pozytywne nastawienie do organizacji. Uzyskując akceptację przez otoczenie organizacja może łatwiej zapobiec konfliktom, zyskać zaufanie. Wiele organizacji traktuje PR przede wszystkim jako dodatkową metodę zwiększenia szans na sukces.

Ad.2

Cele strategiczne ukazują stan osiągnięty w momencie zrealizowania celów operacyjnych. Te ostatnie reprezentują specyficzny dla poszczególnych części otoczenia stan wiedzy, postawy, a nawet zachowania. Wykorzystuje się tu bowiem znane modele reakcji, przebiegające według porządku: poznaj - poczuj - zrób i zgodnie z tym wpływa na sferę poznawczą grup celowych (wprowadzając do świadomości ich członków pewnych wiadomości, wiedzę), sferę uczuciową (zmiany nastawienia, poglądów, przekonania), oraz sferę behawioralną (skłonienie do określonego zachowania, działania, w tym zaprzestania działania niekorzystnego dla organizacji np. krytyki, prób ataków).

Do grupy celów operacyjnych należy głównie:

• dostarczanie rzetelnych wiadomości o organizacji, wychodzenie naprzeciw zainteresowaniu otoczenia, potrzebom informacyjnym otoczenia związanym z organizacją, w tym pracowników na temat celów organizacji;

• prezentowanie stanowiska organizacji w sprawach interesujących otoczenie;

• śledzenie opinii publicznej, oczekiwań otoczenia względem organizacji lub szeregu organizacji tego samego typu, badanie stopnia akceptowania organizacji przez otoczenie, nastawienia i zachowania otoczenia względem organizacji,

• uzupełnianie wiadomości otoczenia na temat celów, polityki, zasad postępowania, interesów, racji organizacji,

• pozyskiwanie zrozumienia i rozumienia dla spraw i racji organizacji,

• zapoznawanie otoczenia z produktami (ofertą) organizacji,

• poprawa stosunków z wpływowymi osobami w instytucjach, władzach z reprezentantami opinii publicznej, środowiskami opiniotwórczymi (media, liderzy poglądów itp.),

• dostosowywanie działalności, zasad postępowania, polityki do oczekiwań otoczenia.

Na ogół cele operacyjne nie mogą stanowić wystarczająco jasnej wskazówki dla praktyki PR i muszą być rozpisane na zadania.

Ad 3.

Stworzenie uniwersalnej listy konkretnych zadań realizowanych przez różne organizacje nie jest możliwe. Są one bowiem nie tylko pochodną konkretnych celów operacyjnych, ale też konkretnej sytuacji w organizacji, która skłoniła ją do ich sformułowania, różnych czynników po stronie grup, do których się odnoszą, różnych przejawów problemów, które wywołały postawienie przed PR takich a nie innych celów. Poniższa lista zadań jest listą orientacyjną:

• zaprezentowanie się firmy jako dobrze zorganizowanej całości

• zaprezentowanie się jako sprawny usługodawca, oferent dóbr rzeczowych

• zaprezentowanie się jako bezpieczny pracodawca

• wywołanie u pracownika poczucia odpowiedzialności, lojalności i solidarności grupowej

• popieranie pracy zespołowej wśród pracowników

• zadanie przyczyn krytyki i niewłaściwego odczytywania intencji firmy jako zadanie obronne przed spodziewanym atakiem, krytyką, posądzeniami

• przeciwstawienie się aktywności konkurentów

• zmniejszenie lub wyeliminowanie negatywnego nastawienia otoczenia do czegoś, co jest istotne ze względu na interes i sytuację danej organizacji

• wzmocnienie konkretnej akcji reklamowej przez dostarczenie dodatkowych informacji użytkowych

• motywowanie pracowników sprzedaży przez ugruntowanie w nich przekonania do wartości (korzystności) oferty i poszczególnych jej części

• edukacja potencjalnych nabywców w zakresie sposobów użytkowania produktów z oferty itp.

Wizerunek jako cel public relations.

Wizerunek (image) to wyobrażenie, jakie jedna lub wiele publiczności ma o osobie, przedsiębiorstwie lub instytucji; nie jest to obraz rzeczywisty, dokładnie i szczegółowo nakreślony, ale raczej mozaika wielu szczegółów, podchwyconych przypadkowo, fragmentarycznie, o nieostrych różnicach.

Łacińskie imago oznacza tyle co wzór, pierwowzór, wizerunek, wyobrażenie, urojenie, marzenie senne. W odróżnieniu od image marketingowego uwzględniającego grupę konsumentów i innych kontrahentów wizerunek całej organizacji może być tworzony z uwzględnieniem innych grup otoczenia, w tym ważnego wewnętrznego (pracowników) i społeczno-politycznego. W stosunku do każdego z tych otoczeń organizacja może tworzyć odrębny wizerunek z wykorzystaniem odrębnych czynników (argumentów).

Organizacja może tworzyć wizerunek na podstawie swojego stosunku do ekologii, konkurencji, jako inwestor, czy sąsiad wspólnoty lokalnej. Przedsiębiorstwo, na przykład, jest oceniane przez pryzmat procesów technologicznych, produktów, reklamy, strategii marketingowych, polityki reklamowej, opakowań, zarządu, uczestnictwa w rozwiązywaniu problemów społecznych.

Planowe kształtowanie wizerunku przez organizację obejmuje dwie zasadnicze grupy czynników:

1. stan spraw organizacji, które mogą być przedmiotem imago, a więc:

• misja, filozofia, wizja, strategie działania, jako obietnice wobec otoczenia i ich spełnienie w decydowaniu i działaniu;

• normy postępowania deklarowane i przejawianie w bieżącym postępowaniu (kultura organizacyjna we wszystkich jej przejawach);

• oferta, programy, produkty, marki produktów

• szczególne kompetencje organizacji, jej charakter, osobowość, tożsamość;

komunikowanie o stanie spraw organizacji, mające funkcje:

• poznawcze

• objaśniające

• interpretacyjne

• motywacyjne wobec otoczenia organizacji.

Dla wizerunku ważna jest intensywność i jakość komunikowania mierzona głównie takimi, odnoszącymi się do nadawcy cechami jak:

• kompetencje w dziedzinie efektywnego, sprawnego upowszechniania informacji,

• wiarygodność

• zaufanie odbiorców.

Do pełnego zestawu głównych grup wpływu na wizerunek należy zatem dodać trzecia którą można ująć następująco:

3. odbiór, rezonans społeczny ze strony tych, wśród których organizacja chce planowo stworzyć określony wizerunek. Odbiór ten zależy od:

• ich wiedzy o organizacji, świadomości spraw organizacji, doświadczeń z organizacją,

• ich odczuć, czyli oczekiwań, wyobrażeń, pragnień, lęków, obaw, uprzedzeń, nadziei, sympatii i antypatii, opinii w różnych sprawach,

• norm społecznych, norm grupy, z którą ludzie czują się związani a które nakazują tak a nie inaczej patrzeć i oceniać rozmaite sprawy, ideologie, wyznawane wartości, zdarzenia.

Wizerunek społeczny może się zmieniać wraz z każdą nową wiadomością o organizacji, jej polityce, zasadach działania, w wyniku każdego kontaktu i wyniesionego zeń doświadczeń, ale też z każdą zmianą po stronie otoczenia - jego stanu uczuciowego, kontekstu społecznego, który zmienia kryteria oceny zjawisk w preferowanych wartościach.

Zjawisko stabilizacji wizerunku to utrzymywanie się dotychczasowego jego stanu pomimo zmiany stanu czynników, które w przeszłości ukształtowały ów wizerunek. Stabilizacja złego wizerunku mimo, że organizacja poczyniła pewne wysiłki by go zmienić, jest dla niej wielce niekorzystna. W innej sytuacji jest organizacja, która (nie zasłużenie) wykorzystuje pozytywne skutki dobrego wizerunku ukształtowanego w przeszłości mając ku temu wówczas obiektywne podstawy. Niekiedy trzeba bardzo silnych bodźców by zmienić dotychczasowy obraz, ponieważ odbiorcy nie przyjmują łatwo lub wcale informacji, które przekreśliłyby lub zakłóciły ich dotychczasowe opinie, oceny, sposoby patrzenia na coś, ich stosunek emocjonalny do czegoś. Zmiana wizerunku wymaga na ogół dłuższego czasu.
„ Potrzeba lat by zbudować dobrą reputację, a tylko moment by ja stracić”

Do pragmatycznego znaczenia pozytywnego wizerunku przyczynia się zjawisko aureoli, transferu image. Ogólne nastawienie do jakiegoś przedmiotu wpływa na postrzeganie właściwości tego przedmiotu. Następuje transfer wizerunku np. pozytywny wizerunek ogólny organizacji przenoszony jest na pozytywne postrzeganie rozmaitych spraw z nią związanych np. jej zarząd, oferty, reklamy, polityki ekologicznej itd. I odwrotnie.

Znane jest też zjawisko odwrócenia efektu aureoli zwane jako efekt diabelski. Uprzedzenia, pierwsze wrażenie to podstawy by pewnym ludziom przyprawić własną aureolę. Psychologia tłumaczy to m.in. tym że ludzie dążą do uporządkowania świata i szufladkowania innych np. na dobrych i złych. Jeśli komuś przyprawi się aureolę złego to wszystko co robi, mówi próbuje się tak zinterpretować, by pasowało do tego wizerunku.

Wizerunek organizacji pozycjonuje ją na mapie społecznej percepcji, staje się ważnym atutem w konkurencji oraz istotnym czynnikiem kształtowania stosunków publicznych. Jest wizerunkiem zarządzania przez cele i uprawianiem wewnętrznego marketingu, zakładającego, że chcąc efektywnie sprzedawać produkty konsumentom organizacja musi motywować do stosownego działania otoczenie wewnętrzne. Pracownicy postrzegają interesy firmy jako własne, są bardziej skłonni do przyjmowania dodatkowych obowiązków. Personel traktuje reputację organizacji jako wyznacznik atrakcyjności pracy i identyfikacji z miejscem zatrudnienia.

Efektywne zarządzanie wizerunkiem polega na świadomym, systematycznym i długookresowym realizowaniu działań identyfikacyjnych umożliwiających:

• wyróżnienie organizacji wśród tłumu i konkurencji,

• zdefiniowanie wartości i pozycji firmy na rynku,

• prezentację indywidualnego charakteru organizacji,

• integrację pracowników do realizacji wspólnej wizji i celów firmy,

• standaryzację działań wizualnych firmy związanych z wyrażeniem siebie.

Corporate identity - system identyfikacji wizualnej.

Corporate identity - grupa ściśle zdefiniowanych, powiązanych ze sobą elementów (logo i inne elementy graficzne, kolorystyka, typografia, slogany, itp.) mająca za zadanie tworzyć unikalną tożsamość i wizerunek firmy.

W literaturze fachowej dość często wyrażany jest pogląd, że strategicznym elementem nadrzędnym wszystkich aktywności komunikacyjnych organizacji do wewnątrz i na zewnątrz jest corporate identity, które łącząc w jednolitą koncepcję wszystkie sposoby komunikowania i postępowania organizacji ma być centralną strategią komunikacyjną, kierunkowskazem.

Do środków identyfikujących zalicza się:

1. czynniki identyfikujące przypisane do firmy (powstałe w przeszłości)

• nazwa

• data powstania (wiek)

• lokalizacja

• branża

• znaki firmowe (logo i napisy), marka

• misja

2. czynniki identyfikujące, zdobyte dzięki celowo zastosowanym środkom prezentacji wizualnej:

• środki wykorzystywane w korespondencji, druki, karty wizytowe, papier listowy itp.;

• urządzenie pokoi recepcyjnych, portierni - styl, forma, kolory, materiały, oświetlenie

• znaki orientacyjne dla gości, klientów, tablice informacyjne, reklama

• przywództwo rynkowe, pozycja rynkowa w grupie podobnych organizacji

• symbole i znaki firmowe w centralnych punktach w rejonie działania

• ubiór

• styl pracy kierownictwa

• oznaczenia identyfikacyjne pracowników

• wygląd środków transportu przewożących towary itp.

Nietrudno dostrzec, że środki CI stanowią nie tylko podstawowy element systemu komunikowania się takiej organizacji jak przedsiębiorstwo, ale też podstawową grupę zainteresowań PR.

Public relations a corporate identity .

Wydaje się, iż ze względu na specyficzne cele działalności PR może być zintegrowana z CI w tej części jego strategii, która dotyczy ukształtowania nie tylko ujednoliconej i indywidualnej osobowości, ale osobowości zakładającej nastawienie na potrzeby, opinie i oczekiwania otoczenia. Dla ukształtowania pozytywnej osobowości (pozytywnej corporate identity) nie wystarczy umieszczenie na wszystkich filarach i środkach transportu hasła: „nasza firma ma serce i gwarantuje Państwu pewną przyszłość”, lecz potrzebne jest uwiarygodnienie tego w sposobie jej zaprezentowania potencjalnym nabywcom, w sposobie traktowania nabywców, którzy zgłaszają się z reklamacjami itp. Głosząc hasło, że opakowania firmy zawierają „powiew nowoczesności” i nie udowadniając, iż opakowanie spełnia wymagania nabywcy, który chce towar bezpiecznie dowieźć do domu, firma nastawia się na tworzenie zewnętrznych znaków, a nie stylu działania.

Corporate identity ma więc z PR wspólną nie tylko cechę wyjściową, tj. poleganie na komunikowaniu się z otoczeniem, lecz także budowanie zaufania na jedności słów i czynów oraz na posługiwaniu się - w oddziaływaniu na otoczenie - faktami, a nie wyłącznie wizualną estetyką. Zarówno PR, jak CI „kontrolują” wszystkie aktywności danej organizacji - całość organizacyjną i dopiero na tej podstawie zbudowane zaufanie otoczenia nadaje się do długookresowego wspierania zbytu w organizacjach gospodarczych lub do realizowania koncepcji wpływu na opinię publiczną we wszelkiego typu organizacjach.

Zarówno PR jak CI uwzględniają w swym oddziaływaniu szerokie otoczenie, nie zaś jego elitarne części (np. decydentów, przodowników poglądów czy innowatorów konsumpcyjnych), doceniają znaczenie „języka firmy”, a więc także strategii środków przekazu, potrzebę ich selekcji i taktyki przy korzystaniu z nich.

Otoczenie organizacji w działalności public reletions

Otoczenie organizacji w PR jest to tylko ta część publiczności (społeczeństwa), która ma z organizacją co najmniej jeden wspólny z nazwy i istoty interes, choć niekoniecznie zgodny. W pojęciu interesu mieszczą się zarówno interesy natury materialnej, fundamentalne wartości, wymagania i oczekiwania grup, zbiorowości i składających się na nią jednostek.

Wspólnota interesów nie oznacza zgodności interesów. Interesy organizacji i jej otoczenia mogą być tożsame, ale mogą też się uzupełniać i dopełniać, krzyżować, w jakiejś mierze łączyć, być w sprzeczności. Otoczenie organizacji nie jest homogeniczne, składa się z grup o różnych interesach i celach. Wspólny interes mogą mieć organizacje, instytucje, władze, grupy osób, przedsiębiorstwa, które działają w tych samych zakresach życia społecznego i gospodarczego, które mają te same lub przeciwstawne wymagania w stosunku do tej samej trzeciej instytucji, wpływają na realizację tych samych celów, oczekują podobnych lub przeciwstawnych reakcji z tej samej trzeciej strony itd. Otoczeniem producenta opakowań mogą być m.in. osoby zorganizowane w grupy inicjatywne, stawiające sobie jako cel zwalczanie zaśmiecania środowiska przyrodniczego zbędnymi opakowaniami towarów, albo organizacje konsumenckie, które nadmiar opakowań traktować będą jako przyczynę niepotrzebnych kosztów pokrywanych przez nabywców w cenie towarów. Jednakże do typowego otoczenia w ramach PR należą nie jednostki, lecz zbiorowości, grupy osób fizycznych (pracowników, akcjonariuszy, członków wyborców, członków rządu, konsumentów, klientów itd.)

Każdy typ organizacji (przedsiębiorstwo, partia polityczna, szkoła, stowarzyszenie sportowe, uczelnia rząd, parlament - wszystkie organizacje, które prowadzą lub mogą prowadzić PR) ma do czynienia z względnie stałą strukturą swojego otoczenia, stałymi częściami składowymi, które różnią się stopniem bliskości wobec organizacji, liczebnością, rodzajem powiązań i interesów wobec niej. I tak dla przykładu, dla uczelni prowadzącej PR częściami otoczenia będą studenci, pracownicy, funkcjonariusze ministerstwa szkolnictwa wyższego, władze krajowej akademii nauk, redakcje czasopism i wydawnictw naukowych, szkoły średnie, z których rekrutują się przyszli studenci. Segment otoczenia studenckiego składa się z grup studentów poszczególnych kierunków, zaś pracowników - z grupy pracowników dydaktycznych i administracyjnych; podgrupy te dalej można dzielić na grupy osób różniących się interesami, np. w podgrupie pracowników dydaktycznych wyróżnić można pracowników o statusie wykładowców, lektorów języków obcych, pracujących na podstawie umowy zlecenia i pozostałych pracowników.

Oprócz względnie stabilnej dla każdej organizacji struktury otoczenia, w pewnych okresach tworzy się otoczenie doraźne, istotne z punktu widzenia egzystencji i warunków funkcjonowania organizacji. Tak, np. dla jednej z linii lotniczych powstało doraźne otoczenie rolników i ich zawodowych reprezentacji od momentu, gdy owa linia zaczęła wykorzystywać w reklamie fakt, iż serwuje w czasie podróży posiłki składające się z surowców pochodzących wyłącznie z upraw ekologicznych. Rysunek 1 przedstawia podział części otoczenia według ważnego w PR kryterium bliskości i bezpośredniości powiązań z organizacjami.

Części otoczenia różnych organizacji prowadzących PR :

Akcjonariusze, agencje reklamowe, marketingowe, ambasady;

Banki, instytucje finansowe, biura organizacji międzynarodowych, biura pośrednictwa pracy;

Członkowie (stowarzyszeń, spółdzielni), członkowie organów współwłaścicielskich, członkowie grup nieformalnych w organizacji;

Dziennikarze, dyplomaci, doradcy, dealerzy;

Emeryci;

Fundacje naukowe, społeczne, gospodarcze itd. , fundusze rozwoju;

Grupy interesu, obywatelskie, gminy, goście odwiedzający organizację;

Humanitarne organizacje i instytucje;

Izby przemysłowe, handlowe, rzemiosł, instytucje kulturalne, oświatowe, naukowe, instytuty badawcze;

Korespondenci prasy, klienci, konsumenci, kontrahenci, konsulaty, konkurenci branżowi;

Ludność z sąsiedztwa firmy, liderze poglądów, opinii;

Media masowe, ministerstwa, maklerzy;

Naukowcy, nauczyciele zawodu;

Organy rządowe, państwowe, organizacje non profit, charytatywne, międzynarodowe, konsumenckie, pracownicze:

Pracownicy i ich rodziny, ubiegający się o pracę, przedstawiciele, pośrednicy handlowi, posłowie, politycy, policja, pisarze;

Redakcje prasy i innych środków masowego przekazu, gazet zakładowych, rady nadzorcze, rodziny pracowników, renciści, redaktorzy;

Służby i władze finansowe, spółdzielnie i ich związki, zrzeszenia różnego typu, sądownictwo i strategiczni partnerzy;

Teatry i telewizja;

Udziałowcy, uczelnie, urzędy powiernicze;

Władze różnych szczebli: rządowe, państwowe, samorządowe, wydziały prasowe instytucji z otoczenia, władze podatkowe i celne, wydawnictwa;

Związki zawodowe, pracownicze, pracodawców, związki religijne.

Jak wynika z rys.1 najbliższe jest otoczenie wewnętrzne, do którego zaliczamy pracowników różnych szczebli, w tym kierownictwo organizacji, członków w organizacjach członkowskich (stowarzyszenia, partie polityczne, spółdzielnie), współwłaścicieli, zwanych też inwestorami i partnerów strategicznych. Współcześnie, aby realizować cele PR związane z grupą pracowników oddziałuje się równocześnie na ich rodziny. Nie darząc zaufaniem własnej organizacji pracownik nie wzbudzi do niej zaufania świata zewnętrznego.

Na drugim miejscu pod względem bliskości wobec organizacji są doradcy, w przedsiębiorstwach - kontrahenci, czyli dostawcy, odbiorcy, przedstawiciele handlowi, a ponadto związki i stowarzyszenia do których należy organizacja, kooperanci, usługodawcy, instytucje pomocnicze w dystrybucji, członkowie organów współwłaścicielskich, organizacje związkowe. Dwie wymienione wyżej grupy określa się mianem otoczenia zadaniowego lub celowego, gdyż mają one najbardziej bezpośredni wpływ na realizację podstawowych celów organizacji, funkcjonowanie podstawowej sfery działania organizacji. Każdy typ organizacji ma specyficzną strukturę otoczenia zadaniowego - w stowarzyszeniach i spółdzielniach są to członkowie, w partiach politycznych - członkowie i elektorat, w uczelniach - kadra dydaktyczna itd., ale może też powstać otoczenie doraźne, np. składająca się z obywateli grupa nacisku. Pozostałe otoczenie określa się jako otoczenie ogólne i jest ono w swojej ogólnej strukturze wspólne dla organizacji różnego typu.

W strukturze otoczenia ogólnego wyróżnia się takie podgrupy, jak instytucje stanowienia i wykonywania prawa, organy i instytucje sterujące życiem społeczno-gospodarczym, ośrodki kształcenia, badawcze, zajmujące się ochroną zdrowia, instytucje i środowiska opiniotwórcze, stowarzyszenia konsumenckie, partie polityczne, media, tzw. szeroka opinia publiczna.

Prowadząc działalność PR organizacje nie oddziałują jednocześnie na całe swoje otoczenie lecz bieżącym programem działania obejmują maksymalnie 3 - 4 otoczenia. Nie jest to sztuczne ograniczenie, podyktowane wyłącznie względami praktycznymi. Bieżące programy PR są ( powinny być) bardzo wyraźnie ukierunkowane na określony cel lub cele, co skutkuje ograniczeniem otoczenia. Ze wzglądu na cele i powiązane z nimi specyficzne grupy celowe wykształciły się takie gałęzie PR, jak: PR wobec całej organizacji, budowa wizerunku organizacji, pracownicze PR, PR wobec sfer politycznych, rządzących, PR wobec wspólnot lokalnych, PR w sferze podmiotów mających wpływ na sytuację finansową organizację, PR w sytuacji kryzysu organizacyjnego.

Wybór części otoczenia, na których w danym okresie skupiona jest działalność danej organizacji określa się mianem grup celowych. Z powodu kosztów prowadzenia PR oraz wpływu konkretnych cech odbiorców na skuteczność działania informacyjnego problem selekcji grup celowych traktowany jest jako centralny warunek skuteczności PR.

Techniki public relations

A. Komunikowanie za pomocą instrumentów autonomicznie kształtowanych przez organizację.

I. Oddziaływanie według wykorzystywanego środka komunikowania.

1. SŁOWO jako środek komunikowania.

a) słowo drukowane:

• własne publikacje: poradniki, broszury, informatory dla pracowników

• gazety, czasopisma zakładowe, pracownicze

• sprawozdania roczne, analityczne, ekonomiczne

• książki opisujące historię organizacji

• ogłoszenia, druki na specjalne okazje

• informacje dla nowo zatrudnionych pracowników

• ogłoszenia prasowe

b)słowo pisane:

• listy informacyjne dla członków, współwłaścicieli, pracowników, klientów

• przeglądy prasy dla zarządu organizacji, sprawozdania i sugestie służb PR pod adresem kierownictwa

• tablice ogłoszeń, witryny firmowe

c) słowo mówione:

• wykłady przemówienia

• indywidualne i grupowe rozmowy, forum dyskusyjne

• seminaria, szkolenia

• radiowęzły zakładowe

• telefoniczna „gorąca linia” dla pracowników, kontrahentów

• punkty konsultacyjne i doradztwa

• opłacane „wejścia” do mediów elektronicznych

2. OBRAZ jako środek komunikowania:

• wystawy zakładowe, przedstawianie w formie graficznej informacji o firmie

• filmy wideo na temat firmy, pokazy firmowe w organizacji

• witryny firmowe w formie graficznej

• cały serwis fotograficzny udostępniany na życzenie otoczenia, mediów masowych

II. Oddziaływanie przez imprezy informacyjne

1. zwiedzanie firmy przez rodziny pracowników i dziennikarzy

2. wieczory dyskusyjne, w tym fachowe wykłady, wysłuchiwanie opinii, poglądów i oczekiwań otoczenia oraz reakcja na nie

3. prezentacja oferty towarowej, stosowanych technologii, badań jakościowych dla celów zawodowych, nadających organizacji wiarygodność jako społecznie użytecznej

4. imprezy jubileuszowe

5. narady pracownicze

6. Spotkanie z lokalną społecznością

7. Imprezy informacyjne podczas targów

B. Komunikowanie się z otoczeniem przy ograniczonym wpływie organizacji na ostateczną ekspozycję wypowiedzi

I. SŁOWO w tekstach pisanych głównie do prasy:

1. Informacje przekazywane mediom masowym do upowszechnienia:

• komunikaty, meldunki, artykuły, opracowania, fotografie prasowe

• służba prasowa i informacyjna organizacji

• służba dostarczająca formy graficznej prezentacji różnych faktów i zdarzeń z życia organizacji

• listy do czytelników - słuchaczy

• dodatki, wkładki do gazet

• materiały szkoleniowe dla szkół, podręczniki - możliwość wykorzystania przez szkoły terminów branżowych

II. IMPREZY PRASOWE, spotkania prasowe o charakterze informacyjnym:

1. Konferencje klasyczne, reporterskie, spotkania prasowe

2. Podróże prasowe, przyjęcia prasowe

3. Organizowane dla mediów zwiedzanie firm, „drzwi otwarte” dla dziennikarzy

4. Imprezy prasowe podczas targów

III. ZAPRASZANIE PRASY na imprezy własne lub współorganizowane:

1. Proponowanie mediom wywiadów w związku z różnymi wydarzeniami w firmie

2. Zaproszenia przedstawicieli mediów na walne zgromadzenia

3. Zapraszanie przedstawicieli mediów w związku z różnymi uroczystościami np.: jubileusz, odznaczanie pracowników itp.

4. Zapraszanie przedstawicieli mediów w związku z otwieraniem nowych zakładów (filii), oddawaniem do użytku nowych pomieszczeń biurowych itd.

IV. INNE FORMY:

1. Wykłady pracowników

2. Seminaria dotyczące aktualnych problemów w firmie, udział w seminariach organizowanych przez innych

3. Badanie i gromadzenie opinii i wypowiedzi prasowych, pracowników, współwłaścicieli, zwolenników i innych części otoczenia

C. Pielęgnowanie dobrych stosunków

I. FORMY NIEOSOBISTE:

1. Listy do współwłaścicieli, pracowników

2. Listy i karty gratulacyjne, kondolencje

3. Członkostwo zarządu lub pracowników firmy w różnych stowarzyszeniach, związkach, organizacjach społecznych, cenionych przez władzę, środowiska opiniotwórcze, opinię publiczną, gdzie składki wnosi firma

II. IMPREZY KONTAKTOWE, tworzenie dobrych układów i powiązań z otoczeniem odwołując się do sfery emocjonalnej, a nie tylko racjonalnej:

1. Odwiedzanie redakcji przez przedstawicieli z firmy

2. Zapraszanie reprezentantów otoczenia, grup celowych, środowisk opiniotwórczych

3. Święta zakładowe

4. Szczególne zasady przyjmowani gości

5. Podróże do miejsc związanych z organizacją

6. Doroczne imprezy zakładowe dla pracowników, kontrahentów, połączone z częścią artystyczną

7. Organizowanie spotkań - przyjęć dla dziennikarzy, dla części otoczenia przy okazji prestiżowej imprezy sportowej

8. Fundowanie reprezentantom grup celowych miejsc honorowych na imprezach sportowych

Środki uzupełniające w PR

Specjalną grupę środków w PR stanowią darowizny, dotacje i mecenaty oraz sponsorowanie. Cele altruistyczne są charakterystyczne dla mecenatów, patronatów, darowizn i pomocy społecznej przyczyniających się do wspierania dziedzin uznawanych za społecznie wartościowych, lub wspierania grup ludności słabej społecznie lub ekonomicznie. Kryterium pozytywnego społecznego kojarzenia się celu towarzyszy - przy wyborze podmiotów do obdarowania - kryterium geograficzne, czyli bliskość geograficzna darczyńcy i obdarowywanego, np. gdy darowizna skierowana jest do instytucji szkoleniowej, szkoły zawodowej - można oczekiwać korzystniejszej pozycji darczyńcy przy naborze kadr, gdy jest skierowana do ośrodków badawczych - można oczekiwać wiadomości o rejonie, istotnych do ustalenia perspektyw własnego rozwoju. Akcje podobnego typu powodują, że darczyńca ma lepsza sytuację wyjściową przy kształtowaniu zrozumienia, poparcia, pozytywnego nastawienia ze strony otoczenia, lokalnej społeczności i władz.

Do najczęściej wykorzystywanych narzędzi wspomagających klasyczne techniki PR należą:

• sponsorowanie sportu, kultury, działań proekologicznych, nauki i badań

• darowizny, mecenaty, patronaty, dotacje, udział w akcjach charytatywnych

• udostępnienie własnych urządzeń firmowych sąsiadom organizacji szkołom na zasadach nieodpłatności lub niskiej odpłatności

• finansowanie wartościowych imprez np. koncertów, wydawnictw książkowych budzących szczególne uczucia np. odwołujących się do takich wartości jak ojczyzna, patriotyzm

• współuczestnictwo w tworzeniu lub samodzielne inwestycje użyteczności publicznej najczęściej z przeznaczeniem dla lokalnej społeczności

• fundowanie stypendiów naukowych

• zakup książek do miejscowych szkół

• obdarowywanie prezentami gości organizacji, rozdawanie pamiątek

Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych

Kryzysem są czynniki, mające negatywny wpływ na sprzedaż, udziały w rynku, zyski, preferencje klientów, tajemnice firmy i reputację organizacji. Źródłami kryzysu organizacyjnego może być brak efektywności firmy, nierównowaga wewnętrzna lub zewnętrzna oraz błędy w zarządzaniu.

Sztuka zarządzania kryzysem zakłada, że przed zaistnieniem kryzysu organizacja powinna podjąć działania prewencyjne, obejmujące:

• media policy,

• sztab kryzysowy,

• książkę kryzysową,

• plan kryzysu,

• harmonogram treningów,

• kontakty z członkami publiczności wewnętrznej bliższej i dalszej - uaktualniane raz na pół roku oraz w miarę aktualnych potrzeb, zaistnienia nowych czynników powodujących powstanie sytuacji kryzysowych.

Dokonuje się dokładnej analizy możliwości powstania oraz skutków kryzysów z podziałem na zagrożenia wynikające z natury działalności organizacji i niezależne od samej firmy. Niezwykle ważne jest przeprowadzenie szkoleń dla członków zarządu i kierownictwa średniego szczebla, poświęconych zarządzaniu informacją w sytuacji wystąpienia kryzysu. Po przygotowaniu listy słabych punktów firmy, często okazuje się, że wiele słabości można wyeliminować przy stosunkowo niewielkim nakładzie czasowym i finansowym.

Media policy jest dokumentem, przedstawiającym podstawowe założenia, dotyczące kontaktów reprezentantów firmy ze środkami masowego przekazu — wyznaczona osoba do dialogu z przedstawicielami mediów, pierwszy kontakt z dziennikarzami, schemat reagowania na kontakt ze środkami masowego przekazu, a także sposób prezentowania opinii na temat konkurencji. Prawidłowo opracowana książka kryzysowa zawiera: możliwości natychmiastowego skontaktowania się z osobami wchodzącymi w skład sztabu kryzysowego, przypomnienia co robić a czego unikać podczas kryzysu, bogaty zbiór trudnych pytań i odpowiedzi, kluczowe przekazy, podstawowe informacje o firmie, opisy produktów, publikacje wydane przez firmę, publikacje prasowe z ostatniego okresu, kontakty na niezależnych ekspertów i instytucje mające wpływ na aktywność firmy. Warto pamiętać, że prezesi firm nie biorą udziału w pracach sztabu kryzysowego, lecz są na bieżąco informowani o jego działaniach. Plan kryzysu to: wykaz osobowych kompetencji i obowiązków, hipotetyczne scenariusze kryzysów wraz ze wzorami oświadczeń dla mediów, schemat organizacyjny firmy. Systemy zarządzania sytuacjami kryzysowymi powinny uwzględniać aspekty: techniczny, infrastrukturalny, ludzki, kultury organizacyjnej, emocjonalny i wzajemnych powiązań systemowych. W skład sztabu kryzysowego wchodzą specjaliści ds. public relations, kierownicy sprzedaży, produkcji lub marketingu. Sztab liczy od trzech do maksymalnie pięciu członków.

Etapami kryzysu są:

• wykrywanie sygnałów,

• przygotowania i działania prewencyjne,

• minimalizacja strat,

• program naprawczy,

• uczenie się.

Grupy docelowe w przypadku zaistniałej sytuacji kryzysowej to: media, pracownicy organizacji, kontrahenci, handlowcy, osoby współpracujące, instytucje rządowe i samorządowe. Przygotowując materiały informacyjne należy postawić się w sytuacji odbiorcy komunikatu. Warto pamiętać, że pracownik organizacji jest zarazem jej aktualnym lub potencjalnym klientem.

Zlekceważenie sytuacji kryzysowej może spowodować, że proces usuwania skutków kryzysu ulegnie znacznemu przedłużeniu. Często firmy przeżywające sytuację kryzysową przyjmują bierną postawę, w ten sposób pozbawiają się możliwości wyjaśnienia, przytoczenia faktów, przedstawienia ich z własnego punktu widzenia. Firma powinna być otwarta na dwustronną komunikację — nie tylko komunikowanie, ale także zbieranie i analizowanie otrzymanych informacji, a następnie na ich podstawie dokonywanie bieżących korekt programów działania. W przypadku kryzysu może się zdarzyć, że dana organizacja jest zmuszona do zastosowania sprostowania. Jest to jednak ostateczność i warto ją wykorzystać jedynie w przypadku zaistnienia dodatkowych korzyści dla firmy, a nie w przypadku zasad moralnych.

Obok niewątpliwie negatywnych występują także pozytywne aspekty konfliktu. Sytuacja kryzysowa rzutuje na wizerunek podmiotu, jednak sprawne funkcjonowanie w kryzysie może nawet poprawić wizerunek organizacji poprzez wykazanie się odpowiedzialnością, wiarygodnością, konsekwencją i sprawnością działania.

Konflikt to występowanie sprzecznych lub konkurencyjnych poglądów, interesów, potrzeb, motywów lub ról - jako czynnik twórczy powstawania zmian społecznych pobudza ciekawość, chęć eksperymentowania z nowymi zachowaniami, przeciwdziała bezwładowi, inercji, schematyzmowi działania i myślenia.

Zasady postępowania w reakcji na katastrofę:

1. Bezwzględnie należy natychmiast odpowiadać na zapytania ze strony mediów

2. Należy przekazywać jedynie pewne i sprawdzone informacje, unikając za wszelką cenę domysłów na temat prawdopodobnych przyczyn lub ofiar

3. Zaleca się zwołanie konferencji prasowej, gdy tylko można podać jakieś pewne informacje. Na konferencji powinno się jak najbardziej wyczerpująco odpowiedzieć na wszelkie pytania

4. O ile to tylko możliwe, prezes lub dyrektor generalny powinni przewodniczyć konferencji prasowej. Jeśli nikt z wyższej rangą kadry zarządzającej nie pokaże się na miejscu wydarzeń, by spotkać się z mediami i odpowiedzieć na pytania, wywoła to fatalne wrażenie. Jednak wybór mówcy występującego na konferencji prasowej należy przemyśleć, jako że ogólne wrażenie, jakie wywoła jego przemówienie, będzie miało mocny wpływ na odbiorców telewizyjnych.

5. Okazja odniesienia pewnych korzyści z niefortunnych wypadków wiąże się ze sposobem, w jaki traktuje się krewnych osób zmarłych lub poszkodowanych. Należy się odnosić do nich z jak najdalej idącą wrażliwością i troską. Czasem prawnik może naciskać na przedsiębiorstwo, by unikało jakichkolwiek objawów współczucia na wypadek, gdyby mogło to być zrozumiane jako sugerowanie zobowiązań. Należy się opierać jakimkolwiek sugestiom tego typu. Prawnikom należy powiedzieć, że konsekwencje nieokazywania współczucia są w praktyce dwa razy większe niż ewentualne koszta hojności i polityki pełnej informacji.

Rys.1 Struktura rodzajowa otoczenia organizacji.

Jak zorganizować doskonałą konferencję prasową

10 punktów krytycznych, o których należy zawsze pamiętać:

1. Temat

Najważniejszym elementem, od którego zależy sukces lub porażka konferencji prasowej, jest jej temat i to, czy mamy tzw. newsy. Firmy często chcą organizować konferencję z błahych lub niedostatecznie ważnych powodów - to znaczy ważnych dla siebie, ale niekoniecznie dla całego otoczenia. Musimy sobie zdawać sprawę, że media poszukują informacji nowych, ciekawych i wartościowych. Jeśli na konferencji takich informacji brakuje, nie ma co liczyć na efekty mediowe. Szkoda wtedy zawracać głowę mediom i szkoda wydawać pieniądze, gdyż w efekcie powstaje sytuacja, w której firma ma żal do agencji czy swoich służb PR-owskich, że nie zapewniły jej odpowiedniej obecności w mediach.Najpierw warto się głęboko zastanowić i sprawdzić, czy naprawdę mamy coś nowego i ciekawego do powiedzenia, a potem podjąć decyzję, czy rzeczywiście warto organizować konferencję, czy też zastosować inne - z bogatego zestawu narzędzi PR-owskich - techniki.

2. Termin

Jeśli postanowiliśmy konferencję zorganizować, pomyślmy o właściwym wyborze terminu. Nic nie powinno być przypadkowe. Warto dowiedzieć się, kto i kiedy z naszej branży organizuje swoje konferencje, czy są to firmy i tematy konkurencyjne? Czy atrakcyjność merytoryczna i rozmach, z jakim konkurencja organizuje swoją imprezę, nie spowoduje, że nasze przedsięwzięcie przejdzie niezauważone? Może warto w takim przypadku przyspieszyć jej termin albo przełożyć na czas późniejszy, może warto wzbogacić jej program, uatrakcyjnić formę.

3. Miejsce

Wybór miejsca konferencji również nie powinien być przypadkowy. Tu także powinniśmy wykonać pracę myślową i organizacyjną. Z jednej strony, musimy rozważyć, czy konferencja powinna się odbyć w jakimś eleganckim hotelu, czy też lepiej będzie wybrać niekonwencjonalne miejsce bardziej związane z tematem spotkania. Renomowany hotel jest lepszy w sytuacji, gdy organizujemy konferencję nagle. Dziennikarze wiedzą, gdzie on się mieści, jak tam dojechać, gdzie zaparkować. Dobry hotel ma też z reguły dobre zaplecze multimedialne i oferuje profesjonalną pomoc w wielu drobnych sprawach organizacyjnych, która przy presji czasu jest nie do przecenienia.

4. Scenariusz

Każda konferencja powinna mieć swój dokładny scenariusz. Jeśli decydujemy się zaprosić dziennikarzy i gości konferencyjnych, to postarajmy się ich nie zanudzić. "Zbyt długie i nudne" - taką ocenę uzyskało aż 25 proc. organizowanych konferencji. Oprócz sprawnego przebiegu i krótkich, treściwych przemówień pomyślmy o atrakcyjnej scenografii, budowaniu napięcia i oryginalnych niespodziankach już od samego wejścia do sali, po moment pożegnania. I pamiętajmy, że dobra konferencja prasowa powinna się zmieścić - wraz z czasem na pytania i odpowiedzi - w 45 minutach.

5. Materiały informacyjne

Przygotowanie dobrych materiałów informacyjnych dla mediów wymaga talentu i sporego wysiłku. Jeśli chcemy, aby nasze informacje miały szanse na publikację, zawrzyjmy w nich rzeczy nowe, nieznane, ciekawe i ważne, a wyeliminujmy już dobrze znane, błahe i - co bardzo ważne - reklamiarskie. Niestety, poziom przygotowywanych informacji w wielu przypadkach jest niezadowalający, na co wskazali dziennikarze w badaniu "Dlaczego nie drukują". Otóż okazuje się, że prawie 60 proc. badanych uważa, iż informacje prasowe, które otrzymują, są nieatrakcyjne mediowo, zaś najczęstszymi wadami są: nadmiernie "reklamiarski" charakter informacji (31 proc. wskazań), zbyt lakoniczny tekst (26 proc.) i zbyt skomplikowany, specjalistyczny język (13 proc.). Teksty, które są obarczone tego typu błędami, zazwyczaj lądują w koszu, zamiast na łamach.

6. Wystąpienia

Gospodarze konferencji powinni potrafić dobrze zaprezentować się przed mediami. Wiele konferencji zostało "zarżniętych" przez nudzących, mówiących zbyt długo i niewyraźnie referentów. Słabe przygotowanie mówców to drugi - po rozwlekłości i nudzie - zarzut, wskazany przez badanych w 17 proc. przypadków. Trening mediowy przygotowujący do konferencji powinien obejmować kwestie wyglądu zewnętrznego, języka pozawerbalnego, czyli "mowy ciała", dyscypliny czasowej wypowiedzi, doboru języka i argumentacji oraz zachowania się w momentach trudnych. Służy temu m.in. opracowanie katalogu trudnych, niewygodnych pytań, opracowanie odpowiedzi i przećwiczenie tego z mówcami. Eliminuje to, a przynajmniej znacznie redukuje, możliwość zaskoczenia i daje referentom dużo większą pewność i swobodę argumentacji.

7. Gadżety

Nieodłącznym dziś elementem każdej niemal konferencji prasowej są tzw. gadżety pamiątkowe. W przeważającej liczbie przypadków są to T-shirty, długopisy z logo firmy, czapeczki, breloczki do kluczyków itp. Dziennikarze z pewnym stażem zawodowym mają takich "wziątków" spory zapas i nie budzą one w nich żadnych emocji ani skojarzeń z firmą, która ich obdarowała. Powinno się włożyć sporo pracy w wymyślenie lub wyszukanie gadżetu, który sprawiłby gościom konferencji przyjemność, dobrze kojarzyłby się z firmą i nie pełnił roli "korupcyjnej".

Nie ma gotowej recepty na dobry gadżet. Ważne jest jednak stosowanie takich zasad, jak: "pomyśl o kontekście tematycznym konferencji", "wyróżnij się", "spraw, aby o twojej firmie myśleli z sympatią". Wszelka sztampa w tym zakresie prowadzi do bezowocnego wydawania pieniędzy. Tymczasem można wręczyć takie "gadżety", jak prawdziwe, świeże strusie jaja, autentyczne, stare, kupione na pchlim targu obligacje, czerwone szelki maklerskie, rysowane w trakcie konferencji przez wybitnych artystów karykatury uczestników itp.

8. Poczęstunek

Równie nieodłącznym elementem każdej konferencji prasowej co gadżety jest poczęstunek. Są dwie szkoły: jedna proponuje sałatki, kanapki, ciastka, kawę i herbatę na stołach przez cały czas trwania konferencji; druga - zachowuje poczęstunek na czas pokonferencyjny, zostawiając na stołach tylko napoje.

9. Zaproszenia

W dużych miastach dziennikarze nie są w stanie skorzystać ze wszystkich zaproszeń na konferencje. Jest ich zbyt wiele. W Warszawie szacuje się, że dziennikarze wiodących mediów są w stanie obsłużyć ok. 30 proc. Imprez, na które są zapraszani. Muszą więc wybierać. Pierwszym często "podprogowym" kryterium wyboru jest jakość, atrakcyjność merytoryczna i graficzna zaproszenia. Jeśli jest ono sztampowe, nieciekawe, mało oryginalne, szansa, że dziennikarz przyjdzie na naszą konferencję, jest mała. I odwrotnie: zaproszenie, które się wyróżnia, przyciąga uwagę i zachęca, może nam znacząco pomóc zapełnić salę.

 

10. Baza danych

Niezwykle ważną sprawą jest opracowanie dobrej bazy danych dziennikarzy, przewidywanych do zaproszenia na konferencję. Za każdym razem listę dziennikarzy należy weryfikować, aktualizować i sprawdzać, czy pracują i nadal zajmują się tematami, którym będzie poświęcona konferencja.

---