Początek formularza

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM

WYKŁAD 7
7. PRZEOBRAŻENIA I ZMIANA ROLI PRZEDSIĘBIORSTW W GOSPODARCE POLSKI

 

7.1. Odnawianie przedsiębiorstwa

Cykl życia przedsiębiorstwa

 

Ogólne obserwacje (na podstawie badań kilkudziesięciu firm światowych):

1)    przeciętna długość życia przedsiębiorstwa jest znacznie krótsza od potencjal­nych możliwości;

2)    często przedsiębiorstwa „umierają" na własne życzenie z różnych powodów;

3)    dłużej (a nawet bardzo długo) „żyją" przedsiębiorstwa, które potrafią odnawiać się.

O charakterze długości oraz problemach w trakcie cyklu życia przedsiębior­stwa decydowały przede wszystkim świadomość i potrzeby odnawiania wszystkich zasobów przedsiębiorstwa.

Sytuacje kryzysowe zmuszają przedsiębiorstwa do odnawiania i dostosowywania swoich moż­liwości do zmieniającego się otoczenia poprzez np. restrukturyzację czy prze­kształcenia własnościowe. Odnawianie oznacza tworzenie nowego obrazu przedsiębiorstwa, ze zmienionym potencjałem wytwórczym i bazującego na odmiennej niż dotychczas orientacji w planowaniu i wdrażaniu zmian. Jest to proaktywne myślenie o przyszłości przedsiębiorstwa, pomimo występowania charakterystycznych dla cyklu życia problemów i zjawisk, często destrukcyj­nych oraz trudnych do rozwiązania.

Przedsiębiorstwo ulega przemianom wewnętrznym związanym z oddziaływaniem świata/otoczenia zewnętrznego , ale również ze względu na zmiany powstające w jego wnętrzu. Podobnie jak wszelkie organizmy, ludzie oraz struktury społeczne, wyroby i usługi, itp., także przedsiębiorstwa w dynamicznie zmieniającym się świecie nie mogą być traktowane w sposób stacjonarny, lecz jako systemy, które powstają, funkcjonują oraz kończą swoje działanie. Taka cykliczność za­warta pomiędzy narodzinami a śmiercią, w naukach o przedsiębiorstwie przed­stawiana jest w postaci tzw. cyklu życia organizacji [Brzeziński, 2007, 119, 120].

 

Model cyklu życia przedsiębiorstwa

 

W początkowej fazie cyklu życia przedsiębiorstwa (rysunek 1) jednym z najważniejszych celów przedsiębior­stwa jest zgromadzenie zasobów na takim poziomie, aby pozwoliły mu na utrzymywanie się na rynku i rozwój. Wtedy przedsiębiorstwo, wykorzystując szansę wzrostu, we właściwym tempie, powiększa wszystkie swoje zasoby i możliwości wytwórcze. Pobudza to przyspie­szony wzrost i prowadzi do osiągania poziomu ustabilizowania, najwłaściwszego dla wykorzystania potencjalnych zasobów i możliwości wytwórczych. Po jakimś czasie względnej stabilności pojawiać się już mogą pierwsze objawy stagnacji w postaci np. utraty dotychczasowej dynamiki i kon­kurencyjności przedsiębiorstwa, zawężenia segmentu rynkowego i potrzeby redukcji swoich zasobów itp. Na objawy stagnacji, typowe dla przedsiębiorstw tzw. gospodarki industrialnej, bazującej na zasobach mate­rialnych, wysokiej skali produkcji i wysokiej specjalizacji, nakładają się trendy tzw. nowej gospodarki (new economy), wykorzystującej w szerokim zakresie procesy globalizacji, możliwości Internetu oraz rozwój społeczeństwa informa­cyjnego. Dochodzi do poddawania przedsiębiorstw oddziały­waniu czynników nieznanych lub wcześniej nieuwzględnianych. Pojawiają się nowi, bardzo elastyczni, mobilni i agresywni konkurenci, nastawieni na zdoby­cie nowatorskimi metodami i przy pomocy nowych narzędzi tych segmentów rynku, które były dotychczas domeną przedsiębiorstwa (rysunek 2). Cykl życia  nowych przedsiębiorstw jest krótszy, osiągają one niższe wolumeny sprzedaży, ale są znacznie bardziej zdolne do usprawniania i zmiany swojego sposobu funkcjonowania [Brzeziński, 2007, s.120, 121].

 

Z rysunków 1 i 2 wynika, że cykl życia przedsiębiorstwa (organizacji) wpływa, w każdej z trzech podstawowych faz, na sposób prowadzenia działal­ności gospodarczej; szczególnie istotna jest końcowa cześć fazy dru­giej. Wymaga to zastanowienia się kadry menażerskiej nad niedopuszczeniem do wejścia na ścieżkę schyłkową. Nie należy czekać, aż nastąpi sytuacja kryzysowa, w której wyczerpią się siły przedsiębiorstw, lecz z właściwym wyprzedzeniem przygotować projekty np. nowych wyrobów czy usług, procesów restrukturyzacyjnych itp., uzdrawiających i wywołujących nową energii w przedsiębiorstwie. Pojawiające się pierwsze symptomy sytuacji kryzysowej powinny być sygna­łem potrzeby przygotowania i wdrażania zmian techniczno-organi­zacyjnych, finansowych, kadrowych itd. Może to odwrócić tendencję schyłkową przedsiębiorstwa i spowodować powrót na drogę stabilizacji, a nawet rozpoczę­cie cyklu wzrostowego. Bez względu na to, czy stan zagrożenia kryzysem wynika z warunków wewnętrznych czy zewnętrznych, trzeba podjąć działania, które uruchomią przedsięwzięcia przystosowawcze i rozwojowe, ade­kwatne do nowych sytuacji. Odsunie to groźbę upadku i likwidacji przedsiębior­stwa [Brzeziński, 2007, 121, 122].

 

7.2. Restrukturyzacja przedsiębiorstw

 

Czynniki wywołujące potrzebę restrukturyzacji

Zarządzanie przedsiębiorstwem w zmieniających się warunkach otoczenia wymaga ciągłego podejmowania decyzji. Aby mogły one wytrzymać próbę czasu i pro­wadzić do ciągłego rozwoju organizacji, muszą być podejmowane w sposób logiczny. W działaniach tych niezbędna jest znajomość:

•          misji lub celów organizacji, czyli przyczyn podejmowania danego przedsię­wzięcia;

•          strategii organizacji, czyli środków potrzebnych do osiągnięcia celów lub misji [Brzeziński, 2007, s. 125].

Brak tej wiedzy może wywoływać dużą dowolność podejmowanych decyzji, a krótkoterminowe rozstrzygnięcia mogą w sposób trudny do przewidzenia wpłynąć na długoterminowe działanie organizacji. Prowadzić mogą także do zachwiania tzw. równowagi dynamicznej przedsiębiorstwa, której podsta­wowymi cechami są: stabilność, ciągłość, adaptacyjność oraz innowacyjność.

Stabilność przejawia się niezmiennością warunków funkcjonowa­nia umożliwiających osiągnięcie bieżących celów. Ciągłość dotyczy celów organizacji oraz metod ich osiągania. Adaptacyjność świadczy o pozio­mie, jaki osiągnęła organizacja w reagowaniu na zmiany otoczenia; innowacyjność określa stopień przygotowania przedsiębiorstwa do przewidy­wania i wyprzedzania tych zmian.

Zmiany otoczenia powodują utratę ich wewnętrznej stabilności. Pojawia się problem niskiej innowacyjności przedsiębiorstwa. Realizacja celów przedsiębiorstwa w otwartym systemie gospodarczym, zwiększa możliwości poszu­kiwania zewnętrznych sposobów wsparcia podejmowanych działań.

W procesie adaptacji zachodzi konieczność takiego wykorzystania posiada­nych środków pracy (ludzi i technologii) oraz dobrania takiego profilu produk­cyjnego (wytwarzane produkty), aby wewnętrzna struktura, przedsiębiorstwa cechowała się wysokim stopniem zgodności ze strukturą zewnętrzną otoczenia. Rozwój firmy odbywa się najczęściej drogą ekspansji/rozprzestrzenienia lub dywersyfikacji (wprowadzenie nowych, dotychczas niewytwarzanych wyrobów/usług, realizowanych z wykorzystaniem dotychczasowych lub odmiennych technologii, zaspokajających inne potrzeby niż wyroby/usługi obecne). Rozwiązaniem uzdrawiającym przedsiębiorstwo w sytuacji, gdy nie jest ono w stanie rozwijać się, jest rezygnacja z pewnych dziedzin lub też zamiana części z nich na inne, zwiększające efektywność. Aby funkcjonować spraw­nie, przedsiębiorstwo musi osiągnąć pewien stopień umiejętności adaptacji do szybko zmieniającego się otoczenia. Restrukturyzacja jest nieodłącznym elementem funkcjonowania przedsiębiorstwa w otoczeniu rynkowym.

Według Z. Sapijaszki, proces do­stosowywania przedsiębiorstw do nowych wymagań ich otoczenia jest radykalną zmianą w co najmniej jednym spośród trzech wymiarów organizacji, tzn. zakresie działania, strukturze kapitałowej lub organizacji wewnętrznej firmy. Celem zmiany jest przywrócenie przedsiębiorstwu równowagi dynamicznej (wewnętrzna, równowaga z otoczeniem).

Według B. Pełki, restrukturyzacja przedsiębiorstwa oznacza zmiany systemowe w technice, tech­nologii, formach organizacji produkcji, systemie zarządzania, ekonomice i rynku oraz statusie prawno-organizacyjnym przedsiębiorstwa [Brzeziński, 2007, s. 126].

 

Według I. Durlika, restrukturyzacja przedsię­biorstw to ogół przedsięwzięć w kierunku zmiany struktury organizacyj­nej na nową, sprawniejszą i efektywniejszą. Jest to dostosowanie organizacyjne, techniczne i ekonomiczne do wymagań zmienia­jącego się otoczenia, zapewniające lepsze zaspokajanie potrzeb rynku. Główne cechy restrukturyzacji:

•       historyczność - zmiany restrukturyzacji są rezultatem rozwoju społeczno-gospodarczego, tj. pojawienia się nowych potrzeb społecznych, techniki i tech­nologii produkcji, nowych metod wytwarzania, metod organizacji i zarządza­nia itp.;

•       ciągłość - proces restrukturyzacji jest rozłożony w czasie, skorelowany z osiągnięciami postępu naukowo-technicznego, wymaga ciągłego dynami­zmu rozwojowego;

•       selektywność - w procesie restrukturyzacji preferowany jest rozwój określonych dziedzin (gałęzi, branż itp.) kosztem stagnacji lub zani­kania innych, który może spowodować poprawę efektywności gospodarowania;

•       głębokość - przekształcenia struktury gospodarczej mogą sięgać głęboko w gospodarkę państwa oraz sięgać tylko zmian struktury asortymentowej produkcji lub unowocześniania poszczególnych wyrobów;

•       efektywność - celem restrukturyzacji jest taka zmiana struktury podmiotu, aby funkcjonował on w sposób bardziej efektywny i konkurencyjny; restrukturyzacja może obejmować wiele procesów powodujących zmianę zakresu lub zasięgu działania organizacji (sprzedaż części firmy, pozyskanie nowych dziedzin, ekspansja, ograniczenie działania), zmianę struktury kapitało­wej poprzez np. zwiększenie zadłużenia, prywatyzację czy zmianę organizacji wewnętrznej firmy. Projektowanie i realizacja tych zmian wymaga ingerencji przede wszystkim w sferę strategii działania organizacji, bardzo często wymaga także zmiany celów, a nawet misji organizacji. Restrukturyzacja jest zmianą rewolucyjną. Przedsię­wzięcie to składa się z szeregu skoordynowanych w czasie zmian stopniowych, ma charakter złożony i wymaga silnej koordynacji. Żadne działanie podej­mowane podczas restrukturyzacji nie może występować w izolacji od pozosta­łych, a wzajemne powiązania działań wewnątrz odrębnych obszarów oraz między nimi, są warunkiem koniecznym powodzenia przedsięwzięcia [Brzeziński, 2007, s. 128].

Cele restrukturyzacji powinny zapewnić minimum warunków przetrwania (dostosowania), a w dłuższej perspektywie do rozwoju przedsiębiorstw działających w zmiennym, wysoce konkurencyjnym otoczeniu.

Zadania przedsiębiorstw:

•      zwiększyć swoją konkurencyjność oraz produktów/usług przez zwiększenie przewagi konkurencyjnej w odniesieniu do wybranych elemen­tów (przejawów) funkcjonowania;

•      doprowadzić do poprawy wyników gospodarczych, zwłaszcza do ograni­czenia kosztów i wypracowania zysku na poziomie pozwalającym na rozwój przedsiębiorstwa;

•      zwiększyć rynkową wartość przedsiębiorstwa, poszerzając krąg potencjalnych inwestorów zainteresowanych udziałem w jego dalszym rozwoju.

P...

Dół formularza

---