WSTĘP

„Kryzys” należy do podstawowych, nie dających się zastąpić pojęć języka greckiego. Wywiedziony z „krino” - dzielić, wybierać, decydować, osądzać; w formie zwrotnej - mierzyć się, sprzeczać, walczyć z czymś, „kryzys” oznaczać miał ostatecznie, nieodwołalne rozstrzygnięcie. Pojęcie to wskazywało na ostrą alternatywę, nie dopuszczającą już żadnej rewizji: sukces albo klęska, życie albo śmierć, w końcu zbawienie albo potępienie (R.Koselleck).

Kryzys jest zawsze stanem ewolucyjnym, pojmowanym jako przejściowy. Stan kryzysu następuje po stanie rozumianym jako (względnie) normalny. Kryzys albo przeradza się w katastrofę, albo zostaje wchłonięty, pociągając następstwa różnorodnej natury i wagi.

Dotychczasowe badania nad kryzysami (sytuacjami kryzysowymi) charakteryzuje: brak spójnej logicznie konceptualizacji (jasnych podstaw analizy związków przyczynowo-skutkowych), brak danych empirycznych, nie zweryfikowane empirycznie sądy o naturze zależności miedzy cechami tworzącymi kryteria oceny kryzysów, wpływ sentymentów i resentymentów, sądów obiegowych i tzw. zdrowo rozsądkowych na opisy kryzysów itp.

Dopiero pojawienie się koncepcji typu „Crisis Management”, będący w istocie pragmatycznym wariantem analizy systemowej w dziedzinie zarządzania strategicznego, sprawiło, że problem sytuacji kryzysowych i sterowania kryzysami (wyboru racjonalnych strategii przeciwdziałania kryzysom) stał się interesującym przedmiotem analizy systemowej, ale także aktualnym problemem praktyki kierowania politycznego i zarządzania organizacjami.

Sytuacją kryzysową, nazywać będziemy zjawisko takiej kumulacji zjawisk (procesów, zdarzeń) negatywnych, które prowadzą do zagrożenia zdolności autonomicznego rozwoju systemu (realizacji jego podstawowych funkcji).

Kryzysem określać będziemy stan zagrożenia utraty zdolności rozwoju systemu.

Przyczyny kryzysu dzielimy na:

• zewnętrzne, czyli skumulowane zjawiska negatywne, których źródłem jest otoczenie systemu;

• wewnętrzne, czyli skumulowane zjawiska negatywne, których źródła znajdują się wewnątrz systemu.

Na postawie analizy realnych sytuacji kryzysowych można przyjąć następujące hipotezy:

1. Kryzys jest zjawiskiem o ograniczonej sterowalności;

2. Należy przyjąć za możliwe i prawdopodobne, że system za pomocą potencjału jest w stanie rozwiązać sytuację kryzysową.

Prawdopodobieństwo pomyślnego rozwiązania przez system sytuacji kryzysowej jest tym wyższe, im system:

• jest dojrzalszy (kierownictwo dysponuje dostatecznym doświadczeniem w rozwiązywaniu sytuacji trudnych, nowych i niepewnych);

• dysponuje silnymi związkami kooperacyjnymi z otoczeniem;

• zmiany w otoczeniu są obserwowalne i w pożądanym stopniu przewidywalne;

• dysponuje odpowiednim „potencjałem antykryzysowym” (system wczesnego ostrzegania o zagrożeniach, komórka ds. „zarządzania w kryzysie”, „sztab antykryzysowy” itp.);

• kierownictwo posiada zdolność zarządzania strategicznego itp.

W związku z powyższym przyjęto następujące założenia metodologiczne:

• kryzys jest zjawiskiem systemowym (intersystemowym, intrasystemowym);

• kryzys jest zjawiskiem obiektowym, czyli istniejącym niezależnie do woli ludzi działających w systemie;

• kryzys jest zjawiskiem o ograniczonej (czyli niepełnej) obserwowalności, predykcyjności (przewidywalności) i sterowalności;

• sterowalność kryzysu (sytuacji kryzysowej) zależy od fazy obserwacji kryzysu oraz wielkości użytego do jego rozwiązania potencjału systemu;

• kryzys zawsze stanowi punkt zwrotny w życiu systemu, co oznacza, że zmusza on system do głębokich zmian systemowych (strategicznych, strukturalnych, funkcjonalnych oraz celów i funkcji).

Ze względu na sterowalność, czyli zdolność panowania nad kryzysem oraz stopień jego ostrości, wyróżnia się cztery rodzaje sytuacji kryzysowych (często następujących po sobie jako kolejne fazy narastania trudności):

1. Kryzys potencjalny:

symptomy kryzysu są stosunkowo słabe, pojawiają się informacje o obniżonej efektywności działania w różnych sferach (podsystemach) systemu;

2. Kryzys ukryty:

ujawniają się pewne trudności w realizacji zadań i funkcji, ale nie można jeszcze ujawnić ich skutków;

3. Kryzys palący, ale możliwy do opanowania:

w systemie zaczyna się odczuwać skutki utrzymujących i nasilających się do pewnego czasu trudności (np. utrwalanie się spadkowych tendencji);

4. Kryzys palący, niemożliwy do opanowania:

żywiołowy rozwój zjawisk kryzysowych doprowadza do wyczerpania się wszelkich rezerw, destrukcja jest bardzo silna, presja czasu uniemożliwia racjonalne decyzje - kierownictwo traci kontrolę nad sytuacją; pomóc w tej fazie może tylko otoczenie!

Do podstawowych źródeł kryzysów jako sytuacji systemowych zalicza się następujące:

1. Otoczenie

2. Systemowa mitologia

3. Strategie rozwoju systemu

4. Procesy decyzyjne

Obecnie przyjmuje się, że:

• głównym ogniwem łączącym system z otoczeniem jest wybór strategiczny dotyczący celów organizacji, struktur organizacyjnych, technologii, zasobów i sposobów ich alokacji personalnej itp.;

• rośnie znaczenie zdolności kierownictwa w zakresie twórczych rozwiązań, podejmowania decyzji strategicznych, szybkiego uczenia się, postrzegania zmian w otoczeniu (szans i zagrożeń) itp.;

• system może reagować na warunki zewnętrzne (zmiany w otoczeniu) na wiele różnych sposobów.

Ogólnie biorąc organizacje różnią się między sobą rodzajem strategicznych przystosowań do swego otoczenia. Jedne z nich są bardzo aktywne, inne biernie reagują na jego zmiany.

Wyróżnia się cztery podstawowe typy strategii: obronne, poszukujące, analizujące i reagujące. Ostatni z wymienionych typów uważany jest za najmniej skuteczny, bowiem zmusza kierownictwo do ciągłego manewrowania i dokonywania wymuszonych zmian. Ponadto można mówić o strategiach obronnych (defensywnych) mających na celu zmniejszenie wrażliwości systemu na zagrożenia zewnętrzne oraz strategie ofensywne, oparte na przewidywaniu przyszłości rozwoju różnych form kooperacji z otoczeniem.

Sytuacje decyzyjne rozwiązywane przez kierownictwo systemu można podzielić na dwie klasy ze względu na stopień trudności, a mianowicie:

1. „Łatwe” sytuacje decyzyjne, tj. proste, statyczne, pewne, powtarzalne, niezróżnicowane, dobrze ustrukturalizowane, typowe, kontrolowane przez system, konkretne itp..;

2. „Trudne” sytuacje decyzyjne, tj. złożone, dynamiczne, niepewne, niepowtarzalne, zróżnicowane, słabo lub niestrukturalizowane, nowe, niekontrolowane, symboliczne (abstrakcyjne).

Na podstawie analiz sytuacji decyzyjnych za szczególnie trudne, można uznać takie sytuacje, które charakteryzują następujące cechy:

• wysoki stopień niepewności i ryzyka,

• nowość sytuacji dla decydentów (ryzykowność),

• duża złożoność struktury sytuacji (złożoność),

• przewidywane wystąpienie konfliktów w rozwiązywaniu sytuacji (konfliktowość),

• duża pilność rozwiązywania (presja czasu),

• kluczowe znaczenie dla organizacji (presja wagi sytuacji),

• przewidywana trudność akceptacji rozwiązań (presja „niepopularności” decyzji),

• zagrożenie decydenta formalnymi sankcjami za złą decyzję (presja kary).

Ch. Hermann wyjaśniając istotę kryzysów formułuje wniosek, że może on być zaskoczeniem, czy nawet szokiem dla podmiotów, których dotyka. zalicza się więc kryzys do jednej z klas sytuacji decyzyjnych, wyróżnianych z punktu widzenia trzech kryteriów:

• czasu podejmowania decyzji,

• stopnia przewidywalności sytuacji,

• obawy wynikające z niepewności.

Prowadzi to do wyróżnienia ośmiu podstawowych sytuacji decyzyjnych:

A - sytuacja kryzysowa:

strach - krótki czas - zaskoczenie;

B - sytuacja innowacyjna:

strach - wydłużony czas 0 zaskoczenie;

C - sytuacja bezwładu:

małe zagrożenie - wydłużony czas - zaskoczenie;

D - sytuacja okoliczności:

małe zagrożenie - krótki czas - zaskoczenie;

E - sytuacja refleksyjna:

krótki czas - strach - brak zaskoczenia;

F - sytuacja deliberacyjna:

strach - wydłużony czas - brak zaskoczenia;

G - sytuacja zrutynizowana:

małe zagrożenie - wydłużony czas - brak zaskoczenia;

H - sytuacja administracyjna:

małe zagrożenie - krótki czas - brak zaskoczenia.

Kryzysowa sytuacja A charakteryzuje się obawą o to, co się zdarzy, a także ludzkim strachem, skróconym (niekiedy skrajnie) czasem na podjęcie decyzji oraz zaskoczeniem będącym stanem świadomości paraliżującym niekiedy możliwości jakiejkolwiek reakcji.

Odpowiedzią na wyzwania organizacje, których rezultatem jest występowanie sytuacji kryzysowych jest koncepcja „zarządzania w kryzysie” (Crisis Management).

„Zarządzaniem w kryzysie” określać będziemy specyficzny zasób środków podejmowanych przez kierownictwo w celu opanowania kryzysu (rozwiązywania kryzysowej sytuacji decyzyjnej).

w zależności od fazy rozwoju sytuacji kryzysowej, w której podejmowane są działania w celu opanowania kryzysu wyróżnia się następujące zarządzania w kryzysie:

1. podejście aktywne:

1. antycypacyjne

2. prewencyjne

2. podejście reaktywujące:

1. repulsyjne

2. likwidacyjne

Ogólna ,metodyka „zarządzania w kryzysie” obejmuje następujące etapy:

1. Analiza otoczenia systemu.

2. Identyfikacja potencjalnych zewnętrznych symptomów sytuacji kryzysowej.

3. Analiza systemu.

4. Identyfikacja potencjalnych wewnętrznych symptomów sytuacji kryzysowej.

5. Analiza identyfikacyjna realnej sytuacji kryzysowej.

6. Określenie typu i fazy sytuacji kryzysowej.

7. Analiza i ocena źródeł kryzysu.

8. Prognozowanie skutków kryzysu.

9. Projektowanie formy „zarządzania w kryzysie” i sposobów (środków) opanowania kryzysu (projekt strategii przeciwdziałania kryzysem)

10. Prognozowanie i ocena skutków „zarządzania w kryzysie”.

11. Weryfikacja podjętych decyzji o sposobach opanowania kryzysu.

12. Planowanie strategiczne działania systemu fazie pokryzysowej.

Analiza systemowa stanowi podstawę zarządzania strategicznego, uwzględniającego realne lub potencjalne sytuacje kryzysowe. Liczba zagrożeń wewnątrzsystemowych oraz znajdujących się w bliższym i dalszym otoczeniu systemowym nie maleje. Każde z nich może stanowić przyczynę sytuacji kryzysowych.

Obecnie elementem nowoczesnych systemów zarządzania stały się komórki ds. kryzysów, „sztaby antykryzysowe”, „systemy wczesnego ostrzegania” itp. Analiza i inżynieria systemów dostarcza środków stwarzających możliwość efektywnego rozwiązywania sytuacji kryzysowych.

Niniejszy raport zawiera rezultaty badań, które były rozwinięciem propozycji przedstawionych w ramach resortowych problemów badawczych realizowanych w latach 1994 -1997 (pt. TEORIA, OPCJA, KONFLIKT).

1. MATEMATYCZNA TEORIA SYTUACJI KRYZYSOWYCH

1.1.Założenie

1. Rozpatruje się sytuację systemową jako swoisty układ relacji (stosunków, sprzężeń) między systemem X a obiektami Y należącymi do jego otoczenia, czyli

(2) Relacjom
można przypisać pewne swoiste cechy takie, jak:

• koncepcja, czyli współdziałanie systemu i jego otoczenia w procesie osiągania celów systemowych;

• konflikt, czyli relacja wyraża sprzeczność celów (interesów) systemu i celów otoczenia;

• neutralność, gdy wzajemne wpływy systemu i jego otoczenia można traktować jako pomijalne z punktu widzenie realizacji celów systemowych;

• zagrożenie, gdy wpływ otoczenia na system ma charakter destrukcyjny, czyli powoduje wzrost prawdopodobieństwa, naruszenia wartości (potrzeb, równowagi, rozwoju itp.) systemu.

(3) Ze względu na wyróżnione cechy relacji
rozpatruje się;

• otoczenie przyjazne i sytuację kooperacji (współdziałania),

• otoczenie obojętne i sytuację neutralną (sprzyjającą);

• otoczenie nieprzyjazne i sytuację zagrożenia.

(4) Uwagę koncentruje się na sytuacjach zagrożenia, czyli takich, w których destrukcyjny wpływ otoczenia na system stanowi główny czynnik utrudniający jego normalne działanie i może być przyczyną sytuacji kryzysowych.

(5) Wyróżnia się następujące sytuacje krytyczne:

• sytuację kryzysową, czyli taką, w której kumulacja destrukcyjnych wpływów otoczenia przekracza wartość dopuszczalną określającą możliwość normalnego działania;

• sytuację katastroficzną, czyli taką, w której kumulacja destrukcyjnych wpływów otoczenia przekracza wartość możliwości obronnych systemu i prowadzi do jego dezorganizacji (likwidacji).

(6) Przedmiotem dalszych rozważań są systemowe sytuacje kryzysowe.

1. 2. Otoczenie jako źródło zagrożeń

Niech otoczenie określa skończony zbiór obiektów rozpatrywanych jako źródło określonych typów (rodzajów) zagrożeń dla systemu.

Otoczenie stanowi źródło zagrożenia dla systemu, jeśli istnieje co najmniej jeden taki obiekt
, że określona jest relacja zagrożenia
.

Obiekt
stanowi źródło zagrożenia dla systemu X, czyli określona jest relacja zagrożenia
, jeśli obiekt charakteryzuje wartość potencjału destrukcyjnego

=
oraz w chwili t obiekt ten oddziaływuje na system X Przeznaczając w tym celu potencjał
. Wartość
nazywać będziemy chwilową wartością zagrożenia dla systemu.

Załóżmy, że dana jest wielkość intensywności zagrożenia
, taka że

.

Potencjalnym zagrożeniem otoczenia dla systemu określać będziemy wielkość
. Realnym zagrożeniem otoczenia dla systemu w chwili t określać będziemy wielkość
a skumulowanym zagrożeniem dla systemu w okresie T wielkość
.

1.3. System jako obiekt zagrożenia

Załóżmy, że system X dysponuje określonym potencjałem obronnym
element (podsystem) systemu X. W chwili t system może przeznaczyć do zabezpieczenia się przed zagrożeniem potencjał

Strategią systemu X w chwili t określać będziemy wielkość
oznaczającą wielkość potencjału przeznaczonego do zabezpieczenia systemu przez zagrożeniem ze strony obiektu
, przy czym spełniony jest warunek
. W okresie T system może zabezpieczać się przed zagrożeniem ze strony otoczenia wykorzystując potencjał obronny

1.4. Sytuacja zagrożenia

Sytuacją zagrożenia systemu X ze strony otoczenia Y nazywamy sytuację:

. Ewolucją sytuacji zagrożenia w okresie [to, T] nazywamy ciąg chwilowych sytuacji zagrożenia, czyli

Analiza działania systemu X w sytuacji zagrożeń pozwala na ocenę możliwości jego normalnego funkcjonowania, czyli zabezpieczenia się przed zagrożeniami. Oznacza to wybór racjonalnej strategii przeciwdziałania zagrożeniom ze strony otoczenia.

Załóżmy, że dla systemu określono dwie charakterystyczne wartości:

maksymalna wartość potencjału obronnego określająca możliwości zabezpieczenia przed zagrożeniami,

krytyczna wartość potencjału obronnego, której przekroczenie oznacza niebezpieczeństwo i naruszenie wartości systemowych (rozwoju, równowagi itp.)

Możliwości systemu X określają warunki:

• Sytuacją bezpieczną systemu X nazywamy taką sytuację zagrożenia, dla której spełniony jest warunek:

• Sytuacją kryzysową systemu X nazywamy taką sytuację zagrożenia, dla której spełniony jest warunek:

• Sytuacją katastroficzną systemu X nazywamy sytuacją zagrożenia, dla której spełniony jest warunek:

Uwaga:

• analogicznie określamy chwilowe (dla t) lub okresowe (dla T) sytuacje zagrożenia;

• zakładamy, że dla wielkości Z(Y) i P(X) przyjęto jednakowe miary (jednostki potencjału destrukcyjnego i jednostki potencjału obronnego są jednakowe_.

1.5. Wskaźniki oceny

Jako wskaźniki sytuacji systemowych można przyjąć:

• prawdopodobieństwo tego, że kumulacja zagrożeń w chwili t przekroczy wartość
  (lub
  );

• chwilowy (lub okresowy) koszt użycia potencjału obronnego do zabezpieczenia przed zagrożeniami (lub stosunek kosztów użycia potencjału obronnego do kosztów dopuszczalnych);

• ryzyko określone jako wariacja (odchylenie standardowe, współczynnik zmienności) strat spowodowanych zagrożeniami, czyli destrukcyjnych oddziaływaniem otoczenia systemu.

Rozpatrzmy tzw. wektorowy wskaźnik zagrożenia: zagrożenie X przez Y jest reprezentowane przez wektor położenia punktu w współrzędnych, z których pierwsza reprezentowana jest przez potencjał destrukcji Z(Y) źródła zagrożenia Y, a druga jest potencjałem obronnym P(X) obiektu zagrożenia X. Miara zagrożenia systemu X przez otoczenie Y jest kąt obrotu wektora wokół punktu zaczepienia:
.

Ogólnie biorąc sytuacje (stany0 zagrożenia mogą być oceniane według dwóch podstawowych kryteriów:

• kryterium prawdopodobieństwa zaistnienia stanu zagrożenia (sytuacji kryzysowej),

• kryterium powagi (severity) stanu zagrożenia (kryzysu), co wiąże się z pojęciem ryzyka oraz aspektami ekonomicznymi bezpieczeństwa systemów.

---