1.Geneza powstania controllingu

Idea controllingu wywodzi się ze Stanów Zjednoczonych. W 1778 roku funkcjonowała w centralnej administracji państwowej instytucja „comptrollera”. Po raz pierwszy nazwa controlling użyta została w 1892 roku jako nazwa stanowiska pracy zaplanowanego w firmie General Electric Company, przy czym stanowisko controllera pojawiło się w 1921, jako osoby odpowiedzialnej za sprawy finansowe przedsiębiorstwa.

Jednak prawdziwy rozwój controllingu nastąpił dopiero w latach dwudziestych kiedy, w wyniku wielkiego światowego kryzysu przedsiębiorstwa amerykańskie zostały zmuszone do intensywnych poszukiwań nowych metod zarządzania. Controllerowi przyporządkowano nowe - nie związane ze sprawami finansowymi - zadania. W 1931 roku założono „Controller's Institute of America”, który w roku 1962 (już jako „Financial Executive Institute”) opracował „Katalog zadań controllera” obejmujący:

• Planowanie (opracowywanie, realizację i koordynację różnorodnych planów w przedsiębiorstwie),

• Sprawozdawczość i interpretację (porównywanie planu z jego realizacją, analiza i interpretacja wyników),

• Ocenę i doradztwo (pomoc dla kierownictwa w realizowaniu funkcji kierowniczych),

• Nadzór nad realizacją zadań (kontrola wewnętrzna i rewizja),

• Badania rozwoju całej gospodarki.

Do europejskich firm idea controllingu dotarła dopiero w połowie lat pięćdziesiątych, przede wszystkim poprzez zakładanie filii przedsiębiorstw amerykańskich. Obecnie największy rozwój controllingu można zaobserwować w Niemczech i Francji, chociaż w ostatnim dziesięcioleciu XX wieku jego rozwój nasilił się również w krajach Europy Środkowej i Wschodniej.

2.

3.

4.Kiedy wdrożono controlling w Polsce i dlaczego?

W Polsce po 1990 roku nasilające się procesy prywatyzacyjne stały się ważnym czynnikiem prowadzącym do tego, że wiele firm wdrożyło controlling, z nadzieją, iż może to być najlepszy sposób na wybrnięcie z trudnej sytuacji gospodarczej i finansowej. Duże znaczenie miało powstanie Narodowych Funduszy Inwestycyjnych, których zarządy „narzuciły” kierunki działania swoim firmom wskazując jako jedną z dróg wdrożenie i prowadzenie controllingu.

5. Definicja controllingu

Controlling - proces planowania, koordynowania i kontroli przebiegu procesów ekonomicznych dla utrzymania organizacji na drodze do osiągnięcia wyznaczonych celów.

Pod pojęciem controllingu rozumiane jest wsparcie przy planowaniu, sterowaniu i kontroli organizacji, procesów lub projektów jak również przygotowywanie i udostępnianie potrzebnych do tego informacji. Controlling ma w swojej istocie przekrojową i koordynacyjną funkcję wspierania kierownictwa. Jego celem jest zapewnienie efektywności we wszystkich obszarach działania przedsiębiorstwa.

6.Cel controllingu

Celem controllingu jest przede wszystkim wykorzystanie mocy wytwórczej, sprzedaż (marketing) oraz zapewnienie egzystencji i rozwój firmy. Controlling pokazuje również wskaźniki związane z rentownością i płynnością finansową. Ich analiza pomaga nie tylko w ocenie, ale i w identyfikacji przyczyn powstania takiego czy innego wyniku finansowego.

Celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalenia czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i planistycznych. Ten strategiczny cel controllingu realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych oraz integrowanie celów. Controlling we współczesnych organizacjach można przyrównać do busoli wyznaczającej kierunek rozwoju i wskazującej prawidłowość (lub nieprawidłowość) realizacji tego kierunku.

7.Zadania controllingu

Zadania controllingu opisane są tzw. modelem DROGA, tj.:

• Dochód (dochodowość)

• Rozwój

• Ożywienie

• Gospodarność

• Aktywność

Inaczej mówi się, że controlling to działalność (D) służąca rozwojowi (R) firmy i ożywieniu (O) jej funkcjonowania w długim okresie, zwiększeniu gospodarności (G) przy wykorzystaniu aktywności (A) na rynku.

8.

9.W jakich trzech obszarach działa controlling.

Podstawowe elementy systemu controllingu to:
1. Planowanie,
2. Kontrola,
3 Kierowanie.

Ad. 1. Planowanie:
W przedsiębiorstwie rozróżnia się dwa horyzonty planowania. Pierwszy - planowanie operacyjne - obrazuje konieczność interesowania się tym w jaki sposób będzie postępował rozwój przedsiębiorstwa w najbliższym okresie czasu. Drugi - planowanie strategiczne - polega na analizowaniu zmian na rynku w okresie przekraczającym wymiar jednego roku i planowanie długookresowe (najcześciej co najmniej cztery lata).

Planowanie operacyjne kładzie największy nacisk na sterowanie zyskiem, natomiast planowanie strategiczne na zapewnienie egzystencji przedsiębiorstwa i jego rozwój. Oba rodzaje planowania są ze sobą sprzężone, gdyż np. bez planowania operacyjnego (krótkoterminowego) nie można prowadzić planowania strategicznego (długoterminowego).

Planowanie w przedsiębiorstwie ma za zadanie zbudowanie zamkniętego systemu planów cząstkowych, które określają działania i środki niezbędne do ich realizacji.

Na cechy charakterystyczne planowania składają się:

• - celowość - w tworzeniu planów obowiązuje hierarchia celów w danym czasie

• - kształtujący charakter - rzeczowe, logiczne i czasowe następstwo wykonywanie zaplanowanych zadań

• - nastawienie na przyszłość - rozpoznawanie i podejmowanie działań koniecznych dla wykorzystania przyszłych szans i ewentualne uniknięcie potencjalnych zagrożeń

• - orientacja na proces - należy pamiętać o zmiennej współzależności planów cząstkowych, które narzucają istnienie stałego sprzężenia zwrotnego.

Ad. 2. Kontrola:

Kontrola w controllingu powinna umożliwiać wykrywanie błędów w planowaniu lub błędów w realizacji. Ma to na celu podjąć odpowiednich kroków do ich wyeliminowania. Planowanie posiada tylko wtedy sens, gdy wartości planowane są regularnie porównywane z tymi osiągniętymi. W przypadku pojawienia się odchyleń należy wskazać ich przyczyny, a następnie podjąć niezbędne działania prowadzące do usunięcia i uniknięcia odchyleń w przyszłości.

Przykładowe metody kontroli:

• - porównanie w czasie - zestawianie wyników z różnych okresów

• - porównanie branżowe - porównanie danych własnego przedsiębiorstwa z danymi dotyczącymi konkurencji

• - porównanie wartości planowanych z osiągniętymi.

Ad. 3. Kierowanie:

Zadaniem kierowania jest zapewnienie przebiegu procesów realizacyjnych w taki sposób, aby uzyskiwać rezultaty najbardziej zbliżone wartością planowanym. Na podstawie wyników analiz odchyleń ustala się punkty wyjściowe dla działań zapobiegających kolejnym tego typu odchyleniom od planów.

10.Na jakie trzy dziedzin zorientowany jest controlling.

Do najczęściej tworzonych obszarów zadań controllingu realizowanych w ramach zespołów zadaniowych zaliczamy: produkcję, marketing oraz finanse. Między tymi obszarami zachodzi współzależność, oddziaływają

one na siebie.

11.Glowne zadania controllingu strategicznego.

Controlling strategiczny zajmuje się oceną mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa (zobacz: analiza SWOT) oraz możliwości i szans zapewnienia długotrwałej i stabilnej egzystencji przedsiębiorstwa.

• Controlling strategiczny obejmuje planowanie strategiczne, sterowanie projektami zapewniającymi osiąganie długookresowych celów przedsiębiorstwa oraz kontrolę strategiczną.

• Istotną rolę w controllingu strategicznym odgrywa pozyskiwanie i przetwarzanie informacji, które są niezbędne do określenia założeń strategii, jej budowy i realizacji.

• Analiza realności długofalowych celów przedsiębiorstwa i ich ewentualna weryfikacja

• Badanie poprawności podziału zadań długookresowych na etapy ich realizacji

• Pomoc w doborze metod, technik, norm, standardów i innych narzędzi, które mają zastosowanie w planowaniu i kontroli,

• Nadzór i pomoc w opracowaniu planów z punktu widzenia ich realności,

• Pomoc w tworzeniu systemu informacji dla kierowników wszystkich szczebli,

• Analiza źródeł i jakości wykorzystania informacji pochodzących z otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego,

• Prowadzenie kontroli i oceny wyprzedzającej w zakresie możliwości, szans i zagrożeń realizacji zadań na poszczególnych etapach,

• Ustalanie odchyleń od planowanych wyników z podziałem na istotne, zależne i niezależne,

• Pomoc w projektowaniu niezbędnych działań dostosowawczych związanych z korektą celów, eliminacją zakłóceń w otoczeniu oraz w dostosowaniu otoczenia do celów strategicznych.

12. Co to jest budżet

Budżet jest planem finansowym na dany okres (np. miesiąc, rok), przedstawiającym dochody i wydatki jednostki gospodarującej. Celem sporządzenia budżetu jest racjonalizacja wydatków. Stanowi podstawę finansowego planowania przedsięwzięć, dostarcza również informacji niezbędnych do kontroli prowadzonej działalności.

13.Na czym polega opracowanie budżetu

Konstruując budżety wykorzystuje się dwie metody. Pierwsza, nazywana metodą przyrostową, polega na korygowaniu danych wynikowe z ubiegłego okresu o przewidywane zmiany w następnych okresach objętych budżetem. Podstawową wadą tej metody jest niebezpieczeństwo uwzględniania w budżetach nieefektywnych działań zaistniałych w przeszłości.

Drugą metodą konstrukcji budżetów jest tzw. „budżetowanie od zera”. Polega ono na szacowaniu wielkości przychodów, wpływów, kosztów, wydatków, zysków itp. przy założeniu, że realizowane przez jednostkę zadania i programy występowały po raz pierwszy. Stosowanie tej metody wymaga odpowiedzi na następujące pytania:

• Czy dane zadanie powinno być realizowane?

• Jakie powinny być rozmiary danego zadania, przedsięwzięcia?

• Czy dane zadanie powinno być wykonywane w dotychczasowy sposób?

• Jakie powinny być podstawowe wielkości ekonomiczne dla danego zadania?

14.Co to jest budżetowanie

Budżetowanie - Jest to wyznaczanie przyszłych (uzasadnionych) kosztów (wydatków) i/lub przychodów (wpływów) w odniesieniu do określonego zakresu działalności (podmiotu) dla ściśle ustalonego przedziału czasu.
Technika budżetowania polega na tworzeniu skonsolidowanego, spójnego planu całego przedsiębiorstwa (budżetu zasadniczego), w którym każdy ośrodek odpowiedzialności, w zależności od zakresu wykonywanej działalności posiada swój własny plan (budżet cząstkowy). Etapy planowania i sprawozdawczości podporządkowane są tej technice.

15.Wady budżetu.

Wady budżetu:

a) tzw. myślenie administracyjne (etatystyczne)- środki, które nie zostaną wykorzystane, przepadają

b) myślenie jest krótkookresowe

c) partykularyzm- polega na tym, że osoby decydujące o budżecie nie myślą całościowo, tylko przez pryzmat swojego stanowiska

d) działania budżetowe zyskują rangę tych największych, najpilniejszych spraw do załatwienia

e) pojawia się zjawisko tworzenia ukrytych rezerw pieniężnych

W procesie planowania pojawiają się pewne niekorzystne zjawiska:

a) brakuje systemowego myślenia, jest to myślenie krótkookresowe

b) proces planowania zmienia się w procedury administracyjne, które są bardzo sformalizowane

c) planujący budżet opierają swoje wnioski na założeniu, że warunki będą stabilne

d) kopiuje się plany, które wydają się być sprawdzone, co nie zawsze wychodzi na dobre

e) proces planowania ogranicza się do kwestii ekonomicznych, finansowych, ponieważ one są łatwiejsze do zmierzenia

f) istnieje zbyt wysoka wiara w precyzję liczb

g) na pierwsze miejsce wysuwa się funkcja kontroli planu, która wykorzystywana jest do rozliczeń

h) myślenie w sposób etatystyczny

i) partykularyzm

j) absolutyzacja kwestii zawartych w planie

16.Prognozowanie kroczące-na czym polega

Prognozowanie kroczące polega na ciągłym przesuwaniu horyzontu prognozowania np. jeśli prognoza dotyczy jednego roku to co miesiąc czy kwartał aktualizuje się prognozę tak aby w każdym miesiącu/kwartale dysponować prognozą o rocznym horyzoncie czasowym.

Cechą prognozy kroczącej jest zróżnicowany stopień szczegółowości prognozy-im krótszy jest horyzont czasowy tym bardziej szczegółowa jest prognoza.

17.Piramida Du Ponta

Analiza Du Ponta jest metodą kompleksowej oceny rentowności. Analiza Du Ponta bazując na pozycjach bilansu oraz rachunku zysku i strat wskazuje zależności jakie zachodzą między danymi wskaźnikami. W piramidzie Du Ponta główną rolę odrywają trzy relacje: stopa zwrotu z kapitału własnego (ROE), stopa zwrotu z aktywów (ROA) oraz rentowność netto (NPM). Wskaźniki umożliwiają porównania przedsiębiorstw z różnych branż, a tym samym ułatwiają podejmowanie decyzji strategicznych dotyczących przejęć czy alokacji zasobów.

18.Kapitał obrotowy netto-co to jest i jak się liczy

Kapitał obrotowy: Jest to kapitał spółki (część pasywów), który finansuje majątek obrotowy (aktywa obrotowe, środki obrotowe).

Kapitał obrotowy może składać się z

• kapitału własnego

• kapitału obcego długoterminowego (kapitał własny+kapitał obcy długoterminowy=kapitał stały)

• kapitałów obcych krótkoterminowych

Kapitał obrotowy netto czyli kapitał pracujący: Kapitał obrotowy netto (NWC-neto working capital) to jedna z miar płynności finansowej przedsiębiorstwa.

Jest to część aktywów bieżących, finansowana kapitałami stałymi. Inaczej jest to wartość majątku obrotowego (kapitału obrotowego brutto), pomniejszona o stan zobowiązań krótkoterminowych. Kapitał obrotowy netto może być obliczony w dwojaki sposób:

Według podejścia kapitałowego:

Kapitał obrotowy netto = kapitał stały - majątek trwały

Według podejścia majątkowego:

Od majątku obrotowego (CA-current Assets) odejmuje się zobowiązania bieżące (CL-current liabilities):

NWC = CA - CL

Wzrost kapitału obrotowego netto następuje, gdy rośnie wielkość majątku obrotowego lub spada wartość zobowiązań bieżących lub też lub gdy obie te zmiany zachodzą równocześnie. W przeciwnych sytuacjach kapitał obrotowy netto spada

Firmy muszą utrzymywać odpowiedni poziom kapitału obrotowego netto aby zapewnić właściwe relacje między tempem wzrosu firmy, jej sprzedaży a poziomem majątku obrotowego. Na przykład wzrost sprzedaży powoduje konieczność utrzymywania wyższego poziomu zapasów a to z kolei określa zapotrzebowanie na środki niezbędne do ich finansowania.

Odpowiedni poziom kapitału obrotowego netto pozwala uniknąć:

• wysokich kosztów pozyskania kapitału na finansowanie bieżącej działalności przedsiębiorstwa,

• strat wynikających z konieczności szybkiej sprzedaży majątku (nawet poniżej ich wartości) w celu pozyskania kapitału na bieżącą działalność firmy.

19.Jak liczy się ROI

ROI (ang. return on investment - zwrot z inwestycji) - wskaźnik rentowności stosowany w celu zmierzenia efektywności działania przedsiębiorstwa, niezależnie od struktury jego majątku czy czynników nadzwyczajnych. Sposób obliczania wskaźnika:

gdzie:

• Zo - zysk operacyjny,

• M - majątek (suma aktywów),

• S - przychody ze sprzedaży.

Z przedstawionego wzoru wynika, że ROI jest iloczynem wskaźnika rentowności sprzedaży oraz wskaźnika rotacji majątku. Pierwszy mówi o tym, jaką część zrealizowanej sprzedaży stanowi zysk operacyjny. Wskaźnik wzrasta, gdy każda jednostka wartości sprzedaży kreuje coraz większy zysk.

Drugi wskaźnik informuje, ile razy w ciągu danego okresu jednostka wartości majątku podlega transformacji w przychody ze sprzedaży. Gdy wskaźnik ten wzrasta, oznacza to coraz intensywniejsze wykorzystanie majątku.

Oznacza to, że wskaźnik ROI zależy od zysku jednostkowego oraz od wielkości sprzedaży, przypadającej na jednostkę zainwestowanego majątku.

21.Jak liczy się zysk rezydualny

Zysk rezydualny jest to różnica między stopą zwrotu z zainwestowanego kapitału a kosztem tego kapitału, jest to suma zysków netto pomniejszonych o odsetki od kapitału ustalone według aktualnej stopy procentowej.

RI = NOPAT - (WACCxIC)

gdzie:

NOPAT - zysk operacyjny po opodatkowaniu

WACC - sredni ważony koszt kapitału

IC - kapitał zaanga_owany w działalnosc operacyjna przedsiebiorstwa. Za wartosc tego kapitału przyjmuje

sie wartosc aktywów netto spółki powiekszone o ekwiwalenty kapitału (leasing, dzier_awy)

i pomniejszone o wielkosc kapitału nieoprocentowanego (zobowiazania kupieckie, rozliczenia miedzyokresowe

bierne, itp.)

22.Jak liczy się NPV

Wartość bieżąca netto (ang. Net Present Value, w skrócie NPV), także: wartość zaktualizowana netto, wartość obecna netto.

Metoda oceny efektywności ekonomicznej inwestycji rzeczowej, a także wskaźnik wyznaczony w oparciu o tę metodę.

Jako metoda - NPV należy do kategorii metod dynamicznych i jest oparta o analizę zdyskontowanych przepływów pieniężnych przy zadanej stopie dyskonta.

Jako wskaźnik - NPV stanowi różnicę pomiędzy zdyskontowanymi przepływami pieniężnymi a nakładami początkowymi i jest dany wzorem:

gdzie:

• NPV - wartość bieżąca netto,

• CF_t - przepływy gotówkowe w okresie t,

• r - stopa dyskonta,

• I₀ - nakłady początkowe,

• t - kolejne okresy (najczęściej lata) eksploatacji inwestycji

5

---