PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI
Przez większość naszego życia jesteśmy członkami rozmaitych organizacji-
uczelni, drużyny sportowej, instytucji społecznej lub wyznaniowej, jednostki
wojskowej albo przedsiębiorstwa. Niektóre organizacje , na przykład wojsko
bądź wielkie korporacje, mają wysoko sformalizowaną strukturę. Jednakże
wszystkie organizacje, formalne czy nieformalne, powstają i istnieją dzięki
grupie ludzi, którzy dostrzegają korzyści wynikające ze wspólnego działania
zmierzającego do osiągnięcia wspólnego celu. Tak więc jednym z zasadniczych
elementów organizacji jest cel. Cele zawsze muszą określić co, gdzie i kiedy: co
ma być realizowane; gdzie należy tego dokonać, jeżeli lokalizacja ma znaczenie;
kiedy - w jakim terminie cel ma być osiągnięty. Organizacja bez celu nie będzie
miała żadnego powodu istnienia. Tak szeroko sformułowane zamierzenia stają
się misją organizacji i służą jako ,, kierunek steru ”. Pełne określenie misji
zawiera opis podstawowych wyrobów czy usług organizacji, funkcje, które
będzie wypełniała, oraz rynki czy klientów, których będzie obsługiwała. Dla
przykładu:
Przedsiębiorstwo produkcyjne. Będziemy opracowywali produkowali zawory i
instalacje, z metali oraz tworzyw sztucznych, celując w rynek firm
budownictwa mieszkaniowego poprzez ogólnokrajową sieć hurtowni.
Typowe określenie celów będzie sięgało od raczej szeroko ujętych celów u
szczytu organizacji, do ściśle określonych celów na niższych poziomach. W obu
tych krańcowych przypadkach opisy celów są o wiele bardziej szczegółowe, niż
przy określaniu misji. Przedziały czasowe powinny być jasno określone, a cele -
gdy tylko to możliwe - skwantyfikowane. Stosowanie liczb powoduje, że dość
łatwo jest określić, czy cel został osiągnięty, czy nie. Dla przykładu:
Określenie celów dla korporacji przemysłowej. Naszym celem w przyszłym
roku będzie:
Osiągnięcie wpływów ze sprzedaży w wysokości 50 milionów dolarów.
Osiągnięcie zysku w wysokości 5 milionów dolarów, czyli 10 procent wpływów.
Zdobycie 15 procent rynku krajowego dla naszego produktu.
Dla wydziału produkcji tej samej korporacji. Naszym celem na przyszły rok
będzie:
Wytworzenie 200 000 sztuk wyrobu
Zejście poniżej poziomu 2 procent braków przy kontroli jakości.
Obniżenie kosztów produkcji o 7 procent.
Wszystkie organizacje mają też jakiś program lub sposób na
osiągnięcie celów, krótko mówiąc - plan.
Żadna organizacja - bez względu na jej charakter - nie będzie zbytnio skuteczna
bez jakiegoś planu. Plany stanowią ,, mapy drogowe ”, według których
organizacje podążają ku swoim celom. Jeżeli plany są dobrze ułożone
odpowiednio prowadzą menedżerów i pracowników.
Organizacją zarządza się zazwyczaj za pomocą dwóch rodzajów planów.
Plany strategiczne są opracowywane przez menedżerów najwyższego szczebla
i definiują ogólne cele organizacji. Ich horyzont planowania na ogół wynosi pięć
lat lub więcej. Plany operacyjne zawierają szczeblowe ustalenia dotyczące
wdrożenia planów strategicznych w codziennych działaniach. Na ogół ich
horyzont czasowy mieści się w okresie jednego roku lub mniej.
Prawidłowo ułożone plany określają przynajmniej 10 czynników.
Zasoby, które będą wykorzystywane, tj. pomieszczenia czy budynki, urządzenia materiały, środki finansowe, informacje oraz załogi pracownicze.
Metody, procesy, procedury, które będą zastosowane.
Zadania, które mają być wykonane.
Porządek lub kroki, które należy zachować.
Osoby, które mają wykonywać zadanie; oraz te, które będą odpowiedzialne za implementację planu i osiągnięcia celów.
Ponowne określenie celu związanego z planem bądź sprecyzowanie lub przyjęcie tego celu stosownie do danego planu.
Miejsce , w którym planowane działania mają się odbyć.
Wiążące terminy, rozkłady i harmonogramy.
Punkty, w których sprawdzony zostanie dokonany postęp.
Wyznaczone miary, wykorzystywane do oceny postępów i weryfikacji osiągnięcia celów.
Różne cele wymagają różnych struktur. Na przykład organizacji , która zamierza
opracować programy komputerowe, potrzebna jest inna struktura niż organizacji
produkującej dżinsy. Tak więc menedżerowie powinni dostosować strukturę
organizacji do jej celów i zasobów. Proces ten nosi nazwę projektowania
organizacji.
Czynniki projektowe organizacji to: ludzie obejmujący stanowiska pracy,
zadania, które owi ludzie wykonują oraz formalna struktura organizacyjna i
system operacyjny ( hierarchia władzy formalnej, wzorzec stosunków służbowej
podległości, formalny system oceniania, i kontroli, system wynagrodzenia,
systemy doboru i naboru ). Układ tych zmiennych ma znaczący wpływ na
skuteczność organizacji.
Do procesu organizowania i do struktur organizacyjnych odnosi się pięć kluczowych zasad. Są to następujące zasady:
Menedżerowie dokonują takiego podziału pracy w organizacji, by wyznaczone do wykonania zadania w sposób jak najbardziej efektywny przyczyniły się do osiągnięcia celów organizacji.
Menedżerowie grupują podobne do siebie zadania w oddziałach według rozmaitych rodzajów struktur organizacyjnych, wyrażających relację i funkcje.
Uprawnienia do wykonywania zadań lub grup żądań rozłożone są od góry do dołu organizacji wzdłuż więzi służbowej.
Władza lub kontrola nad działalnością i zasobami organizacji może być scentralizowana lub zdecentralizowana.
Większość dużych organizacji rozszerza uprawnienia na wspomagające i doradcze sztaby, tworzące w ten sposób użyteczne, chociaż często wzajemnie sprzeczne relacje z oddziałami ( wydziałami ) znajdującymi się w bezpośredniej więzi służbowe
Gdy niezależnie od celu grupa ludzi łączy swoje wysiłki w jakimś
przedsięwzięciu, konieczne staje się podjecie podstawowej decyzji o tym co kto
ma robić. W sformizowanej organizacji decyzja ta podejmowana jest głównie
przez kierownictwo. Gdy praca organizacji podzielona została na stanowiska,
następnym krokiem jest pogrupowanie tych stanowisk według pewnego planu,
wprowadzającego system koordynacji. Taki proces grupowania nazywa się
dokonywaniem departamentalizacji, czyli podziału na oddziały ( lub inne
jednostki czy komórki organizacyjne: zakłady wydziały , działy, sekcje ).
Osiągane jest to na szereg sposobów.
Najbardziej rozpowszechnione podejście do dokonywania takich podziałów
polega na kumulowaniu podobnych zadań według spełnianej funkcji. Nazywa się
to organizacją funkcjonalną i zostało przedstawione na rysunku 1.1.,
Organizacja funkcjonalna jest najbardziej odpowiednia wtedy, gdy organizacja
produkuje jeden dość standardowy produkt lub asortyment produktów, stabilny
technologicznie i wytwarzany w stabilnym otoczeniu. Forma ta zapewnia duże
korzyści skali, dobrą komunikację między specjalistami, dobre szanse rozwoju
zawodowego w obrębie poszczególnych funkcji. Podstawą ( kryterium )
grupowania mogą być: podobieństwo produktu lub usługi ( wszystkie
stanowiska pracy lub komórki organizacyjne zajmujące się doradztwem są
grupowane w dział usług konsultingowych), lub też obszar geograficzny
(wszystkie stanowiska pracy lub komórki organizacyjne zajmujące się Europą są
grupowane w oddział europejski), ponieważ wrazie pojawienia się zmian w
otoczeniu, produkcie lub technologii, pomiędzy funkcjami powstaje silniejsza
współzależność. Współzależność wzrasta, ponieważ informacja o tym, co się
dzieje jest rozpowszechniana. Główną wadą jest to, że nie zapewnia
wystarczającego specjalistycznego śledzenia procesu pracy przy prowadzeniu
różnych linii produktowych czy przy zróżnicowaniu klientów.
------------------ Sprzężenia funkcjonalne
Sprzężenia służbowe
Rys. 1.1. Struktura funkcjonalna.
Oprócz tworzenia oddziałów (wydziałów, działów)według funkcji stosuje się
też powszechnie stosowanie zadań według produktu lub usługi. Główną zaletą
tej formy organizacji jest fakt, że wydział związany z produktem - oraz
podlegające mu działy - mogą: szybko reagować na zmiany, stać się
ekspertami w wykonywaniu zadań związanych z ich specyficznym produktem
lub usługą. Główną wada tego podejścia polega na tym, że często dochodzi do
dublowania funkcjonalnych działów podlegającym wydziałom tworzonym
według produktu. Klasyczną strukturę liniową obrazuje rys.1.2.
-
-------------- sprzężenia funkcjonalne
sprzężenia służbowe
Rys.1.2. Klasyczna struktura liniowa
Wraz ze wzrostem organizacji i rozwojem w ich ramach specjalizacji, wzrasta
także potrzeba koordynacji poziomej. Ma to szczególności miejsce wówczas,
gdy powstają oddziały ( działy) doradcze i wspomagające. Wieź służbowa nie
przewiduje takiej potrzeby.W rezultacie powstało kilka rozwiązań, a w śród
nich: organizacja liniowo - sztabowa oraz organizacja macierzowa.
Organizacje liniowo - sztabowe
Wieź służbowa traktuje wszystkie wykonane funkcje jako bezpośrednie
spełniane podstawowej misji organizacji, jako działania liniowe. Przykładowo
jeśli misją firmy X jest produkcja zakrętek do słoików i ich dystrybucja poprzez
hurtownie, to jej organizacja liniowa na pewno oparta będzie na oddziale
(wydziale) produkcji i oddziale ( dziale) marketingu.
Wówczas gdy inne działy są tworzone w celu świadczenia usług doradczych czy
wspomagających organizacje liniowe, to ich praca polega na działaniach
sztabowych. Ze strony tych działów sztabowych oczekuje się świadczenia
działom liniowym wyspecjalizowanego doradztwa lub usług. Kiedy oddziały
(działy) liniowe i sztabowe włączone zostają w ramy organizacji, struktura taka
nazywa się ,, liniowo - sztabową ”, co ukazuje rysunek 1.3.
Wadą tej struktury jest to, że częstym rezultatem są konflikty między linia, a
sztabem. Poważne konflikty, wprowadzające zakłócenia w pracy, są trudne do
rozwiązania. Na ogół wymagana jest wówczas mediacja lub interwencja osób
trzecich, a w szczególności tego menedżera, któremu podlegają.
Sztab
Liniowi kierownicy pośredni
W y k o n a w c y
więzi służbowe
------------------- więzi funkcjonalne
więzi służbowo funkcjonalne
Rys.1.3. Struktura liniowo - sztabowa
Organizacja macierzowa, jest stosunkowo nową formą organizacji, której
celem jest rozwiązywanie specyficznych problemów, przed jakimi staja
instytucje badawcze, biura projektowe, firmy otrzymujące zlecenia od instytucji
rządowych oraz wszystkie inne firmy regularnie zaangażowane w
wykonywanie projektów jednorazowych, o ograniczonym czasie trwania. Forma
takiej organizacji pozwala kierownikowi projektu wykorzystać - przez
ograniczony czas - personel o różnych specjalnościach funkcjonalnych.
Ponieważ kierownicy projektów wykorzystują swoje uprawnienia w stosunku do
pracowników podstawowych komórek organizacji w płaszczyźnie poziomej,
podczas gdy specjaliści pozostają pod stałym nadzorem swoich szefów w
płaszczyźnie pionowej (rys.1.4.), to forma ta otrzymała nazwę macierzy.
Wada organizacji macierzowej jest to, że narusza ona zasadę jedności
kierownictwa, ponieważ specjaliści są podwładnymi dwóch szefów, oraz że
zaangażowanie specjalistów w realizację zadań w miejscach czasowego
przypisania może nie być tak silne, jak w miejscach stałego zatrudnienia.
Optymalny projekt dla danej organizacji zależy od całego zestawu
czynników sytuacyjnych. Takimi trzema ważnymi czynnikami są technika,
otoczenie, i cykl życia organizacji.
Otoczenie oddziaływuje w wieloraki sposób na kształtowanie organizacji.
Można wskazać choćby na ustawę o ustroju przedsiębiorstwa albo o miejscach
Grupy zadaniowe
10 12 10
1 1 1
1 1 2
1
2
Oznaczenie ilości osób danego pionu funkcjonalnego zaangażowanego w grupie zadaniowej
Rys.1.4. Schemat struktury macierzowej
pracy. Także konkurencja na rynkach wyrobów i na rynku pracy, system
wychowania, tradycje kulturalne, klimat polityczny itd. Odgrywają znaczną rolę
w kształtowaniu organizacji. I odwrotnie, duże, wpływowe przedsiębiorstwa
oddzialywuja swymi strukturami na otoczenie i próbują je zmienić
odpowiednio do swoich celów.
Stabilność otoczenia oznacza, że wymagania dotyczące
realizowanych zadań pozostają niezmienne przez dłuższy okres, że informacje
niezbędne do realizacji tych zadań są precyzyjne. Stabilnemu otoczeniu
przypisuje się silnie sformalizowane organizacje o wyraźnie zaznaczonej
hierarchii, otoczeniu burzliwemu zaś organizacje mało sformalizowane z
przewagą poziomych kontaktów bezpośrednich. Przedsiębiorstwa, które
wybierają postać struktury nie odpowiadającej otoczeniu, funkcjonują
niesprawnie, co prowadzi z reguły do ruiny.
Wybór technologii (np. kilof górniczy lub zautomatyzowane wydobycie w
górnictwie) i zadania strukturyzacji pozostają we wzajemnych zależnościach.
Określone technologie mogą być użyte tylko przy odpowiednich strukturach.
Innym ważnym czynnikiem kształtującym organizacje jest faza rozwoju lub
ogólniej cykl życia organizacji. Nie jest bowiem beznaczenia to, czy
przedsiębiorstwo zostało akurat dopiero założone, lub czy ma już ponad 100 lat i
przeżyło różne rozwiązania strukturalne. W miarę jak organizacja przechodzi
kolejne etapy, jej menedżerowie staja wobec różnych problemów związanych z
projektem organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, organizacja przechodząc kolejne
etapy zwiększa swe rozmiary, staje się bardziej mechanistyczna i
zdecentralizowana. Zwiększa zakres swej specjalizacji, poświęca więcej
uwagi planowaniu i zwiększa relatywny udział stanowisk sztabowych. Widać
więc oczywisty związek projektu organizacji i jej rozmiarów, którego dynamika
jest określona przez cykl życia organizacji.
Kierownik
W
Y
K
O
N
Kierownik
(mistrz)
remontów
Kierownik
( mistrz)
kontroli
Kierownik
(mistrz)
wysyłki
Y
A
W
C
Kierownik
(Mistrz)
produkcji
Kierownik
Naczelny
KIEROWNIK B
KIEROWNIK A
KIEROWNIK C
W
Y
K
O
N
A
W
C
Y
KIEROWNIK
NACZELNY
KIEROWNIK
NACZELNY
Kierownik
Zadania A
Kierownik
Zadania B
Kierownik
Zadania C
Zastępca Dyrektora
Ds. Technicznych
Organizacja
produkcji
Dział Programowania
Rozwoju Branży
Dział Eksporty
Dział ekonomiczno -
Administracyjny
Dział Kadr
Radca Prawny
Pracownie
Produkcja
Dyrektor
Naczelny
Wyszukiwarka