Wykład 4

17.04.2011

Temat: Analiza przedsiębiorstwa

Symptomy kryzysu w sferze załogi:

• Słabe wykorzystanie personelu (niedobrze, jak się pracownicy nudzą - nie tylko management);

• Obojętne postawy i niskie morale pracowników (wejść, jak najszybciej wyjść, zapomnieć, co się działo); jeżeli jest gorzej niż było; brak zaangażowania, obojętne postawy, zły stosunek do przełożonych

• Tracenie przez personel klientów firmy

• Niedowład w zakresie szkolenia pracowników; nie wykorzystanie kwoty przeznaczonej na szkolenia jest wadą i powinno to być monitorowane przez zarząd.

• Nieczytelny dla pracowników lub wadliwy w ich ocenie system awansowania

• Agresywne windykacyjne przedstawicielstwa załóg (reprezentacje związkowe, reprezentacje rad pracowniczych, nieformalni liderzy);

• Częste niedotrzymywanie przez przedstawicieli załóg wcześniej zawartych porozumień

• Częste konflikty między administracją a załogą przedsiębiorstwa

• Brak programu społecznego w przedsiębiorstwie (coś więcej, niż umowa o pracę: zysk, wczasy pod gruszą, III filar)

Symptomy kryzysu w sferze operatywnego zarządzania (bieżącego):

• wysprzedawanie aktywów przedsiębiorstwa poza granice wyznaczone efektywnością działalności gospodarczej (majątek, ziemia, budynki). Jak się pozbywamy czegoś zbędnego, to jest to efektywne; ale pozbywanie się rzeczy wartościowych jest symptomem kryzysu.

• Nieefektywne wypożyczenie bądź dzierżawienie zakładów lub wyposażenia przedsiębiorstwa

• Strata kluczowych klientów, technologii, franczyz (prawo do logo, marki, firmy); np. zakładanie drogerii - zamiast własnej, to pod logo Rossman; stacje benzynowe, restauracje, itd. (wszystkie „sieciówki”)

• Strata prawa do dystrybucji

• Nadmiar zapasów oraz brak systematyczności inwentaryzacji zapasów (inwentaryzacja jest niezbędnym elementem działania antykryzysowego „co za dużo, to niezdrowo”)

Temat: Kryzys strategii działania przedsiębiorstwa - wpływ czynników kulturowych

Strategia to przyszłość; jednostka nie koniecznie musi żyć według strategii; organizacja nie da rady funkcjonować bez strategii.

Strategia przedsiębiorstwa - dokonanie wybory dziedziny działalności, w której chce ono być obecne, oraz określenie zasobów (finansowych, informacyjnych, ludzkich i materialnych), jakie są mu niezbędne do przetrwania i rozwoju.

Strategie zarządzania:

1. LCAG (Model Harwardzki, Analiza SWOT) - strategia dwuskładnikowa:

• Analiza zewnętrzna (szanse i zagrożenia)

• Analiza wewnętrzna (silne strony i słabe strony).

W ten sposób powstają decyzje strategiczne (w dziedzinie działalności zasobów), które przelewamy na politykę w zakresie …

2. 5 sił konkurencji

		nowi konkurenci
		mogą zagrozić branży; czy mamy bariery wejścia do sektora
		↕
dostwaca	↔	konkurencja (walka konkurencyjna w sektorze (np. Apteki).	↔	odbiorca
siła oddziaływania dostwaców na sektor działalnosci		siły konkurencyjnych przedsiębiorstw (na jakość, cenę, itd.)		siła oddziaływania odbiorców
↕		↕
			produkty substytucyjne
			siła oddziaływania substytutów
jak jest wielu dostawców, to dobrze dla sektora jak jest ich mało - to są monopolistami i wywołują na ten sektor wpływ		to coś, czym można zastapić coś już istniejącego na rynku (masło vs. margaryna; komputer stacjonarny vs. laptop, tablet)

Żeby wzmóc poszczególne siły, możemy realizować:

• połączenia w przód (więzi ekonomiczne, właścicielskie, za pomocą umów, porozumień), np. sektor połączony z odbiorcą ma większy wpływ na dostawcę

• połączenia wstecz (przemieszczenia kapitałowe) - sektor i dostawca mają większy wpływ na odbiorcę

Kryteria oceny realnej siły rynkowej:

1. możliwość integracji

• wprzód (z klientem, odbiorcą)

• wstecz (z dostawcą)

2. koncentracja danego sektora

• wysoki poziom koncentracji (im mniej jednostek decydujących, tym są silniejsze) daje przedsiębiorstwom przewagę negocjacyjną i większą możliwość wywierania presji na partnerów

• wskaźnik kosztów transferu; odnosi się do nakładów, jakie trzeba ponieść w przypadku zmiany kontrahenta. Im wyższe koszty, tym przywiązanie do dotychczasowego partnera jest silniejsze. Zawsze są jakieś koszty zmiany jednego partnera na drugiego. Czasami te koszty są tak wysokie, że nie warto niczego zmieniać.

• Koncentracja wymiany jest wskaźnikiem stopnia zmobilizowania relacji rynkowych. Najsilniejsi są ci, którzy są bądź jedynym odbiorcą, bądź jedynym dostawcą.

3. stopień zróżnicowania produktów jest wskaźnikiem substytucji. Jeśli zróżnicowanie produktu wzrasta, to ich wzajemna zamienność maleje. Trudności z substytucją są atutem producenta.

4. stopień uzależnienia jakości - wskaźnik ukazujący, na ile jakość produktu lub usługi jest uwarunkowana jakością komponentów.

Bariery mobliwości przedsiębiorstw (dla tych, którzy chcą wejść do sektora, lub wyjść z niego)

1. Bariery wejścia - ograniczają możliwości nowych konkurentów i im zagrażają:

• Zjawisko korzyści skali (zaangażowania usługowego) aby uzyskać konkurencyjnie niskie koszty, trzeba osiągnąć odpowiedni rozmiary produkcji;

• Dostęp do istotnych czynników produkcji (technologie, licencje, patenty, franczyza, surowce, komponenty

• Dostęp do sici dystrybucji (bo łatwo jest wyprodukować, ale bardzo ciężko jest sprzedać

Rola czynników kulturowych w kryzysie finansowym: wykłady

Prof. nadzw. dr hab. Wiesław Rehan

Semestr 2

- 3 -

---