Co to jest synergia?
SYNERGIA - kooperacja (współpraca) różnych czynników,
której efekt jest większy niż suma ich oddzielnego działania.
Synergiczność działań - wspólne działanie dające większe,
lepsze efekty; działania uzupełniają się poprzez synchronizacje.
Przykład:
Dwie osoby razem są w stanie przenieść ciężką szafę o 10 metrów.
Każda z nich osobno nie byłaby jednak w stanie ruszyć szafy z miejsca,
więc odległość na jaką pojedyncza osoba mogłaby przenieść szafę
wyniosłaby 0 metrów. Zatem suma działań indywidualnych jest równa
2 x 0m = 0m, natomiast efekt działań wspólnych wynosi 10 m i jest większy
niż suma działań indywidualnych.
Co to jest organizacja?
ORGANIZACJA - celowa grupa społeczna, która funkcjonuje według pewnych
reguł i zasad, współpracująca ze sobą - by osiągnąć określony cel. Istotą
organizacji jest świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz synergia
(dopasowanie, wspomaganie działań innych).
Organizacja rzeczowa polega na przepływach środków rzeczowych
finansowych i know how pomiędzy spółkami córkami oraz pomiędzy
spółkami córkami a spółką matką. Odpowiednia konfiguracja czynności
umożliwia zrealizowanie efektu skali i efektu uczenia się, związana jest
z osiągnięciem wysokiej specjalizacji w produkcji.
Najważniejsze aspekty organizacji:
Współczesne formy organizacji:
- Wojskowe
- Religijne - wspólnoty religijne
- Gospodarcze - organizacje gospodarcze
- Non-profit - organizacje non-profit (ich zadaniem nie jest osiąganie zysku)
- polityczne - np. partie polityczne
Misją organizacji jest powód jej istnienia, wyróżniający ją od wszystkich innych.
Misję organizacji przekłada się na zadania, które musi wykonać organizacja,
by zrealizować cel. Definiowanie misji organizacji jest głównym krokiem w
formułowaniu celów. Cele organizacji wyznaczają jej główny kierunek działania
z uwzględnieniem roli organizacji (miejsce w społeczeństwie, ogólnie określona
działalność, którą może wykonywać wśród innych organizacji tego typu), misję
(patrz wyżej) i zadania. Formułowanie celów organizacji jest najważniejszym
etapem w procesie planowania strategicznego. Pojęcie celu jest związane
z pojęciem strategii. Czasem organizacja ustanawia cele przed opracowaniem
strategii służącej ich osiąganiu, a czasem cele są ustalane ze względu na
istniejącą już strategię. Otoczenie wpływa na strategię (i vice versa), ta z
kolei wpływa na cele (a one na strategię) a cele wpływają na działania
(a działania na cele).
Cele oficjalne - są zwykle niewyraźne i ogólne; można je znaleźć w statutach
spółek, publicznych oświadczeniach dyrektorów i rzeczników prasowych…
Są one wyrażane w możliwie najogólniejszy sposób, ponieważ muszą stanowić
centrum uwagi wspólne dla wszystkich jednostek organizacyjnych. Mają także
informować i zachęcać strony zainteresowane do przywiązania do organizacji
i nadania jej statusu społecznego.
Cele operacyjne - to te, do których dąży się za pośrednictwem rzeczywistych
Programów działań i procedur. Określają one kierunek działań wymagany
od poszczególnych jednostek organizacyjnych i osób. Mogą one służyć także
jako kryteria oceny wydajności. Cele oficjalne stanowią ramy służące opracowywaniu
celów operacyjnych; wpływają więc na działanie organizacji.
Co to jest model 7S McKinsley'a?
MODEL 7S McKinsley'a - (struktura, strategia, styl, systemy, kwalifikacje,
personel, wspólnota wartości):
Strategia - koncepcja ogólna funkcjonowania dla całości
Systemy - procedury określające zasady i sposoby działania
Struktura - zbiór formalnych relacji
Wartości - ideały i normy zachowań uznane za obowiązujące w danej organizacji
Kwalifikacje - umiejętności całej organizacji i poszczególnych członków
Style - zachowania kierowników do podwładnych
Demokracja <- > Autokratyzm
Pracownicy - ludzie, uczestnicy organ., sprawcy działań
Jak wygląda cykl życia organizacji?
CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI
Typowa teoria cyklu życia zakłada, że organizacje rozwijają się
w trzech fazach Najczęściej zaczynają jako twory małe i rzutkie.
Na czele stoi lider, który przy minimalnym poziomie formalizacji
stara się zarządzać rosnącą liczbą pracowników. Nie ma specjalizacji
- wszyscy robią wszystko, a wkład każdego pracownika w sukces jest
widoczny nieomal gołym okiem. Firma jest prosta, najczęściej bowiem
ma jeden lub dwa produkty i dostarcza je na ściśle określony rynek.
Problemy zaczynają się, gdy firma osiąga sukces i zaczyna
gwałtownie rosnąć. Oznacza to większą liczbą pracowników
większą liczbę odmian produktów i odbiorców. Maszyneria finansowa
logistyczna i produkcyjna rosnącej firmy staje się znacznie bardziej
skomplikowana, co wymaga nowych rozwiązań strukturalnych
i proceduralnych. Kończy się faza kreacji, tworzenia i zaczyna
druga faza - dojrzałości organizacyjnej. Znaczą ją procesy formalizacji
i standaryzacji funkcjonowania firmy związane z wprowadzaniem
zasad specjalizacji pracy, wykrystalizowaniem się struktury dzielące
jasno zadania władzę i odpowiedzialność, jasnych procedur naboru
i oceny pracowników wdrożeniem standardów technologicznych i marketingowych
Organizacja staje się dzięki temu efektywna i przewidywalna w swoim
funkcjonowaniu, ale płaci cenę zbiurokratyzowania i braku elastyczności.
Dlatego perfekcja formalnych rozwiązań prowadzi najczęściej do trzecie fazy
- powolnego schyłku i upadku przesadnie zbiurokratyzowanej organizacji.
Im większa firma tym trudniej jej upaść, ale gdy już raz firma wejdzie na
równię pochyłą schyłku to bardzo trudno jej upadek zatrzymać. Kryzysy związane
z przechodzeniem od fazy dojrzałości do schyłku są najczęściej związane
z brakiem woli i umiejętności radykalnej zmiany firmy. Wiele firm woli
zginąć niż się zmienić, ponieważ zarówno menedżerom, jak i uczestnikom
trudno zaakceptować, iż latami konstruowane rozwiązania strukturalne
i proceduralne są już przestarzałe, że organizację trzeba wziąć delikatnie
w ręce niczym drogocenną chińską wazę i... z całej siły rzucić nią o ścianę
A potem lepić skorupy, dodając nowe elementy i nie starając się bynajmniej
odbudować wazy. Teoria i praktyka zarządzania są w tym wypadku zgodne
tylko dramatyczna gotowość do okresowych rewolucji organizacyjnych
pozwala im trwać niemal wiecznie. A rewolucje organizacyjne nie przychodzą
same - zarządzanie cyklem życia organizacji polega więc na tym, aby zrozumieć,
że czas sukcesu w każdym cyklu jest najlepszym momentem na dokonanie
radykalnej zmiany. Tę teoretyczną rekomendację ogromnie trudno
zaakceptować w praktyce i dlatego tak często proces rozwoju organizacji
znaczą kryzysy.
Jakie są walory sprawnego działania?
WALORY SPRAWNEGO DZIAŁANIA
Główne walory sprawnego działania: skuteczność, ekonomiczność, korzystność
Korzystamy z dwóch kategorii:
• Kosztu działania
• Wyniku działania
Działanie jest korzystne, gdy różnica między kosztem, a wynikiem jest > 0. Wtedy
uzyskujemy korzyści. Jeżeli różnica kształtuje się niekorzystnie wówczas mówimy
że działanie jest niekorzystne(strata netto w działaniu).
Jakie są podstawowe funkcje organizacji/przedsiębiorstwa?
PODSTAWOWE FUNKCJE ORGANIZACJI/PRZEDSIĘBIORSTWA:
marketing, finanse, produkcja, zarządzanie kadrami, zarządzanie operacjami/
produkcją a także zarządzanie systemami informacyjnymi,
Jakie znamy style kierowania?
STYLE KIEROWANIA
Kierownik autokrata- wyznacza cele i kieruje aktywnością grupy, opierając
się głównie na przymusie oraz na bezwzględnym podziale na kierujących
i kierowanych. Przydziela każdemu członkowi grupy zarówno przedmiot,
jak i zakres działania oraz współpracowników, a przy ocenie działalności
nie podaje kryteriów, na podstawie których była ona oceniana. Podwładni raczej
nie przejawiają inicjatywy, są całkowicie podporządkowani przełożonemu . Wynika to
najczęściej z dyktatorskich tendencji kierownika. W takiej sytuacji często występuje
wyobcowanie z zespołu, zniechęcenie, apatia i brak zaangażowania pracowników
w działania organizacji, przez co trudno jest osiągnąć sukces na rynku. Styl ten,
nazywany też dyrektywnym. Użyteczny jest na początku istnienia zespołu lub
wówczas, gdy członkowie potrzebują wiele wskazówek na temat zadań, które maja
wykonać. Z drugiej strony jest to bardzo wygodny styl, bo całą odpowiedzialność
zdejmuje z pracownika. Nie sprzyja on integracji zespołu pracowniczego, bo może
generować takie zachowania jak donosicielstwo.
Kierownik demokrata - stara się stworzyć atmosferę wzajemnego zaufania.
Zachęca członków zespołu do dyskusji i współdecydowania o celach, przedmiocie
i zakresie własnej aktywności. Kierownik wykorzystuje propozycje i rady pracowników
przed podjęciem decyzji.
Taki styl kierowania daje pracownikom poczucie osobistej wartości, pobudza do
wspólnego celu. Pracownicy są informowani o najbardziej istotnych problemach
i zadaniach realizowanych przez inne zespoły. Takie działanie zachęca do wspólnych
działań i daje większe szanse prawidłowego rozstrzygnięcia trudnych spraw,
integruje pracowników do osiągania wspólnych firmowych celów. Jest użyteczny
w przypadku kompetentnego, doświadczonego zespołu.
Kierownik liberał - jest typem pasywnym, unika interwencji. Daje członkom
Zespołu pełną swobodę. Na pytanie odpowiada zgodnie z oczekiwaniami
pytającego i nie przedstawia na ogół własnych koncepcji. Wykazuje brak zainteresowania
sprawowanymi funkcjami kierowniczymi, poza ogólną troską o wykonanie zadań.
Unika ocen ludzi i nie pobudza do działania. Takie kierowanie prowadzi do chaosu,
w pewnym momencie ważniejsza staje się struktura nieformalna w grupie,
a po pewnym czasie często wyłania się nowy przywódca. Ciekawa koncepcję stylów
kierowania przedstawił J.W. Reddin. Wyróżnił on cztery podstawowe style:
przyjazny - kierownik koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim
stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania
konfliktów, jednak nie pobudza podwładnych.
kompleksowy - kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie wykonywanych
zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracowników. Narady grupowe
są dla niego formą ustalania zadań, a ludzi ocenia ze względu na ich przydatność.
Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie
ambitnych zadań.
wyizolowany - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje
kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody
znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem
z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.
gorliwy - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskać dominację nad innymi,
udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie
a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań.
Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania. Wśród nich wyróżnił style
mniej i bardziej efektywne. I tak do mniej efektywnych zaliczamy:
misjonarski - kierownik wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak
najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie jest odbierany jako człowiek miły
ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań, a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie.
ugodowy - jest bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkimi
i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących,
pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.
olewający - ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązywać
bądź nie rozwiązuje ich wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Nie angażuje
się w pracę.
autokratyczny - dążący za wszelką cenę do wykonania zadań. Przez otoczenie
oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy.
Sprawia to, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie
wewnątrz kierowanego zespołu.
Style bardziej efektywne to:
otwarty - kierownik uważany za człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na
podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu
sukcesy, tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół.
dyrektorski - umie stawić i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym.
Kładzie nacisk na pracę zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co
zapewnia mu skuteczność działania.
biurokratyczny - przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego
mu personelu. Przez otoczenie ceniony jest jako sumienny i skrupulatny
Może osiągnąć niezłe wyniki działania.
życzliwy autokrata - stara się realizować zadania bez zrażania do siebie ludzi.
Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia
samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy
ambitnych zadaniach.
Styl główny - korzystamy z niego zawsze wtedy, kiedy sytuacja nie zmusza
nas do zastosowania innego stylu. Staramy się go przeforsować, jest to styl
dominujący. Stosując go, czujemy się najlepiej. Określa on w dłuższym okresie
nasze stałe zachowania. Próbujemy go zastosować w każdej sytuacji. To, jakim
stylem kierowania będziemy się posługiwać zależy od wielu różnorodnych
czynników. Do najważniejszych zalicza się: kulturę organizacyjną danego
przedsiębiorstwa, wartości wyznawane przez daną osobę, doświadczenia
i rozwój zawodowy oraz czynniki sytuacyjne.
Styl alternatywny - w sytuacjach, kiedy nie możemy z jakichś przyczyn zastosować
stylu głównego, dominującego - staramy się zastosować styl drugi.
Styl demokratyczny - osoba o demokratycznym stylu kierowania kładzie
nacisk zarówno na wykonywanie zadań, jak i stosunki panujące w grupie
podległych współpracowników: stara się skutecznie połączyć cele organizacji
z potrzebami ludzi. W przypadku konfliktów stara się docierać do ich sedna,
szuka przyczyn; nie zależy jej na znalezieniu winnego, lecz na tym, by usunąć
przyczyny. Sytuacja konfliktowa jest dla niej szansą na usprawnienie pracy albo
stosunków panujących w grupie. Jeśli chodzi o inicjatywę, cechuje ją dynamizm
ma wiele pomysłów. Potrafi zaangażować innych do pracy, wie które pomysły są
ważne dla organizacji. Jest uważnym słuchaczem, stara się poruszane problemy
jasno i z każdej strony przedyskutować. Stawia wiele trafnych pytań. W dyskusjach
jako szef, zabiera głos ostatnia, pozwala wszystkim na wypowiedzenie swoich uwag:
nie boi się przyznać racji współpracownikom. W proces decyzji włącza podległe jej
osoby - ważne jest dla niej aby podjąć jak najlepszą decyzję, nieważne zaś, kto
miał rację. Nie boi się oceniać innych i być ocenianym; stara się to robić na podstawie
jasnych, rzetelnych kryteriów i tego też oczekuje od innych wobec siebie. Informuje
rzeczowo każdego pracownika, czego nie akceptuje w jego zachowaniu i pracy.
Jest to - wg koncepcji autorów (R. Blake'a i J. Moutona) - najlepszy styl kierowania
do którego wszyscy menedżerowie powinni dążyć.
Styl autorytarny - "Ludzie, jeśli nie są kontrolowani, jeśli nie mówi się im,
co i jak mają robić, to nie wykonują dobrze żadnej pracy" - zdaje się mówić
kierownik prezentujący ten styl kierowania. Do pracy motywuje go chęć
kontrolowania, władzy, siły i lubi to okazywać. "Dziel i rządź" to jego dewiza.
Konflikty w jego otoczeniu nie występują, gdyż są zagrożeniem jego pozycji.
Dusi je w zarodku. Jeśli się nie uda, to narzuca swoje rozwiązanie. Nie szuka
i nie potrzebuje pomysłów ze strony swoich podwładnych: on ma ich przecież
wystarczająco dużo. Pracownicy mają za zadanie wykonywać jego polecenia
i rozkazy, a nie próbować czegoś, co jest ryzykowne. Jeśli rozmawia ze
współpracownikami, to najczęściej o liczbach: planach produkcyjnych,
rentowności i wydajności. Nie interesują go opinie, poglądy, nastroje i emocje.
W pracy liczy się praca, a nie ludzie. Ludzie są po to, by pracować, a nie odwrotnie.
Dzieli świat często na czarny i biały. W dyskusjach i rozmowach, jasno i
zdecydowanie broni swojego stanowiska.
Styl klubowy - Ten styl kierowania jest przeciwnością stylu autorytarnego.
Dla takiego kierownika liczą się przede wszystkim dobre relacje międzyludzkie
Dopiero na drugim miejscu stawia wykonywanie pracy i produktywność.
Pragnie stworzyć rodzinną, przyjemną i harmonijną atmosferę w pracy,
zapominając, niestety, często o tym, za co pracownicy otrzymują wynagrodzenie.
W konflikty stara się nie angażować, gdyż wymagają podejmowania niepopularnych
nie lubianych decyzji. Nie przejawia zbytniej inicjatywy, raczej słucha innych niż
stara się jakieś pomysły powstrzymać, a inne wesprzeć. Lubi rozmawiać ze
swoimi pracownikami, często na tematy prywatne. Plotkowanie też nie jest mu obce.
Stawiając pytania, nie pogłębia ich, gdyż mogłyby być nieprzyjemne. Jeśli na swoje
drodze napotka pracownika, który jest asertywny, może mieć problemy z
egzekwowaniem swoich poleceń
Styl ascetyczny - osoba taka raczej nie powinna być kierownikiem. Co do obowiązków,
wykonuje je solidnie, ale tylko tyle. Nie ma ochoty na wykazywanie inicjatywy.
Kontakty z pracownikami ogranicza do spraw najistotniejszych, ważnych.
Boi się zwolnienia, krytyki i dlatego siedzi jak przysłowiowa "mysz pod miotłą".
Uważa, że jeśli nie będzie się rzucał w oczy, to nikt go nie będzie szukał,
kontrolował, motywował, rozkazywał. W sytuacjach konfliktowych chowa głowę
w piasek, nie angażuje się w ich rozwiązanie. Zdaje się myśleć: "to nie moja sprawa.
Załatwcie to jakoś. Najlepiej nie teraz i nie przy mnie. Nie chcę o tym więcej słyszeć
I dajcie mi święty spokój". Kierownik ascetyczny nie wie, co to znaczy inicjatywa.
To słowo jest mu po prostu obce: ani jej nie wykazuje, ani nie motywuje do tego
pracowników. Mają tylko wykonywać swoje wąsko rozumiane obowiązki i nic więcej.
Co do wyrażania swojego stanowiska, robi to niechętnie, tylko wtedy, kiedy musi
Decyzje podejmuje w takim zakresie, w jakim jest to konieczne, bo przecież ktoś
i tak je podejmie, albo zmieni. Ewentualnie zmieni się sytuacja i podjęcie decyzji
nie będzie już potrzebne. Konstruktywna krytyka to dla niego zaczyn do kłótni i
konfliktu, więc nie krytykuje. Nie lubi też być krytykowanym: dla niego oznacza to
że jego spokojne życie w organizacji może być zagrożone. A on nie lubi zmian.
Styl kompromisowy - podstawowa motywacja, jaka kieruje takim zachowaniem
to pragnienie bycia akceptowanym i poczucie przynależności do grupy oraz
obawa przed porażką, odrzuceniem. W przypadku konfliktów najlepiej jest
przyjąć zasadę "złotego środka", czyli kompromisu. Inaczej rozwiązując konflikt,
naraziłby się jednej ze stron, czego wcale nie ma zamiaru robić. Lubi zmiany
ewolucyjne, które nie narażają go na ryzyko strat. Lubi mieć dostęp do informacji
o pracownikach, szefach i pracy, by móc spać spokojnie: dlatego też pytania,
jakie stawia nie są agresywne, a raczej asekuranckie. Jeśli jego przełożony
zada mu trudne pytanie, stara się odpowiedzieć wymijająco, "dyplomatycznie".
Co to jest struktura organizacyjna i jakie znamy jej typy?
STRUKTURA ORGANIZACYJNA - jest to układ stanowisk i składających się
z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jest ona zazwyczaj w
większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i wyznaczana
jest przez szereg czynników, do których należą:
- centralizacja - decentralizacja
Typy struktur organizacyjnych:
- struktura liniowa (prosta)
Struktury organizacyjne ze względu na rozpiętość kierowania mogą dzielić się
na struktury płaskie, gdy rozpiętość kierowania jest duża i smukłe, gdy rozpiętość
kierowania jest mała. W zależności od przyjętego typu, można wyróżnić struktury
mechaniczne, charakteryzujące się małą elastycznością oraz elastyczne struktury
organiczne, które łatwo ulegają transformacji pod wpływem zmieniającego się
Strukturę organizacyjną odpowiadającą przedmiotowi i zakresowi działania określa
regulamin organizacyjny ustalony przez dyrektora, po zasięgnięciu opinii rady
naukowej oraz zakładowych organizacji związkowych. Strukturę organizacyjną tworzą:
a) zakłady naukowo - badawcze,
b) pracownie,
c) ośrodki,
d) działy,
e) sekcje,
f) wydzielone stanowiska pracy.
Co to jest organizacja rzeczywista i jakie znamy jej struktury?
Poza wymienionymi podziałami powinniśmy jeszcze umieć określić czym jest
ORGANIZACJA RZECZYWISTA. Omawiane wcześniej struktury organizacyjne
oparte są na formalnych, służbowych, określonych więzach i układach, natomiast
wszyscy wiemy, że poza hierarchią służbową, elementy organizacji często łączą
więzi nieformalne. Tak więc poza organizacją formalną, którą są ujęte w systemie
znaków graficznych lub innych, cele instytucji i najważniejsze elementy układu
stosunków organizacyjnych (czyli po prostu hierarchia służbowa, oparta na
regulaminach czy schematach organizacyjnych), możemy wyróżnić organizację
nieformalną, czyli wszelkie stosunki organizacyjne odchylające się od organizacji
formalnej (są to kontakty i więzi niezgodne ze służbową strukturą hierarchiczną
organizacji, związane jednak z jej celami i zadaniami wykonywanymi przez poszczególnych
jej członków). Bielski wyróżnia jeszcze tzw. organizację niesformalizowaną, czyli
„cele i stosunki organizacyjne, które w procesie formalizacji świadomie pozostawiono
poza organizacja formalną (margines swobody działania uczestników instytucji)”
Wszystkie te trzy elementy składają się na strukturę rzeczywistą, czyli faktyczną
budowę i układ organizacji istniejącą w rzeczywistości. Czymś przeciwnym jest
organizacja nierzeczywista, czyli ujęta w formie znaków graficznych lub innych
ale nie funkcjonująca naprawdę, inaczej mówiąc w ten sposób określa się tzw.
martwe przepisy, nie wprowadzone w życie, pozostające wyłącznie na papierze.
Poza wymienionymi rodzajami organizacji można jeszcze wyróżnić tzw. Organizację
pozaformalną, która opiera się na wszelkich powiązaniach między pracownikami lub
grupami pracowników (niezawodowe). Jest to struktura tzw. grup nieformalnych
tworzących się na zasadzie wspólnych zainteresowań (wędkarze, brydżyści
sportowcy itp.), wspólnej historii (kombatanci, byli członkowie nie istniejących
już partii, studenci tej samej uczelni itp.), wspólnego miejsca zamieszkania w
przeszłości lub obecnie i wielu innych przesłanek. Struktura taka nakłada się
na istniejąca już organizacje formalna lub może być jej źródłem poprzez
przejście procesu formalizacji.
- struktura liniowa - charakteryzuje się tym, że na wszystkich jej szczeblach
występują więzi służbowe, ewentualnie wsparte funkcjonalnymi więziami wspomagania,
które jednak zawsze pokrywają się z linią więzi hierarchicznej. Ze względu na ściśle
określone więzi służbowe w strukturze tej polecenia przychodzą tylko od jednej osoby
co nazywamy jednością kierowania; z tej samej przyczyny wynika tu indywidualna
ściśle określona odpowiedzialność i szybkość podejmowania decyzji; w większości
przypadków w takiej strukturze istnieją też duże możliwości wykazania się inicjatywą.
Zagrożeniami dla sprawności działania takiej struktury jest brak kompetentnej rady -
w dzisiejszych czasach rozwoju technologicznego bez porad specjalistów i ciągłego
podnoszenia poziomu wiedzy i kwalifikacji organizacja byłaby skazana na niepowodzenie.
Jednocześnie przy ścisłym utrzymywaniu wyłącznie więzi służbowych, bardzo formalnych
istnieje tu możliwość zablokowania oddolnej inicjatywy pracowników niższego szczebla.
- struktura funkcjonalna hierarchiczna w tej sytuacji występuje hierarchiczne
podporządkowanie kierownikom funkcjonalnym, czyli wyspecjalizowanym w
pewnej dziedzinie, co od razu pozwala zauważyć, że inaczej niż w strukturze
liniowej, występuje tu możliwość uzyskania kompetentnej rady od wysoko
wyspecjalizowanego eksperta, który jednocześnie może wydawać podwładnym
polecenia w materii, w której jest specjalistą; fakt ten jednak zaburza tak ważną
jedność rozkazodawstwa i powoduje trudności w koordynacji czynności kierowniczych.
Wyobraźmy sobie, że pracownik wykonuje swoje zadanie, zlecone przez bezpośredniego
przełożonego (zgodnie ze służbową hierarchią), a nadzorujący jego pracę
ekspert z zakresu np. nowej technologii informatycznych, poleca mu wykonywać
zadanie w inny sposób, bądź, co gorsza, zakazuje mu wykonywania dotychczasowych
czynności, a zleca co innego. Takie, niestety zagrożenia niesie ze sobą struktura
funkcjonalna hierarchiczna.
- struktura funkcjonalna pionowa - struktura ta jest o dziwo oparta na więziach
służbowych, na więziach funkcjonalnych hierarchicznych pionowych, z tym że
więzi te występują w ramach wykształconych pionów funkcjonalnych. Każdy
pion jest wyróżniony ze względu na funkcje jakie pełni (np. marketing, finanse
zaopatrzenie, badania i rozwój i inne), ale jednocześnie jest oddzielną
komórką organizacyjną, posiadającą wewnętrzną strukturę hierarchiczną
w związku z tym kierownik takiego pionu (komórki) pełni jednocześnie
rolę przełożonego funkcjonalnego, doradcy (a więc mamy tą tak ważną
rade kompetentną) i klasyczne role kierownicze. Wydawałoby się, że
struktura taka jest idealna: posiada jedność kierowania, kompetentnych
kierowników dysponujących fachową radą, hierarchiczną strukturę służbową
Jest tu jednak ukryta wada: skoordynowanie działań kilku czy kilkunastu
odrębnych wyspecjalizowanych pionów funkcjonalnych wymaga dużego
wysiłku i osoby (osób) posiadających dobrą znajomość funkcjonowania całej
organizacji.
- struktura funkcjonalna ze wspomaganiem - struktura ta charakteryzuje
się występowaniem doradców, ekspertów w poszczególnych dziedzinach
na różnych szczeblach hierarchii. Każdy pracownik może niemal w każdej
chwili zwrócić się po poradę w kwestii np. procesu produkcji, a ekspert
uprawniony jest wyłącznie do udzielania rad a nie wydawania poleceń.
W dobie rozwoju technologicznego taka struktura zapewnia sprawność
organizacji, o ile nie zostanie ograniczona jedność kierownictwa i nie wykształcą
się zautonomizowane piony funkcjonalne.
- struktura sztabowa - jest to struktura kompromisowa pomiędzy
strukturą liniowa i funkcjonalną; istnieje tu struktura oparta na służbowej
więzi hierarchicznej, pomiędzy podwładnymi a kierownikami pełniącymi
klasyczne funkcje oraz sztab doradczy, złożony z ekspertów i doradców,
nie tworzący jednak oddzielnego pionu funkcjonalnego, doradzający całej
linii hierarchicznej. Mimo, że podobnie jak w poprzedniej strukturze
zagrożeniem jest możliwość przerostu pozycji sztabu i zidentyfikowanie się
z pionem kierowniczym, to struktura taka jest obecnie szeroko znana i
stosowana w dużych przedsiębiorstwach, które nacisk kładą na jakość i nową
technologię.
- struktura techniczna - o ile w poprzednich przypadkach budowa struktur
oparta była na więziach służbowych lub funkcjonalnych, tutaj decydującego
znaczenia nabierają więzi techniczne i informacyjne, podział pracy, zasilenia,
środków oraz przepływ informacji. Podstawową rolą przełożonych nie są tu
klasyczne role kierownicze, ale strategia i taktyka, przy zepchnięciu czynności
operacyjnych na dalszy plan.
Co to są więzi organizacyjne i jakie znamy ich rodzaje?
WIĘZI ORGANIZACYJNE to rodzaj stosunków między częściami organizacji
(ludźmi i składnikami zasobów rzeczowych), który ma wpływ na powodzenie
organizacji, czyli relacje pomiędzy na przykład szefem a podwładnym czy
działem zaopatrzenia a księgowością. Wyrażają się one przepływem informacji
i zasileń miedzy częściami instytucji, czyli inaczej mówiąc kontaktami pomiędzy
elementami organizacji, ilością rozmów, rozporządzeń, raportów. Z chwilą, gdy
więzi organizacyjne umacniają się, utrwalają się też drogi przepływu i powstają
wówczas tzw. sprzężenia organizacyjne, co oznacza, że im te kontakty są częstsze
silniejsze, ważniejsze, coraz bardziej potrzebne, tym wyraźniej można wskazać
taką więź. Więzi te mogą być różnego rodzaju, więc w zależności od płaszczyzny
na której powstają dzielimy je na:
- więzi służbowe, czyli hierarchiczne - jak można się domyślać określają
stosunki służbowe, czyli wynikające z uprawnień przypisanych do stanowiska
- wskazują kto komu może wydawać polecenia, a kto je powinien wykonywać
- więzi funkcjonalne hierarchiczne - tu również z nazwy wynika, że więź
taka określa stosunki łączące podwładnego z przełożonym funkcjonalnym
czyli takim, który posiada uprawnienia do wydawania poleceń wyłącznie w
zakresie pełnionej przez siebie funkcji (na przykład kierownik działu zaopatrzenia
planowania); przełożony taki nie jest bezpośrednim przełożonym według
hierarchii służbowej
- więzi funkcjonalne hierarchiczne pionowe - takie więzi można spotkać
w organizacjach o funkcjonalnym podziale pracy, gdzie na przykład w wyodrębnionym
dziale marketingu kierownik jest specjalistą w tej dziedzinie, ale
jednocześnie szefem wyodrębnionej komórki organizacyjnej, gdzie pełni klasyczne
funkcje kierownicze (planowanie, organizowanie, rekrutacja i motywacja pracowników)
w stosunku do podległych mu pracowników działu
- więzi funkcjonalne wspomagania (albo ze wspomaganiem) - są to również
więzi dotyczące stosunków pracowników ze specjalistami w pewnych dziedzinach,
jak w dwóch poprzednich przypadkach, ale w tej sytuacji nie mają oni uprawnień
do dysponowania - mogą jedynie doradzać, sugerować pewne posunięcia,
przedstawiać opinie; są to więzi ze wszelkiego typu doradcami, ekspertami itd.
- więzi techniczne - są to więzi oparte na wymianie zasileń lub informacji
czyli dotyczące procesu wzajemnego przekazywania sobie składników
procesu produkcyjnego, procesu pracy
- więzi informacyjne - ten rodzaj więzi wynika z jednostronnego lub
wzajemnego obowiązku informowania stanach rzeczy i ich zmianach; jeżeli
na przykład jesteśmy zobowiązani informować pracowników działu zaopatrzenia
o każdej zmianie stanu zapasów - jest to więź informacyjna;
Co to jest dywizjonalizacja struktur organizacyjnych?
DYWIZJONALIZACJA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH - proces polegający
na wyodrębnianiu w ramach przedsiębiorstwa (korporacji) części funkcjonujących
niemal. niezależnie od centrali , dysponujących niemal całkowitą swobodą operacyjną
Dywizjonalizacja struktury organizacyjnej jest związana z
szybkim rozwojem wielkich organizacji gospodarczych.
Co to jest koncern i holding?
KONCERN - ekonomiczna forma organizacji skupiającej przedsiębiorstwa
o odrębnej osobowości prawnej należące do jednego właściciela; koncern
powstaje na skutek koncentracji kapitału, a jego następstwem może być
ograniczenie konkurencji.
HOLDING - organizacja która grupuje różne samodzielne pod względem
prawnym podmioty gospodarcze w sposób mniej lub bardziej wyraźny
powiązane ze sobą, przy czym jeden z podmiotów ma w tym powiązaniu
pozycję dominującą i podporządkowuje sobie pozostałe. Istotą holdingu jest
zarządzanie przez jedną organizację innymi podmiotami oraz kontrolowanie
działalności dzięki zależnościom kapitałowym lub personalnym. Holding jest
zatem to formą kumulacji kapitału. W przypadku holdingu spółek kapitałowych
polega on na stworzeniu piętrowego systemu własności kapitału. Np. spółka
"matka" posiada większość udziałów w kilku spółkach "córkach", które z kolei
posiadają udziały większościowe w spółkach najniższego piętra zarządzania.
Często dla celowego zagmatwania sytuacji, holdingi nie posiadają struktury
drzewiastej lecz składają się na nie bardziej złożone sieci powiązań kapitałowych.
Polskie holdingi: Grupa BOT S.A., Katowicki Holding Węglowy SA, Kulczyk Holding S.A.
Czym jest restrukturyzacja i jakie znamy jej odmiany?
RESTRUKTURYZACJA - celowa przebudowa infrastruktury, zatrudnienia lub
sposobu zarządzania przedsiębiorstwem, mająca na celu wprowadzenie
nowoczesnych technologii i unowocześnieniu lub usprawnieniu produkcji.
Pojęcie restrukturyzacji jest jednym z terminów używanych do opisu zjaw
społeczno-gospodarczych zachodzących w Polsce w latach dziewięćdziesiątych.
Wyraz „restrukturyzacja" oznaczający ponowne kształtowanie struktury
- czyli wzajemnego powiązania i układu elementów jakiejś całości - nabrał
w ostatnim okresie cech odrębnej kategorii ekonomiczno-społecznej, którą
utożsamia się ze „zmianami strukturalnymi w bazie materialnej społeczeństwa,
reprezentującymi nowoczesność i z reguły wyższą efektywność od rozwiązań
dotychczasowych". Termin restrukturyzacja odnosi się do wymiaru zmian
zarówno całego systemu gospodarczego, jak też poszczególnych branż
regionów i społeczności lokalnych oraz do wymiaru pojedynczych przedsiębiorstw
Restrukturyzacja dotyczy oceny zarówno ekonomicznych, jak i społecznych
korzyści oraz zjawisk negatywnych towarzyszących jej przeprowadzeniu
z którymi często jest utożsamiana, pomimo że nie jest ich czynnikiem sprawczym
Każdy z wymienionych wyżej wymiarów ze względu na swoją, specyfikę wymaga
odrębnej analizy.
Rodzaje restrukturyzacji:
- zatrudnienia,
- majątkowa,
- finansowa,
- organizacyjna
Czym jest analiza wartości?
ANALIZA WARTOŚCI pozwala ocenić, w jakiej mierze dany produkt zaspokaja
konkretne potrzeby firmy. Wymaga to zadania następujących pytań:
1.jak oferowany produkt przedstawia się pod względem cech,
zalet i korzyści w porównaniu z produktem aktualnie używanym przez
nabywcę;
2.czy oferowany produkt może wykonać tę samą pracę co produkt
aktualnie używany przez nabywcę, lecz za niższą cenę;
3.czy produkt aktualnie używany przez nabywcę funkcjonuje
lepiej, niż jest to potrzebne (jest zbyt dobry jak na jego obecne potrzeby);
4.czy może przeciwnie: produkt droższy, lecz lepiej działający
okaże się na dłuższą metę bardziej ekonomiczny?
Co to jest benchmarking i na czym polega?
BENCHMARKING (brak polskiego odpowiednika) jest praktyczną realizacją
przysłowia: "trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej uczyć się na cudzych błędach
niż na swoich”. Polega na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez
własne przedsiębiorstwo ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za
najlepsze w analizowanej dziedzinie. Wynik takiej analizy służy jako podstawa
doskonalenia procesów biznesowych. Benchmarking nie jest zwykłym naśladownictwem
nie polega na podpatrzeniu sposobu pracy innych, aby tak samo postępować u siebie.
To wykrywanie czynników, które sprawiają, że analizowany proces jest wykonywany
efektywnie a następnie wskazanie podobnych możliwości we własnym przedsiębiorstwie.
To uczenie się i twórcze adaptowanie najlepszych praktyk (the best practices).
Za najważniejsze dla skuteczności benchmarkingu uznaje się:
- posiadanie wiedzy na temat koncepcji benchmarkingu (!)
- postawa liderów i wsparcie przez kadrę menedżerską
- udokumentowanie własnych procesów (!)
- nastawienie do dzielenia się wiedzą wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa
Typowe fazy procesu benchmarkingu to:
- wybór zagadnień do porównania
- opracowanie planu analizy i wybór metod gromadzenia danych
- określenie firm - wzorców
- zbieranie danych
- porównanie danych, analiza, przygotowanie zaleceń
- opracowanie planu wprowadzenia zmian
- wprowadzenie zmian
- uhonorowanie prac
- powtórzenie tego procesu po uwzględnieniu zmian
Co to jest wirtualna organizacja?
WIRTUALNA ORGANIZACJA - sieć niezależnych firm działających w świecie
rzeczywistym, łącząca swe umiejętności i zasoby organizacyjne dla osiągnięcia
typowych celów i wykorzystujących przy tym technologie informatyczne do
koordynacji wzajemnych działań i uniknięcia jakiejkolwiek integracji tak poziomej
jak i pionowej Wyróżnikiem organizacji wirtualnych jest ich elastyczność rozumiana
jako zdolność do adoptowania się do zmian zachodzących w zmiennym, złożonym,
niepewnym otoczeniu, zarówno zewnętrznym jak i wewnętrznym. Każde z
wymienionych określeń dotyczących organizacji wirtualnej podkreśla jej istotne
cechy sprzyjające elastyczności.
Organizacja wirtualna może składać się z jednostek, które rozproszone są geograficznie.
Przedsiębiorstwa, które oddalone są od siebie w sensie odległości terenowej mogą
współpracować ze sobą wykorzystując technologie informatyczne. Możliwa jest zatem
praca niezależnie od lokalizacji uczestników wchodzących w skład organizacji wirtualnej
co wielu autorów nazywa "pokonywaniem barier przestrzeni", czy też odnosi
do pojęcia "aprzestrzenny" jako synonimu wirtualności. Praca niezależna od
lokalizacji jest możliwa ze względu na rozwój technologii informatycznych,
które stanowią fizyczną platformę funkcjonowania organizacji wirtualnych.
Istotne znaczenie mają tutaj sieci komputerowe - Internet, Intranet czy
Ekstranet. W oparciu o sieci komputerowe pracują różne systemy informatyczne
sprzyjające wirtualizacji działalności przedsiębiorstw. Do najważniejszych zaliczyć należy:
Systemy zarządzania przepływem pracy (workflow),
Systemy pracy grupowej (np. listy dyskusyjne),
Systemy zarządzania wiedzą (np. LMS, CMS, LCMS),
Tele- i wideokonferencje,
Systemy zarządzania kontaktami z klientami (CMS),
Systemy klasy MRPII/ERP (szczególnie moduły wspomagające e-biznes),
Systemy "czwartej generacji" (np. "inteligentni" agenci, systemy ekspertowe,
eksploracja danych, sztuczne sieci neuronowe, itp.),
Systemy dedykowane organizacjom wirtualnym,
Portale informacyjne (np. portal korporacyjny),
Systemy informatyczne związane z rozpoznawaniem mowy i pisma,
Inne.
Jakie są elementy funkcji personalnej?
ELEMENTY FUNKCJI PERSONALNEJ - nowe szczeble zarządzania, wzrasta
skomplikowanie struktury, rośnie ilość interakcji między pracownikami, działami
kierownictwo naczelne traci ścisłą kontrolę nad kolejnymi obszarami działalności
stąd też powstaje potrzeba wyłonienia się średniej kadry kierowniczej. Kierownicy
średniego szczebla koncentrują się na bieżącej działalności - głównie na
wykonywanych zadaniach, terminach ich realizacji, osiągniętych efektach.
Kierowanie ludźmi ogranicza się do skupienia się nad kontrolą wyników i
egzekwowaniem jakości pracy. Inne elementy funkcji personalnej - dobieranie
pracowników, awansowanie, rozwój pracowników, motywowanie finansowe są
nadal scentralizowane. Kierownikom zaczyna brakować instrumentów, których
mogliby używać w zarządzaniu personelem. Powstaje luka delegowania.
5