Zarzadzanie, sciaga zarzadzanie, Co to jest synergia


Co to jest synergia?

SYNERGIA - kooperacja (współpraca) różnych czynników,

której efekt jest większy niż suma ich oddzielnego działania.

Synergiczność działań - wspólne działanie dające większe,

lepsze efekty; działania uzupełniają się poprzez synchronizacje.

Przykład:

Dwie osoby razem są w stanie przenieść ciężką szafę o 10 metrów.

Każda z nich osobno nie byłaby jednak w stanie ruszyć szafy z miejsca,

więc odległość na jaką pojedyncza osoba mogłaby przenieść szafę

wyniosłaby 0 metrów. Zatem suma działań indywidualnych jest równa

2 x 0m = 0m, natomiast efekt działań wspólnych wynosi 10 m i jest większy

niż suma działań indywidualnych.

Co to jest organizacja?

ORGANIZACJA - celowa grupa społeczna, która funkcjonuje według pewnych

reguł i zasad, współpracująca ze sobą - by osiągnąć określony cel. Istotą

organizacji jest świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz synergia

(dopasowanie, wspomaganie działań innych).

Organizacja rzeczowa polega na przepływach środków rzeczowych

finansowych i know how pomiędzy spółkami córkami oraz pomiędzy

spółkami córkami a spółką matką. Odpowiednia konfiguracja czynności

umożliwia zrealizowanie efektu skali i efektu uczenia się, związana jest

z osiągnięciem wysokiej specjalizacji w produkcji.

Najważniejsze aspekty organizacji:

  1. władza

  2. informacja

  3. kooperacja

Współczesne formy organizacji:

- Administracyjne

- Wojskowe

- Religijne - wspólnoty religijne

- Gospodarcze - organizacje gospodarcze

- Publiczne - organizacje społeczne

- Non-profit - organizacje non-profit (ich zadaniem nie jest osiąganie zysku)

- polityczne - np. partie polityczne

Jakie są misje i cele organizacji?

Misją organizacji jest powód jej istnienia, wyróżniający ją od wszystkich innych.

Misję można opisać w kategoriach wyrobów i rynków, usług i klientów.

Misję organizacji przekłada się na zadania, które musi wykonać organizacja,

by zrealizować cel. Definiowanie misji organizacji jest głównym krokiem w

formułowaniu celów. Cele organizacji wyznaczają jej główny kierunek działania

z uwzględnieniem roli organizacji (miejsce w społeczeństwie, ogólnie określona

działalność, którą może wykonywać wśród innych organizacji tego typu), misję

(patrz wyżej) i zadania. Formułowanie celów organizacji jest najważniejszym

etapem w procesie planowania strategicznego. Pojęcie celu jest związane

z pojęciem strategii. Czasem organizacja ustanawia cele przed opracowaniem

strategii służącej ich osiąganiu, a czasem cele są ustalane ze względu na

istniejącą już strategię. Otoczenie wpływa na strategię (i vice versa), ta z

kolei wpływa na cele (a one na strategię) a cele wpływają na działania

(a działania na cele).

Cele oficjalne - są zwykle niewyraźne i ogólne; można je znaleźć w statutach

spółek, publicznych oświadczeniach dyrektorów i rzeczników prasowych…

Są one wyrażane w możliwie najogólniejszy sposób, ponieważ muszą stanowić

centrum uwagi wspólne dla wszystkich jednostek organizacyjnych. Mają także

informować i zachęcać strony zainteresowane do przywiązania do organizacji

i nadania jej statusu społecznego.

Cele operacyjne - to te, do których dąży się za pośrednictwem rzeczywistych

Programów działań i procedur. Określają one kierunek działań wymagany

od poszczególnych jednostek organizacyjnych i osób. Mogą one służyć także

jako kryteria oceny wydajności. Cele oficjalne stanowią ramy służące opracowywaniu

celów operacyjnych; wpływają więc na działanie organizacji.

Co to jest model 7S McKinsley'a?

MODEL 7S McKinsley'a - (struktura, strategia, styl, systemy, kwalifikacje,

personel, wspólnota wartości):

Strategia - koncepcja ogólna funkcjonowania dla całości

Systemy - procedury określające zasady i sposoby działania

Struktura - zbiór formalnych relacji

Wartości - ideały i normy zachowań uznane za obowiązujące w danej organizacji

Kwalifikacje - umiejętności całej organizacji i poszczególnych członków

Style - zachowania kierowników do podwładnych

Demokracja <- > Autokratyzm

Pracownicy - ludzie, uczestnicy organ., sprawcy działań

Jak wygląda cykl życia organizacji?

CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI

Typowa teoria cyklu życia zakłada, że organizacje rozwijają się

w trzech fazach Najczęściej zaczynają jako twory małe i rzutkie.

Na czele stoi lider, który przy minimalnym poziomie formalizacji

stara się zarządzać rosnącą liczbą pracowników. Nie ma specjalizacji

- wszyscy robią wszystko, a wkład każdego pracownika w sukces jest

widoczny nieomal gołym okiem. Firma jest prosta, najczęściej bowiem

ma jeden lub dwa produkty i dostarcza je na ściśle określony rynek.

Problemy zaczynają się, gdy firma osiąga sukces i zaczyna

gwałtownie rosnąć. Oznacza to większą liczbą pracowników

większą liczbę odmian produktów i odbiorców. Maszyneria finansowa

logistyczna i produkcyjna rosnącej firmy staje się znacznie bardziej

skomplikowana, co wymaga nowych rozwiązań strukturalnych

i proceduralnych. Kończy się faza kreacji, tworzenia i zaczyna

druga faza - dojrzałości organizacyjnej. Znaczą ją procesy formalizacji

i standaryzacji funkcjonowania firmy związane z wprowadzaniem

zasad specjalizacji pracy, wykrystalizowaniem się struktury dzielące

jasno zadania władzę i odpowiedzialność, jasnych procedur naboru

i oceny pracowników wdrożeniem standardów technologicznych i marketingowych

Organizacja staje się dzięki temu efektywna i przewidywalna w swoim

funkcjonowaniu, ale płaci cenę zbiurokratyzowania i braku elastyczności.

Dlatego perfekcja formalnych rozwiązań prowadzi najczęściej do trzecie fazy

- powolnego schyłku i upadku przesadnie zbiurokratyzowanej organizacji.

Im większa firma tym trudniej jej upaść, ale gdy już raz firma wejdzie na

równię pochyłą schyłku to bardzo trudno jej upadek zatrzymać. Kryzysy związane

z przechodzeniem od fazy dojrzałości do schyłku są najczęściej związane

z brakiem woli i umiejętności radykalnej zmiany firmy. Wiele firm woli

zginąć niż się zmienić, ponieważ zarówno menedżerom, jak i uczestnikom

trudno zaakceptować, iż latami konstruowane rozwiązania strukturalne

i proceduralne są już przestarzałe, że organizację trzeba wziąć delikatnie

w ręce niczym drogocenną chińską wazę i... z całej siły rzucić nią o ścianę

A potem lepić skorupy, dodając nowe elementy i nie starając się bynajmniej

odbudować wazy. Teoria i praktyka zarządzania są w tym wypadku zgodne

tylko dramatyczna gotowość do okresowych rewolucji organizacyjnych

pozwala im trwać niemal wiecznie. A rewolucje organizacyjne nie przychodzą

same - zarządzanie cyklem życia organizacji polega więc na tym, aby zrozumieć,

że czas sukcesu w każdym cyklu jest najlepszym momentem na dokonanie

radykalnej zmiany. Tę teoretyczną rekomendację ogromnie trudno

zaakceptować w praktyce i dlatego tak często proces rozwoju organizacji

znaczą kryzysy.

Jakie są walory sprawnego działania?

WALORY SPRAWNEGO DZIAŁANIA

Główne walory sprawnego działania: skuteczność, ekonomiczność, korzystność
Korzystamy z dwóch kategorii:
• Kosztu działania
• Wyniku działania
Działanie jest korzystne, gdy różnica między kosztem, a wynikiem jest > 0. Wtedy

uzyskujemy korzyści. Jeżeli różnica kształtuje się niekorzystnie wówczas mówimy

że działanie jest niekorzystne(strata netto w działaniu).

Jakie są podstawowe funkcje organizacji/przedsiębiorstwa?

PODSTAWOWE FUNKCJE ORGANIZACJI/PRZEDSIĘBIORSTWA:

marketing, finanse, produkcja, zarządzanie kadrami, zarządzanie operacjami/

produkcją a także zarządzanie systemami informacyjnymi,

Jakie znamy style kierowania?

STYLE KIEROWANIA

Kierownik autokrata- wyznacza cele i kieruje aktywnością grupy, opierając

się głównie na przymusie oraz na bezwzględnym podziale na kierujących

i kierowanych. Przydziela każdemu członkowi grupy zarówno przedmiot,

jak i zakres działania oraz współpracowników, a przy ocenie działalności

nie podaje kryteriów, na podstawie których była ona oceniana. Podwładni raczej

nie przejawiają inicjatywy, są całkowicie podporządkowani przełożonemu . Wynika to

najczęściej z dyktatorskich tendencji kierownika. W takiej sytuacji często występuje

wyobcowanie z zespołu, zniechęcenie, apatia i brak zaangażowania pracowników

w działania organizacji, przez co trudno jest osiągnąć sukces na rynku. Styl ten,

nazywany też dyrektywnym. Użyteczny jest na początku istnienia zespołu lub

wówczas, gdy członkowie potrzebują wiele wskazówek na temat zadań, które maja

wykonać. Z drugiej strony jest to bardzo wygodny styl, bo całą odpowiedzialność

zdejmuje z pracownika. Nie sprzyja on integracji zespołu pracowniczego, bo może

generować takie zachowania jak donosicielstwo.

Kierownik demokrata - stara się stworzyć atmosferę wzajemnego zaufania.

Zachęca członków zespołu do dyskusji i współdecydowania o celach, przedmiocie

i zakresie własnej aktywności. Kierownik wykorzystuje propozycje i rady pracowników

przed podjęciem decyzji.
Taki styl kierowania daje pracownikom poczucie osobistej wartości, pobudza do

wspólnego celu. Pracownicy są informowani o najbardziej istotnych problemach

i zadaniach realizowanych przez inne zespoły. Takie działanie zachęca do wspólnych

działań i daje większe szanse prawidłowego rozstrzygnięcia trudnych spraw,

integruje pracowników do osiągania wspólnych firmowych celów. Jest użyteczny

w przypadku kompetentnego, doświadczonego zespołu.

Kierownik liberał - jest typem pasywnym, unika interwencji. Daje członkom

Zespołu pełną swobodę. Na pytanie odpowiada zgodnie z oczekiwaniami

pytającego i nie przedstawia na ogół własnych koncepcji. Wykazuje brak zainteresowania

sprawowanymi funkcjami kierowniczymi, poza ogólną troską o wykonanie zadań.

Unika ocen ludzi i nie pobudza do działania. Takie kierowanie prowadzi do chaosu,

w pewnym momencie ważniejsza staje się struktura nieformalna w grupie,

a po pewnym czasie często wyłania się nowy przywódca. Ciekawa koncepcję stylów

kierowania przedstawił J.W. Reddin. Wyróżnił on cztery podstawowe style:
przyjazny - kierownik koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim

stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania

konfliktów, jednak nie pobudza podwładnych.

kompleksowy - kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie wykonywanych

zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracowników. Narady grupowe

są dla niego formą ustalania zadań, a ludzi ocenia ze względu na ich przydatność.

Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie

ambitnych zadań.

wyizolowany - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje

kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody

znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem

z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.

gorliwy - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskać dominację nad innymi,

udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie

a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań.

Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania. Wśród nich wyróżnił style

mniej i bardziej efektywne. I tak do mniej efektywnych zaliczamy:
misjonarski - kierownik wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak

najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie jest odbierany jako człowiek miły

ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań, a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie.

ugodowy - jest bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkimi
i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących,

pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.

olewający - ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązywać

bądź nie rozwiązuje ich wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Nie angażuje

się w pracę.

autokratyczny - dążący za wszelką cenę do wykonania zadań. Przez otoczenie

oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy.

Sprawia to, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie

wewnątrz kierowanego zespołu.


Style bardziej efektywne to:
otwarty - kierownik uważany za człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na

podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu

sukcesy, tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół.

dyrektorski - umie stawić i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym.

Kładzie nacisk na pracę zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co

zapewnia mu skuteczność działania.

biurokratyczny - przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego

mu personelu. Przez otoczenie ceniony jest jako sumienny i skrupulatny

Może osiągnąć niezłe wyniki działania.

życzliwy autokrata - stara się realizować zadania bez zrażania do siebie ludzi.

Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia

samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy

ambitnych zadaniach.

Styl główny - korzystamy z niego zawsze wtedy, kiedy sytuacja nie zmusza

nas do zastosowania innego stylu. Staramy się go przeforsować, jest to styl

dominujący. Stosując go, czujemy się najlepiej. Określa on w dłuższym okresie

nasze stałe zachowania. Próbujemy go zastosować w każdej sytuacji. To, jakim

stylem kierowania będziemy się posługiwać zależy od wielu różnorodnych

czynników. Do najważniejszych zalicza się: kulturę organizacyjną danego

przedsiębiorstwa, wartości wyznawane przez daną osobę, doświadczenia

i rozwój zawodowy oraz czynniki sytuacyjne.
Styl alternatywny - w sytuacjach, kiedy nie możemy z jakichś przyczyn zastosować

stylu głównego, dominującego - staramy się zastosować styl drugi.

Styl demokratyczny - osoba o demokratycznym stylu kierowania kładzie

nacisk zarówno na wykonywanie zadań, jak i stosunki panujące w grupie

podległych współpracowników: stara się skutecznie połączyć cele organizacji

z potrzebami ludzi. W przypadku konfliktów stara się docierać do ich sedna,

szuka przyczyn; nie zależy jej na znalezieniu winnego, lecz na tym, by usunąć

przyczyny. Sytuacja konfliktowa jest dla niej szansą na usprawnienie pracy albo

stosunków panujących w grupie. Jeśli chodzi o inicjatywę, cechuje ją dynamizm

ma wiele pomysłów. Potrafi zaangażować innych do pracy, wie które pomysły są

ważne dla organizacji. Jest uważnym słuchaczem, stara się poruszane problemy

jasno i z każdej strony przedyskutować. Stawia wiele trafnych pytań. W dyskusjach

jako szef, zabiera głos ostatnia, pozwala wszystkim na wypowiedzenie swoich uwag:

nie boi się przyznać racji współpracownikom. W proces decyzji włącza podległe jej

osoby - ważne jest dla niej aby podjąć jak najlepszą decyzję, nieważne zaś, kto

miał rację. Nie boi się oceniać innych i być ocenianym; stara się to robić na podstawie

jasnych, rzetelnych kryteriów i tego też oczekuje od innych wobec siebie. Informuje

rzeczowo każdego pracownika, czego nie akceptuje w jego zachowaniu i pracy.

Jest to - wg koncepcji autorów (R. Blake'a i J. Moutona) - najlepszy styl kierowania

do którego wszyscy menedżerowie powinni dążyć.
Styl autorytarny - "Ludzie, jeśli nie są kontrolowani, jeśli nie mówi się im,

co i jak mają robić, to nie wykonują dobrze żadnej pracy" - zdaje się mówić

kierownik prezentujący ten styl kierowania. Do pracy motywuje go chęć

kontrolowania, władzy, siły i lubi to okazywać. "Dziel i rządź" to jego dewiza.

Konflikty w jego otoczeniu nie występują, gdyż są zagrożeniem jego pozycji.

Dusi je w zarodku. Jeśli się nie uda, to narzuca swoje rozwiązanie. Nie szuka

i nie potrzebuje pomysłów ze strony swoich podwładnych: on ma ich przecież

wystarczająco dużo. Pracownicy mają za zadanie wykonywać jego polecenia

i rozkazy, a nie próbować czegoś, co jest ryzykowne. Jeśli rozmawia ze

współpracownikami, to najczęściej o liczbach: planach produkcyjnych,

rentowności i wydajności. Nie interesują go opinie, poglądy, nastroje i emocje.

W pracy liczy się praca, a nie ludzie. Ludzie są po to, by pracować, a nie odwrotnie.

Dzieli świat często na czarny i biały. W dyskusjach i rozmowach, jasno i

zdecydowanie broni swojego stanowiska.
Styl klubowy - Ten styl kierowania jest przeciwnością stylu autorytarnego.

Dla takiego kierownika liczą się przede wszystkim dobre relacje międzyludzkie

Dopiero na drugim miejscu stawia wykonywanie pracy i produktywność.

Pragnie stworzyć rodzinną, przyjemną i harmonijną atmosferę w pracy,

zapominając, niestety, często o tym, za co pracownicy otrzymują wynagrodzenie.

W konflikty stara się nie angażować, gdyż wymagają podejmowania niepopularnych

nie lubianych decyzji. Nie przejawia zbytniej inicjatywy, raczej słucha innych niż

stara się jakieś pomysły powstrzymać, a inne wesprzeć. Lubi rozmawiać ze

swoimi pracownikami, często na tematy prywatne. Plotkowanie też nie jest mu obce.

Stawiając pytania, nie pogłębia ich, gdyż mogłyby być nieprzyjemne. Jeśli na swoje

drodze napotka pracownika, który jest asertywny, może mieć problemy z

egzekwowaniem swoich poleceń


Styl ascetyczny - osoba taka raczej nie powinna być kierownikiem. Co do obowiązków,

wykonuje je solidnie, ale tylko tyle. Nie ma ochoty na wykazywanie inicjatywy.

Kontakty z pracownikami ogranicza do spraw najistotniejszych, ważnych.

Boi się zwolnienia, krytyki i dlatego siedzi jak przysłowiowa "mysz pod miotłą".

Uważa, że jeśli nie będzie się rzucał w oczy, to nikt go nie będzie szukał,

kontrolował, motywował, rozkazywał. W sytuacjach konfliktowych chowa głowę

w piasek, nie angażuje się w ich rozwiązanie. Zdaje się myśleć: "to nie moja sprawa.

Załatwcie to jakoś. Najlepiej nie teraz i nie przy mnie. Nie chcę o tym więcej słyszeć

I dajcie mi święty spokój". Kierownik ascetyczny nie wie, co to znaczy inicjatywa.

To słowo jest mu po prostu obce: ani jej nie wykazuje, ani nie motywuje do tego

pracowników. Mają tylko wykonywać swoje wąsko rozumiane obowiązki i nic więcej.

Co do wyrażania swojego stanowiska, robi to niechętnie, tylko wtedy, kiedy musi

Decyzje podejmuje w takim zakresie, w jakim jest to konieczne, bo przecież ktoś

i tak je podejmie, albo zmieni. Ewentualnie zmieni się sytuacja i podjęcie decyzji

nie będzie już potrzebne. Konstruktywna krytyka to dla niego zaczyn do kłótni i

konfliktu, więc nie krytykuje. Nie lubi też być krytykowanym: dla niego oznacza to

że jego spokojne życie w organizacji może być zagrożone. A on nie lubi zmian.

Styl kompromisowy - podstawowa motywacja, jaka kieruje takim zachowaniem

to pragnienie bycia akceptowanym i poczucie przynależności do grupy oraz

obawa przed porażką, odrzuceniem. W przypadku konfliktów najlepiej jest

przyjąć zasadę "złotego środka", czyli kompromisu. Inaczej rozwiązując konflikt,

naraziłby się jednej ze stron, czego wcale nie ma zamiaru robić. Lubi zmiany

ewolucyjne, które nie narażają go na ryzyko strat. Lubi mieć dostęp do informacji

o pracownikach, szefach i pracy, by móc spać spokojnie: dlatego też pytania,

jakie stawia nie są agresywne, a raczej asekuranckie. Jeśli jego przełożony

zada mu trudne pytanie, stara się odpowiedzieć wymijająco, "dyplomatycznie".

Co to jest struktura organizacyjna i jakie znamy jej typy?

STRUKTURA ORGANIZACYJNA - jest to układ stanowisk i składających się

z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jest ona zazwyczaj w

większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i wyznaczana

jest przez szereg czynników, do których należą:

- formalizacja

- departamentalizacja

- centralizacja - decentralizacja

- rozpiętość kierowania

- podział pracy

- linia podporządkowania

Typy struktur organizacyjnych:

- struktura liniowa (prosta)

- struktura sztabowa

- struktura funkcjonalna

- struktura macierzowa

- struktura zespołowa

- struktura organizacji wirtualnej

Struktury organizacyjne ze względu na rozpiętość kierowania mogą dzielić się

na struktury płaskie, gdy rozpiętość kierowania jest duża i smukłe, gdy rozpiętość

kierowania jest mała. W zależności od przyjętego typu, można wyróżnić struktury

mechaniczne, charakteryzujące się małą elastycznością oraz elastyczne struktury

organiczne, które łatwo ulegają transformacji pod wpływem zmieniającego się

otoczenia organizacji.

Strukturę organizacyjną odpowiadającą przedmiotowi i zakresowi działania określa

regulamin organizacyjny ustalony przez dyrektora, po zasięgnięciu opinii rady

naukowej oraz zakładowych organizacji związkowych. Strukturę organizacyjną tworzą:
a) zakłady naukowo - badawcze,
b) pracownie,
c) ośrodki,
d) działy,
e) sekcje,
f) wydzielone stanowiska pracy.

Co to jest organizacja rzeczywista i jakie znamy jej struktury?

Poza wymienionymi podziałami powinniśmy jeszcze umieć określić czym jest

ORGANIZACJA RZECZYWISTA. Omawiane wcześniej struktury organizacyjne

oparte są na formalnych, służbowych, określonych więzach i układach, natomiast

wszyscy wiemy, że poza hierarchią służbową, elementy organizacji często łączą

więzi nieformalne. Tak więc poza organizacją formalną, którą są ujęte w systemie

znaków graficznych lub innych, cele instytucji i najważniejsze elementy układu

stosunków organizacyjnych (czyli po prostu hierarchia służbowa, oparta na

regulaminach czy schematach organizacyjnych), możemy wyróżnić organizację

nieformalną, czyli wszelkie stosunki organizacyjne odchylające się od organizacji

formalnej (są to kontakty i więzi niezgodne ze służbową strukturą hierarchiczną

organizacji, związane jednak z jej celami i zadaniami wykonywanymi przez poszczególnych

jej członków). Bielski wyróżnia jeszcze tzw. organizację niesformalizowaną, czyli

„cele i stosunki organizacyjne, które w procesie formalizacji świadomie pozostawiono

poza organizacja formalną (margines swobody działania uczestników instytucji)”

Wszystkie te trzy elementy składają się na strukturę rzeczywistą, czyli faktyczną

budowę i układ organizacji istniejącą w rzeczywistości. Czymś przeciwnym jest

organizacja nierzeczywista, czyli ujęta w formie znaków graficznych lub innych

ale nie funkcjonująca naprawdę, inaczej mówiąc w ten sposób określa się tzw.

martwe przepisy, nie wprowadzone w życie, pozostające wyłącznie na papierze.

Poza wymienionymi rodzajami organizacji można jeszcze wyróżnić tzw. Organizację

pozaformalną, która opiera się na wszelkich powiązaniach między pracownikami lub

grupami pracowników (niezawodowe). Jest to struktura tzw. grup nieformalnych

tworzących się na zasadzie wspólnych zainteresowań (wędkarze, brydżyści

sportowcy itp.), wspólnej historii (kombatanci, byli członkowie nie istniejących

już partii, studenci tej samej uczelni itp.), wspólnego miejsca zamieszkania w

przeszłości lub obecnie i wielu innych przesłanek. Struktura taka nakłada się

na istniejąca już organizacje formalna lub może być jej źródłem poprzez

przejście procesu formalizacji.

-         struktura liniowa - charakteryzuje się tym, że na wszystkich jej szczeblach

występują więzi służbowe, ewentualnie wsparte funkcjonalnymi więziami wspomagania,

które jednak zawsze pokrywają się z linią więzi hierarchicznej. Ze względu na ściśle

określone więzi służbowe w strukturze tej polecenia przychodzą tylko od jednej osoby

co nazywamy jednością kierowania; z tej samej przyczyny wynika tu indywidualna

ściśle określona odpowiedzialność i szybkość podejmowania decyzji; w większości

przypadków w takiej strukturze istnieją też duże możliwości wykazania się inicjatywą.

Zagrożeniami dla sprawności działania takiej struktury jest brak kompetentnej rady -

w dzisiejszych czasach rozwoju technologicznego bez porad specjalistów i ciągłego

podnoszenia poziomu wiedzy i kwalifikacji organizacja byłaby skazana na niepowodzenie.

Jednocześnie przy ścisłym utrzymywaniu wyłącznie więzi służbowych, bardzo formalnych

istnieje tu możliwość zablokowania oddolnej inicjatywy pracowników niższego szczebla.

-         struktura funkcjonalna hierarchiczna w tej sytuacji występuje hierarchiczne

podporządkowanie kierownikom funkcjonalnym, czyli wyspecjalizowanym w

pewnej dziedzinie, co od razu pozwala zauważyć, że inaczej niż w strukturze

liniowej, występuje tu możliwość uzyskania kompetentnej rady od wysoko

wyspecjalizowanego eksperta, który jednocześnie może wydawać podwładnym

polecenia w materii, w której jest specjalistą; fakt ten jednak zaburza tak ważną

jedność rozkazodawstwa i powoduje trudności w koordynacji czynności kierowniczych.

Wyobraźmy sobie, że pracownik wykonuje swoje zadanie, zlecone przez bezpośredniego

przełożonego (zgodnie ze służbową hierarchią), a nadzorujący jego pracę

ekspert z zakresu np. nowej technologii informatycznych, poleca mu wykonywać

zadanie w inny sposób, bądź, co gorsza, zakazuje mu wykonywania dotychczasowych

czynności, a zleca co innego. Takie, niestety zagrożenia niesie ze sobą struktura

funkcjonalna hierarchiczna.

-         struktura funkcjonalna pionowa - struktura ta jest o dziwo oparta na więziach

służbowych, na więziach funkcjonalnych hierarchicznych pionowych, z tym że

więzi te występują w ramach wykształconych pionów funkcjonalnych. Każdy

pion jest wyróżniony ze względu na funkcje jakie pełni (np. marketing, finanse

zaopatrzenie, badania i rozwój i inne), ale jednocześnie jest oddzielną

komórką organizacyjną, posiadającą wewnętrzną strukturę hierarchiczną

w związku z tym kierownik takiego pionu (komórki) pełni jednocześnie

rolę przełożonego funkcjonalnego, doradcy (a więc mamy tą tak ważną

rade kompetentną) i klasyczne role kierownicze. Wydawałoby się, że

struktura taka jest idealna: posiada jedność kierowania, kompetentnych

kierowników dysponujących fachową radą, hierarchiczną strukturę służbową

Jest tu jednak ukryta wada: skoordynowanie działań kilku czy kilkunastu

odrębnych wyspecjalizowanych pionów funkcjonalnych wymaga dużego

wysiłku i osoby (osób) posiadających dobrą znajomość funkcjonowania całej

organizacji.

-         struktura funkcjonalna ze wspomaganiem - struktura ta charakteryzuje

się występowaniem doradców, ekspertów w poszczególnych dziedzinach

na różnych szczeblach hierarchii. Każdy pracownik może niemal w każdej

chwili zwrócić się po poradę w kwestii np. procesu produkcji, a ekspert

uprawniony jest wyłącznie do udzielania rad a nie wydawania poleceń.

W dobie rozwoju technologicznego taka struktura zapewnia sprawność

organizacji, o ile nie zostanie ograniczona jedność kierownictwa i nie wykształcą

się zautonomizowane piony funkcjonalne.

-         struktura sztabowa - jest to struktura kompromisowa pomiędzy

strukturą liniowa i funkcjonalną; istnieje tu struktura oparta na służbowej

więzi hierarchicznej, pomiędzy podwładnymi a kierownikami pełniącymi

klasyczne funkcje oraz sztab doradczy, złożony z ekspertów i doradców,

nie tworzący jednak oddzielnego pionu funkcjonalnego, doradzający całej

linii hierarchicznej. Mimo, że podobnie jak w poprzedniej strukturze

zagrożeniem jest możliwość przerostu pozycji sztabu i zidentyfikowanie się

z pionem kierowniczym, to struktura taka jest obecnie szeroko znana i

stosowana w dużych przedsiębiorstwach, które nacisk kładą na jakość i nową

technologię.

-         struktura techniczna - o ile w poprzednich przypadkach budowa struktur

oparta była na więziach służbowych lub funkcjonalnych, tutaj decydującego

znaczenia nabierają więzi techniczne i informacyjne, podział pracy, zasilenia,

środków oraz przepływ informacji. Podstawową rolą przełożonych nie są tu

klasyczne role kierownicze, ale strategia i taktyka, przy zepchnięciu czynności

operacyjnych na dalszy plan.

Co to są więzi organizacyjne i jakie znamy ich rodzaje?

WIĘZI ORGANIZACYJNE to rodzaj stosunków między częściami organizacji

(ludźmi i składnikami zasobów rzeczowych), który ma wpływ na powodzenie

organizacji, czyli relacje pomiędzy na przykład szefem a podwładnym czy

działem zaopatrzenia a księgowością. Wyrażają się one przepływem informacji

i zasileń miedzy częściami instytucji, czyli inaczej mówiąc kontaktami pomiędzy

elementami organizacji, ilością rozmów, rozporządzeń, raportów. Z chwilą, gdy

więzi organizacyjne umacniają się, utrwalają się też drogi przepływu i powstają

wówczas tzw. sprzężenia organizacyjne, co oznacza, że im te kontakty są częstsze

silniejsze, ważniejsze, coraz bardziej potrzebne, tym wyraźniej można wskazać

taką więź. Więzi te mogą być różnego rodzaju, więc w zależności od płaszczyzny

na której powstają dzielimy je na:

-         więzi służbowe, czyli hierarchiczne - jak można się domyślać określają

stosunki służbowe, czyli wynikające z uprawnień przypisanych do stanowiska

- wskazują kto komu może wydawać polecenia, a kto je powinien wykonywać

-         więzi funkcjonalne hierarchiczne - tu również z nazwy wynika, że więź

taka określa stosunki łączące podwładnego z przełożonym funkcjonalnym

czyli takim, który posiada uprawnienia do wydawania poleceń wyłącznie w

zakresie pełnionej przez siebie funkcji (na przykład kierownik działu zaopatrzenia

planowania); przełożony taki nie jest bezpośrednim przełożonym według

hierarchii służbowej

-         więzi funkcjonalne hierarchiczne pionowe - takie więzi można spotkać

w organizacjach o funkcjonalnym podziale pracy, gdzie na przykład w wyodrębnionym

dziale marketingu kierownik jest specjalistą w tej dziedzinie, ale

jednocześnie szefem wyodrębnionej komórki organizacyjnej, gdzie pełni klasyczne

funkcje kierownicze (planowanie, organizowanie, rekrutacja i motywacja pracowników)

w stosunku do podległych mu pracowników działu

-         więzi funkcjonalne wspomagania (albo ze wspomaganiem) - są to również

więzi dotyczące stosunków pracowników ze specjalistami w pewnych dziedzinach,

jak w dwóch poprzednich przypadkach, ale w tej sytuacji nie mają oni uprawnień

do dysponowania - mogą jedynie doradzać, sugerować pewne posunięcia,

przedstawiać opinie; są to więzi ze wszelkiego typu doradcami, ekspertami itd.

-         więzi techniczne - są to więzi oparte na wymianie zasileń lub informacji

czyli dotyczące procesu wzajemnego przekazywania sobie składników

procesu produkcyjnego, procesu pracy

-         więzi informacyjne - ten rodzaj więzi wynika z jednostronnego lub

wzajemnego obowiązku informowania stanach rzeczy i ich zmianach; jeżeli

na przykład jesteśmy zobowiązani informować pracowników działu zaopatrzenia

o każdej zmianie stanu zapasów - jest to więź informacyjna;

Co to jest dywizjonalizacja struktur organizacyjnych?

DYWIZJONALIZACJA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH - proces polegający

na wyodrębnianiu w ramach przedsiębiorstwa (korporacji) części funkcjonujących

niemal. niezależnie od centrali , dysponujących niemal całkowitą swobodą operacyjną

Dywizjonalizacja struktury organizacyjnej jest związana z

szybkim rozwojem wielkich organizacji gospodarczych.

Co to jest koncern i holding?

KONCERN - ekonomiczna forma organizacji skupiającej przedsiębiorstwa

o odrębnej osobowości prawnej należące do jednego właściciela; koncern

powstaje na skutek koncentracji kapitału, a jego następstwem może być

ograniczenie konkurencji.

HOLDING - organizacja która grupuje różne samodzielne pod względem

prawnym podmioty gospodarcze w sposób mniej lub bardziej wyraźny

powiązane ze sobą, przy czym jeden z podmiotów ma w tym powiązaniu

pozycję dominującą i podporządkowuje sobie pozostałe. Istotą holdingu jest

zarządzanie przez jedną organizację innymi podmiotami oraz kontrolowanie

działalności dzięki zależnościom kapitałowym lub personalnym. Holding jest

zatem to formą kumulacji kapitału. W przypadku holdingu spółek kapitałowych

polega on na stworzeniu piętrowego systemu własności kapitału. Np. spółka

"matka" posiada większość udziałów w kilku spółkach "córkach", które z kolei

posiadają udziały większościowe w spółkach najniższego piętra zarządzania.

Często dla celowego zagmatwania sytuacji, holdingi nie posiadają struktury

drzewiastej lecz składają się na nie bardziej złożone sieci powiązań kapitałowych.

Polskie holdingi: Grupa BOT S.A., Katowicki Holding Węglowy SA, Kulczyk Holding S.A.

Czym jest restrukturyzacja i jakie znamy jej odmiany?

RESTRUKTURYZACJA - celowa przebudowa infrastruktury, zatrudnienia lub

sposobu zarządzania przedsiębiorstwem, mająca na celu wprowadzenie

nowoczesnych technologii i unowocześnieniu lub usprawnieniu produkcji.

Pojęcie restrukturyzacji jest jednym z terminów używanych do opisu zjaw

społeczno-gospodarczych zachodzących w Polsce w latach dziewięćdziesiątych.

Wyraz „restrukturyzacja" oznaczający ponowne kształtowanie struktury

- czyli wzajemnego powiązania i układu elementów jakiejś całości - nabrał

w ostatnim okresie cech odrębnej kategorii ekonomiczno-społecznej, którą

utożsamia się ze „zmianami strukturalnymi w bazie materialnej społeczeństwa,

reprezentującymi nowoczesność i z reguły wyższą efektywność od rozwiązań

dotychczasowych". Termin restrukturyzacja odnosi się do wymiaru zmian

zarówno całego systemu gospodarczego, jak też poszczególnych branż

regionów i społeczności lokalnych oraz do wymiaru pojedynczych przedsiębiorstw

Restrukturyzacja dotyczy oceny zarówno ekonomicznych, jak i społecznych

korzyści oraz zjawisk negatywnych towarzyszących jej przeprowadzeniu

z którymi często jest utożsamiana, pomimo że nie jest ich czynnikiem sprawczym

Każdy z wymienionych wyżej wymiarów ze względu na swoją, specyfikę wymaga

odrębnej analizy.

Rodzaje restrukturyzacji:

- zatrudnienia,

- majątkowa,

- finansowa,

- organizacyjna

Czym jest analiza wartości?

ANALIZA WARTOŚCI pozwala ocenić, w jakiej mierze dany produkt zaspokaja

konkretne potrzeby firmy. Wymaga to zadania następujących pytań:

1.jak oferowany produkt przedstawia się pod względem cech,

zalet i korzyści w porównaniu z produktem aktualnie używanym przez

nabywcę;

2.czy oferowany produkt może wykonać tę samą pracę co produkt

aktualnie używany przez nabywcę, lecz za niższą cenę;

3.czy produkt aktualnie używany przez nabywcę funkcjonuje

lepiej, niż jest to potrzebne (jest zbyt dobry jak na jego obecne potrzeby);

4.czy może przeciwnie: produkt droższy, lecz lepiej działający

okaże się na dłuższą metę bardziej ekonomiczny?

Co to jest benchmarking i na czym polega?

BENCHMARKING (brak polskiego odpowiednika) jest praktyczną realizacją

przysłowia: "trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej uczyć się na cudzych błędach

niż na swoich”. Polega na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez

własne przedsiębiorstwo ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za

najlepsze w analizowanej dziedzinie. Wynik takiej analizy służy jako podstawa

doskonalenia procesów biznesowych. Benchmarking nie jest zwykłym naśladownictwem

nie polega na podpatrzeniu sposobu pracy innych, aby tak samo postępować u siebie.

To wykrywanie czynników, które sprawiają, że analizowany proces jest wykonywany

efektywnie a następnie wskazanie podobnych możliwości we własnym przedsiębiorstwie.

To uczenie się i twórcze adaptowanie najlepszych praktyk (the best practices).

Za najważniejsze dla skuteczności benchmarkingu uznaje się:

- posiadanie wiedzy na temat koncepcji benchmarkingu (!)

- postawa liderów i wsparcie przez kadrę menedżerską

- udokumentowanie własnych procesów (!)

- nastawienie do dzielenia się wiedzą wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa

Typowe fazy procesu benchmarkingu to:

- wybór zagadnień do porównania

- opracowanie planu analizy i wybór metod gromadzenia danych

- określenie firm - wzorców

- zbieranie danych

- porównanie danych, analiza, przygotowanie zaleceń

- opracowanie planu wprowadzenia zmian

- wprowadzenie zmian

- uhonorowanie prac

- powtórzenie tego procesu po uwzględnieniu zmian

Co to jest wirtualna organizacja?

WIRTUALNA ORGANIZACJA - sieć niezależnych firm działających w świecie

rzeczywistym, łącząca swe umiejętności i zasoby organizacyjne dla osiągnięcia

typowych celów i wykorzystujących przy tym technologie informatyczne do

koordynacji wzajemnych działań i uniknięcia jakiejkolwiek integracji tak poziomej

jak i pionowej Wyróżnikiem organizacji wirtualnych jest ich elastyczność rozumiana

jako zdolność do adoptowania się do zmian zachodzących w zmiennym, złożonym,

niepewnym otoczeniu, zarówno zewnętrznym jak i wewnętrznym. Każde z

wymienionych określeń dotyczących organizacji wirtualnej podkreśla jej istotne

cechy sprzyjające elastyczności.

Organizacja wirtualna może składać się z jednostek, które rozproszone są geograficznie.

Przedsiębiorstwa, które oddalone są od siebie w sensie odległości terenowej mogą

współpracować ze sobą wykorzystując technologie informatyczne. Możliwa jest zatem

praca niezależnie od lokalizacji uczestników wchodzących w skład organizacji wirtualnej

co wielu autorów nazywa "pokonywaniem barier przestrzeni", czy też odnosi

do pojęcia "aprzestrzenny" jako synonimu wirtualności. Praca niezależna od

lokalizacji jest możliwa ze względu na rozwój technologii informatycznych,

które stanowią fizyczną platformę funkcjonowania organizacji wirtualnych.

Istotne znaczenie mają tutaj sieci komputerowe - Internet, Intranet czy

Ekstranet. W oparciu o sieci komputerowe pracują różne systemy informatyczne

sprzyjające wirtualizacji działalności przedsiębiorstw. Do najważniejszych zaliczyć należy:

Systemy zarządzania przepływem pracy (workflow),

Systemy pracy grupowej (np. listy dyskusyjne),

Systemy zarządzania wiedzą (np. LMS, CMS, LCMS),

Tele- i wideokonferencje,

Systemy zarządzania kontaktami z klientami (CMS),

Systemy klasy MRPII/ERP (szczególnie moduły wspomagające e-biznes),

Systemy "czwartej generacji" (np. "inteligentni" agenci, systemy ekspertowe,

eksploracja danych, sztuczne sieci neuronowe, itp.),

Systemy dedykowane organizacjom wirtualnym,

Portale informacyjne (np. portal korporacyjny),

Systemy informatyczne związane z rozpoznawaniem mowy i pisma,

Inne.

Jakie są elementy funkcji personalnej?

ELEMENTY FUNKCJI PERSONALNEJ - nowe szczeble zarządzania, wzrasta

skomplikowanie struktury, rośnie ilość interakcji między pracownikami, działami

kierownictwo naczelne traci ścisłą kontrolę nad kolejnymi obszarami działalności

stąd też powstaje potrzeba wyłonienia się średniej kadry kierowniczej. Kierownicy

średniego szczebla koncentrują się na bieżącej działalności - głównie na

wykonywanych zadaniach, terminach ich realizacji, osiągniętych efektach.

Kierowanie ludźmi ogranicza się do skupienia się nad kontrolą wyników i

egzekwowaniem jakości pracy. Inne elementy funkcji personalnej - dobieranie

pracowników, awansowanie, rozwój pracowników, motywowanie finansowe są

nadal scentralizowane. Kierownikom zaczyna brakować instrumentów, których

mogliby używać w zarządzaniu personelem. Powstaje luka delegowania.

5



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
eco sciaga, 07. Co to jest użytecznosc krancowa, Prawo popytu - wraz ze wzrostem ceny danego dobra,
Co to jest ryzyko walutowe, WSFiZ - Finanse i rachunkowość (Warszawa ul. Pawia 55), Licencjat, Semes
Golembiowski - Co to jest informacja, ZARZADZANIE DOKUMENTACJĄ
10 Co to jest inteligencja, Asertywność(1), psychologia zarządzania
Co to jest procent skadany, Materiały AGH- zarządzanie finansami, finanse przedsiębiorstw, Inwestycj
hoffmann,zarządzanie jakością, co to jest jakość podstawowe pojęcia
co to jest reeingineering (12 str), Zarządzanie(1)
Co to jest system zarządzania kadrami LQMHHTWGGDVSYG77SINDMUG5HJUAYBS5ZDQK4OA LQMHHTWGGDVSYG77SINDMU
Ściągi Na rodego - Diagnostyka VII, obd2 sciaga, Co to jest OBDII/EOBD
Ściąga z informatyki-2003, Co to jest internet-ściąga
co to jest bankowość - ściąga, Różne Spr(1)(4)
Ściąga z informatyki-2003, Co to jest komputer
Ściąga z informatyki-2003, Co to jest WWW-ściąga
EDoc 6 Co to jest podpis elektroniczny slajdy

więcej podobnych podstron