Organizacja i zarządzanie
Struktury organizacyjne i zarządzania:
Relacje między przełożonymi a podwładnymi występują w strukturze organizacji i zarządzania. Struktury te opierają się na zasadzie hierarchii (podział zarządzania w firmie na wiele szczebli, każdy z nich pozostaje w zależności hierarchicznej od szczebla wyższego). Powstaje tzw. piramida organizacyjna, której wierzchołek stanowi kierownictwo a podstawę szczebel wykonawczy. Struktura hierarchiczna pozwala na delegowanie uprawnień czyli przekazywania uprawnień do podejmowania decyzji niższym szczeblom. Z zasadą tą wiąże się ściśle zasada wyjątków ( decyzje rutynowe, typowe mogą być podejmowane na najniższych szczeblach, szczeble wyższe powinny rozstrzygać problemy dotyczące funkcjonowania firmy i ważnych spraw finansowych.
Struktura organizacyjna (schemat organizacji firmy)
Pokazuje usytuowanie poszczególnych jednostek organizacyjnych, komórek i stanowisk w tzw. pionach zarządzania na poszczególnych szczeblach hierarchicznych
Struktura zarządzania (pokazuje kto komu podlega) (schemat zarządzania firmy)
Prezentuje hierarchię i zależności między przełożonymi a podwładnymi na poszczególnych szczeblach zarządzania.
Rodzaje więzi (powiązań) w strukturze zarządzania
a) liniowe (służbowe) - powiązania hierarchiczne polegające na przekazywaniu poleceń i ich egzekwowaniu przez przełożonych w stosunku do podwładnych.
b) funkcjonalne - zachodzą między stanowiskami pozbawionymi bezpośredniej więzi liniowej. Polegają na współdziałaniu komórek (stanowisk) ze sobą bez prawa wydawania poleceń przez komórki usługowe lub doradcze dla organów decyzyjnych (specjaliści komórek analiz)
c) techniczne - ujmują wzajemne formalnie lub zwyczajowo przyjęte uzależnienia członków zespołu (np. kadry-dyrektor)
d) informacyjne- dotyczą obowiązku informowania szczebla wyższego o zmianie stanu i zmianie rzeczy np. zapasów magazynowych (informacja, że coś się kończy, coś sprzedane )
Rodzaje struktur organizacji i zarządzania
Podział według kształtu:
a) struktura smukła - ma kształt piramidy i charakteryzuje się znaczna liczbą szczebli hierarchicznych, powoduje to oddalenie naczelnego kierownictwa od wykonawców i wydłużenie obiegu informacji. Ze względu na wysokie koszty administracji jest mniej efektywna od płaskiej.
b) struktura płaska - odznacza się małą liczbą szczebli kierowniczych ale dużą ilością komórek organizacyjnych podporządkowanych jednemu kierownikowi. Kierownik ma większy kontakt z podwładnymi niż w strukturze smukłej, ułatwiony obieg informacji, wadą jest duża rozpiętość kierownicza (musi się znać na wielu rzeczach)
Podział według przewagi więzi organizacyjnych:
a) struktura liniowa - przeważają więzi służbowe a powiązanie funkcjonalne pokrywają się z liniowymi. Każdy podwładny ma tylko jednego przełożonego a wszystkie komórki powiązane są jednokierunkową bezpośrednią zależnością liniową. Zalety: wyraźny podział kompetencji i odpowiedzialności. Wady: sztywność organizacji.
b) struktura funkcjonalna - o przewadze więzi funkcjonalnych, komórki niższych szczebli są tu bezpośrednio podporządkowane komórkom wyższych szczebli, a także kilku komórkom funkcjonalnym, które wydają zalecenia i instrukcje (nie decyzje). Podwładny może być podporządkowany kilku zwierzchnikom.
Zalety: możliwość zmiany struktury w zależności od sytuacji firmy. Wady: rozproszenie odpowiedzialności, trudności rozgraniczenia kompetencji.
c) sztabowo-liniowa - w której więzi liniowe są w równowadze z więziami funkcjonalnymi i dominują nad technicznymi. Występuje tu podział na komórki służbowe i funkcjonalne przy zachowaniu jednoosobowego kierownictwa. Służby doradcze nie mają prawa podejmowania decyzji. Łączy zalety struktury liniowej i funkcjonalnej.
d) techniczne - przeważają więzi techniczne, uwzględnia podział pracy i kooperacji, poszerza współdziałanie grup kadry kierowniczej.
Skracanie obiegu informacji w strukturach zarządzania
obieg informacji „wydłużony”
C1->K-> C2 lub C1->B1->B2->C2
b)obieg informacji „skrócony”
C1-> C2
Most Fayda (obieg informacji i współdziałanie jednostek)
Obieg informacji i współdziałanie miedzy kierownikami C1 i C2 bez udziału kierownika wyższego szczebla będzie funkcjonować tak długo jak długo nie dojdzie miedzy C1 C2 do konfliktu interesów, wówczas niezbędna będzie interwencja kierownika B1 lub B2.
Funkcje kierownicze
Praca kierownicza polega na ustalaniu i sterowaniu warunków, w jakich jest możliwa realizacja zadań przez podwładnych w stosunku do przełożonych. Oznacza to, że praca kierownicza polega na realizowaniu funkcji kierowniczych:
-organizowanie
-planowanie
-koordynowanie
-motywowanie
-kontrolowanie
Przy realizowaniu tych funkcji przełożony podejmuje decyzje i ponosi za nie odpowiedzialność.
Każde z tych funkcji może dotyczyć ludzi i materiałów (bez motywowanie).
Organizowanie pracy ludzi (podwładnych), organizowanie produkcji tak aby osiągnąć zamierzone cele.
Planowanie: tworzenie koncepcji funkcjonowania firmy na dziś i jutro.
Koordynowanie: uporządkowane współdziałanie. Niedostateczna koordynacja powoduje częste interweniowanie kierownika (terminowość pracy, poprawa produktów, zmiana zakresu obowiązków pracownika).
Motywowanie: dotyczy tylko ludzi, celem jest pobudzenie pracowników do wzrostu wydajności pracy. Może dotyczyć sfery materialnej i niematerialnej (pochwała).
Kontrolowanie: celem jest zwiększenie wydajności poprzez poprawę jakości pracy (wykorzystanie czasu roboczego, ograniczenie materiałochłonności produktów). Pracownikom należy ufać, ale też kontrolować, gdyż każdy może popełniać błędy w realizacji zadań. W praktyce kontrole traktuje się jako zło konieczne.
Poprzez realizacje funkcji kierowniczych realizowane są cele firmy:
-cele odcinkowe (bieżące, krótkoterminowe)
-cele perspektywiczne
Zadaniem zwierzchników jest ustalenie realnych do spełnienia celów takich, które nie powodują drastycznych zmian w ekonomice firmy. Wówczas pracownicy chętniej przyjmują te zmiany. Z realizacją celów wiążą się sukcesy i porażki kadry kierowniczej sukces odnoszą Ci szefowie, którzy koncentrują się na kilku wybranych problemach, a nie jednocześnie na wszystkich. Według badań 20% wszystkich problemów wpływa w 80% na wyniki firmy. Władza nad podwładnymi to możliwość powodowania by ich działania prowadziły do realizacji ustalonych przez zwierzchników.
Kierownik to przełożony podległych mu osób, czyli podwładnych, kieruje pracą innych. W praktyce: szef, dyrektor, prezes, menadżer, boss, chlebodawca =]
Wieli ludzi obejmujących stanowiska kierownicze w euforii i pewności siebie ulega złudzeniu, iż zna się na tym co robi, jest to z reguly wyłącznie amatorstwo. Nie tyle jest istotne, kto stanowi i sprawuje, ale kto kontroluje.
Kierownik zyskuje nad podwładnymi władzę, gdyż osoby zajmujące niższe pozycje w firmie mają obowiązek się mu podporządkować. Jest to władza formalna - wzmacnia ją wyższe wynagrodzenie, posiadanie gabinetu, samochodu służbowego. Aby mieć władzę formalną należy spełniać formalno-prawne wymogi.
Źródłem władzy kierowniczej mogą być: predyspozycje wynikające z charakteru osoby, gdy są korzystnie oceniane przez podwładnych, kwalifikacje (fachowość), zaspokajanie potrzeb pracowników
Pełnia władzy to: władza formalna, osobisty autorytet szefa, zaspokajanie potrzeb pracowników
Ze względu na odpowiedzialność w podejmowaniu decyzji uważa się, że istnieje potrzeba jednoosobowego podejmowania decyzji (zasada jednoosobowego kierownictwa). Rodzi to jednak dylemat centralizować czy decentralizować władze na różnych szczeblach kierownictwa. Zależy od: wielkości firmy, poziomu kadry kierowniczej, rodzaju produkcji.
Kierownikiem jest każda osoba odpowiedzialna za ludzi i zasoby pozostające w dyspozycji organizacji. Menadżer to osoba która urzeczywistnia/realizuje wytyczone cele głównie poprzez współpracę z innymi ludźmi.
Menażerowie według szczebla i obszaru zarządzania:
a)menadżerowie najwyższego szczebla (szczyt piramidy) b) m. średniego szczebla c) m. najniższego szczebla(podstawa piramidy)
Piramida podzielona na działy: Marketing, Finanse, Eksploatacja, Zasoby ludzkie, Administracja, Inne
Obszar zarządzania:
m. najwyższego szczebla: niewielka grupa odpowiadająca za całość organizacji reprezentująca organizacje w kontaktach z otoczeniem
m .średniego szczebla: najliczniejsza grupa kierowników, gdyż pojęcie to może obejmować więcej niż 1 szczebel zarządzania organizacji. Głównym ich zadaniem jest realizacja polityki i planów opracowywany na najwyższych szczeblach, oraz łączenie wyższych i niższych szczebli organizacji.
m. najniższego szczebla: nadzorują i koordynują prace wykonawców. W grupie tej nie ma przełożonych innych kierowników
Typy umiejętności kierowniczych:
Niższy nadzór: społeczne i techniczne - najbardziej pożądane; koncepcyjne- najmniej potrzebne
Średni nadzór: społeczne - najbardziej pożądane; koncepcyjne i techniczne najmniej
Naczelne kierownictwo: koncepcyjne i społeczne- najbardziej pożądane; techniczne najmniej
Style zarządzania:
Dyrektywny - kierownik sam podejmuje decyzje bez konsultacji z pracownikami.
Konsultatywny- kierownik zasięga opinii pracowników, lecz decyzja zostaje podjęta subiektywnie
Uczestniczący: kierownik nie tylko konsultuje, ale wspólnie z grupą podejmuje decyzje
Delegujący- pozostawia możliwość podjęcia decyzji kierownikom niższego szczebla
Większość menadżerów przyjmuje styl dyrektywny. Badania wykazują, że kierownik stosujący pozytywne środki motywacji oraz demokratyczny styl kierowania nie uzyskuje akceptacji podwładnych, gdy nie zaspokaja potrzeb ekonomicznych. Często autokrata zyskuje akceptację podwładnych, jeśli tylko zaspokaja ich potrzeby dochodowe.
Lista niezbędnych umiejętności kierownika:
- odwaga i zdolność przekonywania innych
- inspirowanie do działania
- podejmowanie decyzji
- słuchanie, rozumienie i okazywanie zaufania współpracownikom
- nakłanianie do współpracy
- przywiązywanie wagi zarówno do wykonywania zadań jak i do relacji międzyludzkich (sytuacje losowe)
- podejmowanie ryzyka
- rozwiązywanie konfliktów
- zmienienie sposobu postępowania w zależności od sytuacji
- realistyczna ocena własnych umiejętności i możliwości
Tam, gdzie trzeba szybko podjąć decyzję stosujemy styl autokratyczny. Jeżeli jest dużo czasu na podjęcie decyzji, można stosować styl demokratyczny. Jeżeli wyciągamy firmę z kłopotów - autokrata.
Innowator - który wprowadza coś nowego w zakresie technologii, organizacji pracy itd. To innowator pozytywny - te zmiany dotyczą celów firmy i jej efektywności.
Konserwatysta - nie wprowadza zmian, hołduje tradycji.
Nieingerujący- w nic nie ingeruje, zrzuca problemy np. na zastępcę.
Dla pracowników idealny kierownik to ten, który wyznaje podobny system wartości, zachowań, jak pracownik.
MOTYWOWANIE - (zachęcać, pobudzać, inspirować) do wydajniejszej pracy.
Wrodzoną cechą człowieka jest dążenie do stosowania sposobów działań możliwie najbardziej skutecznych, prowadzących najprostszą drogą do celu przy minimum wysiłku, nakładu.
Należy przypuszczać, że dopóki technika rozwijała się wolno i ewolucyjnie, dopóty społeczne doświadczenie organizacyjne narastało powoli w sposób naturalny drogą:
- naśladowania osób starszych i bardziej wprawnych
- podejmowania nawyków i zwyczajowych sposobów postępowania w podobnych sytuacjach
- unikanie stwierdzonych błędów i niepowodzeń własnych oraz cudzych
- celowe nauczanie jednych ludzi przez drugich
- stosowanie sprawdzonych w praktyce wzorców działań.
A więc przekazywanie doświadczeń miało w przeważającym stopniu charakter zwyczajowo-tradycyjny, zachowany do dziś w rzemiośle.
Druga połowa XIXw.- rewolucja przemysłowa, nowe technologie doprowadziły do nagromadzenia w fabrykach dużej ilości surowców i dużej liczby robotników, którymi trzeba było zarządzać.
Umiejętności techniczne- niezbędne do rozumienia i wykonywania zadań za które się odpowiada.
Umiejętności społeczne (interpersonalne) - zdolność do współpracy z innymi ludźmi, nawiązywania z nimi kontaktu i motywowania do pracy zarówno jednostek jak i grup.
Umiejętności koncepcyjne - zdolność abstrakcyjnego myślenia - intelektualna zdolność do koordynowania wszystkich interesów i działalności organizacji.
Rodzaje stosunków w układzie przełożony-podwładny
1) relacje pojedyncze k(x) k(y) - kierownik spotyka się z pracownikami indywidualnie
2) relacje grupowe k(x,y,z) - narady grupowe
3) relacja krzyżująca (poza kierownikiem) (x,y,z)
Relacje te odbywają się w ramach grup formalnych i nieformalnych. Grupy nieformalne działają niekiedy w celu zmiany kierownika.
AUTORYTET-PEŁNIA WŁADZY
Wyróżnić można kierownika tytularnego.
Atrybutami nominalnej władzy jest wizytówka, wywieszka na drzwiach, telefon komórkowy, samochód służbowy, miejsce na parkingu. Na pełnię władzy składa się wszystko co nominalne + autorytet + efekty.
Autorytet - kierownik jest szanowany, uznawany za stosunek do pracowników, daje wysokie wynagrodzenie, umie rozwiązywać konflikty.
Autorytet większy ma ten, co jest wybierany, a nie mianowany.
Zadaniem kierownika jest tworzenie klimatu pracy czyli właściwej atmosfery. Z klimatem pracy łączy się kultura organizacji.
Kultura organizacji - to zwyczajowo przyjęte i zaakceptowane przez pracowników zachowania i sposoby działań nie ujęte w przepisach prawa, np.: kodeks pracy, regulamin organizacyjny.
- spotkania integracyjne
- zrzutki na prezent
- wigilia
W praktyce stosuje się podział na autokratów i demokratów.
Autokrata to ten, który koncentruje uwagę na zadaniach, a nie na ludziach. Z reguły stosuje kary. Jest to osoba nieomylna, nie zasięga opinii pracowników, nie pozwala pracownikom współdecydować, zwraca uwagę na drobiazgi.
Demokrata stawia na ludzi, stosuje pochwały, nagrody, wyróżnienia, daje swobodę pracownikom do współdziałania, interesuje się ich sprawami osobistymi.
Jak motywować?
Motywowanie przez poznawanie potrzeb:
- samorealizacja
- uznanie
- społeczna
- bezpieczeństwa
- fizjologiczna
Odwoływanie się do zasobów.
Modele motywacji w firmie:
- model tradycyjny -> stosowanie zachęt płacowych
- model stosunków współdziałania -> uwzględnianie społecznych potrzeb pracowników
- model zasobów ludzkich -> proponowanie zwiększonego zakresu odpowiedzialności
Umiejętności przywódcze:
- motywowanie podwładnych
- wpływanie na podwładnych
- kierowanie pracownikami
- komunikowanie (porozumiewanie się z podwładnymi)
Motywowanie wg treści:
Potrzeba(lub brak) dążenie do zaspokojenia potrzeb działanie, zachowanie, nakierowanie na cele zaspokojenie Potrzeba(lub brak)
Motywować można stosując:
A- nagrody i kary (zamiast kary można ponieść konsekwencje)
B- pochwały (tak rób) i krytyka (tak nie rób) Krytyka konstruktywna jest pożądana przez pracownika.
Najsilniej motywuje pracowników wynagrodzenie/wypłata/pensja/gaża/gratyfikacja/honorarium.
Funkcja płacy:
- funkcja kosztowna - część płacy jest kosztem dla wytwarzanych produktów
- funkcja dochodowa
- funkcja społeczna
Składniki wynagrodzeń:
* płaca zasadnicza (brutto) w zależności od rodzaju wykonywanej pracy, treści realizowanych zadań. Minimalna płaca brutto w 2012r. to 1500zł
* od wynagrodzenia brutto odlicza się podatek dochodowy, ubezpieczenie społeczne i część ubezpieczenia zdrowotnego.
Dwa progi podatkowe: 18% i 32%.]
Na ubezpieczenie społeczne składa się: ubezpieczenie emerytalne, rentowe, chorobowe
Ubezpieczenie zdrowotne (NFZ) - obowiązkiem pracodawcy jest rozliczenie pracownika z ubezpieczenia społecznego, zdrowotnego i podatku dochodowego.
Wynagrodzenia brutto - potrącenia = wynagrodzenie netto
Potrącenia stanowią prawie 30% wynagrodzenia brutto.
Brutto: 3000*0,7=2100zł
* premia może być regulaminowa (stały dodatek do pensji - procent z pensji, każdy coś dostaje) i uznaniowa (np. od 0-30% za wykonanie zadań nie objętych zakresem stanowiska).
Premia może być przyznana za:
- terminowość wykonywania zadań
- jakość wykonania zadań
- oszczędność energii, materiału
* praca w warunkach specjalnych, specyficznych (dodatek)
* praca w porze nocnej - stawka wyższa o ok. 20%
* godziny nadliczbowe w godzinach nadliczbowych, stawki są wysokie: 1h - 100%, 2h - 150-200%
* nagrody jubileuszowe (10 lat - 100%, 20 lat - 200%)
* dodatek funkcyjny- na stanowiskach kierowniczych - im wyższy szczebel hierarchii, tym dodatek wyższy.
Systemy opłaty pracy:
- podstawowy system to czasowy - płacimy za ilość przepracowanych godzin
- system akordowy
- system kafeteryjny
- kontrakty menadżerskie
- kodeks pracy
- na podstawie kodeksu pracy - branżowe układy pracy
- zakładowe układy pracy
W ramach zakładowych układów pracy określa się stawki płac godzinowe lub ryczałtowe oraz sporządza się taryfikator kwalifikacyjny.
Taryfikator kwalifikacyjny - obejmuje kategorie zaszeregowania np. od 1 do 18 dla których są ustalone stawki płacy.
Im wyższa kategoria zaszeregowania tym wyższa płaca.
System czasowy - płaca za ilość przepracowanych godzin (Ryczałt +- pensja miesięczna nie związana liczbą przepracowanych godzin).
Praca czasowo premiowana (czas+premia)
Ajent w systemie czasowym (praca w godz. Pracy)
Ajent w systemie pozaczasowym (praca w dowolnym czasie dogodnym dla pracownika i klienta)
System czasowy jest mało motywujący, wymaga kontroli.
Zadaniem systemu akordowego jest uzyskanie wysokiej wydajności. Akord silnie motywuje. Może ucierpieć jakość w pogoni za ilości. Akord może być prosty - płacimy za ilość wykonanych jednostek zgodnie z normą.
Norma wyrobu- ile jednostek wytworzymy w ciągu godziny (norma wydajności)
Norma pracochłonności - informacja ile zużywamy czasu na wytworzenie jednostki.
Akord progresywny - za każdą jednostkę ponad normę płacimy wyżej.
Akord degresywny- przemysł precyzyjny, elektroniczny, za każdą sztukę ponad normę płacimy mniej lub nic.
Akord grupowy.
Akord z premią- za ilość + premia np. terminowość.
Połączeniem systemu czasowego i akordowego jest forma zadaniowa.
Kafeteria- kawiarnia- jest menu w którym określa się rzeczową forę wynagrodzenia, którą może wybrać pracownik. Wynagrodzenie składa się z:
- cz. złotówkowa
-cz. rzeczowa
2000zł brutto 80% w formie złotówkowej + 400 w formie rzeczowej
Kontrakt menadżerski- dla osób wysoko w hierarchii, wynagrodzenie zasadnicze to wielokrotność od min. wynagrodzenia w firmie. Premia, bodźce długo okresowe- zakup po cenach preferencyjnych np. obligacji.
Bodźce krótkookresowe- roczne, za wykonanie zadań.
Menu menadżerskie np.: ochrona, pakiet zdrowotny, hotele klasy biznesowej, samoloty, kształcenie dzieci na koszt firmy.
Aby pracownikowi podnieść pensję, często przeprowadza się oceny pracowników.
Metody absolutne- test, stawianie celów i rozliczenie celów, wydarzenia krytyczne.
Metody relatywne.
Metoda 360 - pracownik sam ocenia siebie, ocenia go szef, grupa ocenia i wybrani pracownicy oceniają.
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI (z maila)