Budżetowanie produkcji i kosztów

Budżet to szczegółowy plan sporządzany dla roku, najczęściej w układzie miesięczno-kwartalnym, na podstawie posiadanych zasobów oraz bieżących i dają­cych się przewidzieć w krótkich okresach uwarunkowaniach działalności firmy. Główne funkcje budżetów to:

1 . Koordynacyjna. Polega ona na przeciwdziałaniu lokalnej optymalizacji (subop­tymalizacji).

2. Komunikowania. Za pośrednictwem budżetów najwyższe kierownictwo przekazu­je zamierzenia podległym szczeblom zarządzania.

3. Motywacyjna. Wykonanie budżetu jest jednym z ważnych kryteriów oceny kierow­ników, reprezentujących ośrodki odpowiedzialności.

4. Kontrolna. Odchylenia wielkości planowanych w budżetach od rzeczywistych są podstawą bieżącej kontroli i działań korygujących.

Budżetowanie jest procesem ciągłym, co oznacza, że rezultaty uzyskane w poprzednich okresach wpływają na wielkości planowane w budżetach następnych okresów. Budżety są zatem stale analizowane i aktualizowane.

W procesie budżetowania można wyróżnić następuje etapy:

1 . Przekazywanie szczegółowych danych o przyjętej polityce budżetowej i wytycz­nych dla osób odpowiedzialnych za sporządzanie budżetów.

2. Określenie czynników ograniczających wielkości produkcji.

3. Sporządzanie budżetu sprzedaży.

4. Wstępne sporządzanie różnorodnych budżetów.

5. Negocjowanie budżetów z przełożonymi.

6. Koordynowanie i weryfikacja budżetów.

7. Finalne zatwierdzanie i przyjęcie budżetów.

8. Stała weryfikacja budżetów w trakcie ich realizacji.

Przedstawione etapy są realizowane na podstawie instrukcji budżetowych, których zamieszcza się szczegółowe harmonogramy prac i termin prezentacji ich wyników komisji budżetowej. Proces budżetowania ma swoją "technologię", w której występuje określona kolejność "operacji". Proces budżetowania i podstawowe budżety przedstawiono na rys. 3.

Budżet sprzedaży, zwany także planem marketingowym, jest sporządzany przez dział zbytu produkcji przy współpracy ze specjalistami ds. marketingu i pionu techniczno-produkcyjnego.

Budżet sprzedaży sporządza się na rok w układzie miesięcznym i według wyrobów. Postawą opracowania budżetu są: wykonanie sprzedaży poprzedniego rok wg asortymentów, szczegółowa prognoza sprzedaży, uwzględniająca nasilenie konkurencji, wahania sezonowe sprzedaży, stan portfela potwierdzonych i nie potwierdzonych zamówień na wyroby w okresie budowy budżetu, planowane nakłady na reklamę i promocję z oceną efektywności działań reklamowych i promocyjnych i inne.

Budżet sprzedaży jest zawsze kompromisem interesów służb handlowych techniczno-produkcyjnych firmy oraz planów długookresowych.

Na podstawie budżetu sprzedaży oraz zgodnie z polityką w dziedzinie kształtowania zapasów wyrobów gotowych i planem produkcji w toku ustala się plan produkcji. Ustalenie rocznego planu produkcji ilustruje poniższy przykład liczbowy:

1. Budżet sprzedaży wyrobu "A" na 1997 r. w szt.14200

2. Plan zapasów wyrobu "A" (polityka zapasów) w szt. 1500

3. Razem ( 1 + 2) szt. 15700

4. Zapasy, które przejdą z 1 996 r. na 1997 r. w szt. 2000

5. Plan produkcji na 1997 r. (3 - 4) 1 3700

Przy obliczaniu planu produkcji założono, że wielkość produkcji w toku na początek i koniec okresu planistycznego będzie taka sama. Jeżeli taka równość nie jest przewidywana, to produkcję w toku na początek i koniec okresu należy przeliczyć na wyroby gotowe i różnicą stanów skorygować plan produkcji. Gdy planowany zapas produkcji w toku na koniec okresu planistycznego jest większy od zapasu na początek okresu, różnicę dodajemy, a w przeciwnym przypadku różnicę stanu zapasów odejmujemy.

Budżet produkcji sporządza się w układzie miesięcznym. Podstawą sporządzenia budżetu jest plan sprzedaży wyrobów w układzie miesięcznym, uwzględniającą sezonowość sprzedaży.

Zadanie sprowadza się do tego, by w warunkach występowania sezonowości a jest to zjawisko powszechne, nie dopuścić do nadmiernych wahań produkcji w poszczególnych okresach roku i zapobiec dużemu wzrostowi zapasów wyrobów gotowych. Duże wahania produkcji podwyższają koszty, wysokie są również koszty zamrożenia kapitału obrotowego w nadmiernych zapasach wyrobów gotowych. Oszacowanie strat z tytułu wahań produkcji i wzrostu zapasów jest pomocne w wyborze planu produkcji i zapasów w układzie miesięcznym.

Celowe jest rozpatrzenie trzech możliwych wariantów kształtowania planu produkcji i zapasów:

· stały poziom zapasów w poszczególnych miesiącach roku przy zmiennej produk­cji, wynikającej z wahań sprzedaży;

· stały poziom produkcji w poszczególnych miesiącach roku przy zmiennym pozio­mie zapasów, kształtowanych przez wahanie sprzedaży;

· elastyczne, wyprzedzające dostosowanie produkcji i zapasów do wahań sprzedaży.

Stabilizacja zapasów w pierwszym wariancie powoduje wysoki spadek produ­kcji w sezonie letnim, utrzymujący się przez kilka miesięcy. Minimalizacja wahań produkcji w drugim wariancie powoduje zmniejszenie zapasów do poziomu, który może zagrozić ciągłości sprzedaży w okresie pięciu miesięcy i znaczny wzrost zapasów w końcowych miesiącach roku, przy wysokiej sprzedaży. Wariant elastyczny zmniejsza wahania produkcji i zapasów w porównaniu z dwoma poprzednimi, a przede wszystkim skraca okres niskiego poziomu produkcji, co powoduje, że wariant elastyczny jest efektywny w każdych warunkach. Wysokie straty z tytułu przerwania ciągłości sprzedaży przy względnie niskich stratach z tytułu wahań produkcji mogą przemawiać za zastosowaniem wariantu pierwszego. Wysokie koszty ograniczania produkcji czy nawet jej wstrzymywania w okresie niskiej sprzedaży (np. przemysł nawozów mineralnych) mogą uzasadniać wysokie wahania zapasów, tj. zastosowanie wariantu 2.

Elastyczny wariant budżetu produkcji i zapasów można zbudować przyjmując kryterium minimalizacji łącznych strat z tytułu wahań produkcji i zapasów. Elastycz­ny wariant buduje się najczęściej zakładając dopuszczalny przedział wahań mie­sięcznych produkcji (np. 20% średniej miesięcznej produkcji planowanej liczonej dla roku) i minimalny poziom zapasu.

Budżet produkcji w układzie miesięcznym jest podstawą do sporządzenia budżetu robocizny bezpośredniej.

Wymieniony budżet sporządza się w trzech przekrojach:

1) ośrodków odpowiedzialności za koszty, tj. wydziałów produkcyjnych,

2) wyrobów,

3) czasowym (miesięczno-kwartalnym).

Budżet robocizny bezpośredniej sporządza się w przekroju ośrodków odpowie­dzialności za koszty (tj. wydziałów produkcyjnych) oraz w przekroju wyrobów i czasowym (miesięczno-kwartalnym).

Z przeciętnych płac godzinowych należy obliczyć średnią ważoną płacę godzinową wydziału 1 przy wytwarzaniu wyrobu "A". Wagi stanowi całkowita praco­chłonność operacji wyrobu "A":

5,6 x 1500 + 2,4 x 600 + . .

6100

Obliczanie przeciętnej płacy godzinowej wymaga kilku wyjaśnień. Każda operacja technologiczna ma określony w karcie technologicznej wyrobu (detalu) stopień złożoności. Jest to tzw. grupa zaszeregowania roboty (operacji). Kwalifikacje pracowników określają również grupy ich zaszeregowania i odpowiadające im stawki godzinowe płacy zasadniczej. Grupy zaszeregowania roboty i pracownika powinny być takie same. Uzyskanie takiej zbieżności jest praktycznie niemożliwe, stąd dopu­szcza się różnice w przedziałach 1 - 2 grup. Stąd właśnie wynika uśrednianie płacy godzinowej wg operacji i w skali wszystkich operacji wykonywanych przy wyrobie w wydziale produkcyjnym. Te pracochłonne i proste obliczenia wykonuje się przy pomocy komputerów.

Trzy zmienne omawianego budżetu: planowana wielkość miesięcznej produkcji wg wyrobów, planowane, przeciętne płace godzinowe wg wyrobów i wydziałów oraz pracochłonność całkowita wg wyrobów i wydziałów, pozwalają na tworzenie budżetów robocizny bezpośredniej w różnych układach, dostosowanych do kontroli kosztów robocizny.

Budżet produkcji w układzie miesięcznym stanowi również podstawę do sporządzania budżetów materiałowych. Do budowy tych budżetów niezbędne są także normy zużycia materiałów bezpośrednich oraz ceny materiałów. Zapotrzebowanie, zużycie oraz dostawy i zapasy materiałów pomocniczych planuje się w sposób pośredni, jako odsetek materiałów bezpośrednich, procentowo w stosunku do wiel­kości produkcji, kosztu technicznego, itp.

Sporządza się następujące budżety materiałów bezpośrednich:

· budżet zapotrzebowania wartościowy,

· budżet dostaw materiałów wg okresów, wartościowo,

· budżet kosztów materiałów,

· budżet zapasów materiałów w jednostkach naturalnych i wartościowo.

W tabeli 5.7 przedstawiono sporządzenie budżetu dostaw materiałów bez­pośrednich.

Tabela 5.7 ilustruje budżet roczny. Dla efektywnej kontroli zapasów, dostaw i zużycia materiałów niezbędne są budżety miesięczne, korygowane na bieżąco. Budżety kosztów pośrednich (wydziałowych, administracyjnych, zbytu) to bardzo szczegółowe preliminarze tych kosztów wg ośrodków odpowiedzialności. Podstawą budżetowania kosztów pośrednich jest obserwowana w przedsiębiorstwie, w długim okresie, reakcja poszczególnych pozycji tych kosztów na zmiany w wyko­rzystaniu zdolności produkcyjnych. W budżetach kosztów pośrednich wyróżnia się koszty kontrolowane w przekrojach ośrodków odpowiedzialności (wydziałów produ­kcyjnych, działów) i koszty niekontrolowane, tzn. niezależne od decyzji kierownictwa (np. amortyzacja, koszty energii pośredniej i inne).

8.1.4. Likwidacja przedsiębiorstw

Likwidacja przedsiębiorstwa oznacza odebranie przysługujących mu praw, a proces likwidacji to postępowanie mające doprowadzić do zaprzestania działalności określonego podmiotu gospodarczego. W ramach tego postępowania następuje regulacja spraw organizacyjnych, czyli doprowadzenie do wykreślenia podmiotu z odpowiedniego rejestru gospodarczego oraz regulacja spraw majątkowych, czyli ściąganie wierzytelności, upłynnianie majątku i regulacja zobowiązań.

Zasady i tryb procesów likwidacji zależą od formy własności danego podmiotu. W odniesieniu do najliczniej występujących podmiotów, czyli spółek prawa handlowego, najważniejszymi przyczynami rozwiązania są:

a) w przypadku spółek jawnych:

· powody przewidziane w umowie spółki,

· ogłoszenie upadłości spółki,

· zgoda wszystkich wspólników,

· wyrok sądowy,

b) w przypadku spółek z ograniczoną odpowiedzialnością:

· ogłoszenie upadłości spółki,

· przyczyny przewidziane w umowie spółki,

· wyrok sądowy o rozwiązaniu spółki,

c) dla spółek akcyjnych (kapitałowych) są to:

· ogłoszenie upadłości spółki,

· przyczyny przewidziane w statucie,

· uchwała walnego zgromadzenia o rozwiązaniu spółki,

· inne przyczyny przewidziane prawem (np. z mocy orzeczenia sądowego).

Spółdzielnia przechodzi w stan likwidacji, jeśli:

· upłynął okres, na który w myśl statutu ją utworzono,

· liczba członków spółdzielni zmniejszyła się poniżej wskazanej w statucie,

· spółdzielnia co najmniej od roku nie prowadzi działalności gospodarczej,

· jej działalność w sposób jaskrawy narusza prawo lub postanowienia statutu. Czynności likwidacyjne spółdzielni organizuje jej właściwy związek rewizyj­ny, który to zgłasza do rejestru wniosek o otwarcie likwidacji i wyznacza likwidatora.

Likwidacja przedsiębiorstwa państwowego ma na celu odpowiednie zadys­ponowanie jego składnikami materialnymi i niematerialnymi, a w tym zaspokojenie (lub zabezpieczenie) jego wierzycieli oraz wykreślenie przedsiębiorstwa z rejestru.

Przyczyną likwidacji mogą być zła kondycja gospodarcza i inne przyczyny ekonomiczne oraz zmiana formy własności, lub obie te przyczyny łącznie. Ekonomiczne przyczyny upadłości to:

· prowadzenie działalności ze stratą, co m.in. pociąga za sobą nie wywiązywanie się z obligatoryjnych opłat i utratę płynności finansowej;

· przekazanie znacznej części (więcej niż połowę) majątku w użytkowanie innym osobom lub podmiotom;

· zakaz sądowy prowadzenia działalności w dziedzinach będących jego dotychcza­sowym przedmiotem działania.

Postępowanie likwidacyjne może także zmierzać do korzystnej restrukturyzacji własnościowej, tzn. do przekształcenia przedsiębiorstwa w podmiot gospodarczy innego typu. Efekty prowadzonych procesów likwidacyjnych są więc dwojakiego rodzaju:

1 . Wyeliminowanie nieefektywnych podmiotów gospodarczych, wykreślenie z reje­stru przedsiębiorstw, tj. zakończenie bytu prawnego przedsiębiorstwa państwowego.

2. Powstawanie nowych podmiotów, bądź też zasilenie majątkowe innych już istniejących podmiotów charakteryzujących się wyższą efektywnością.

Likwidacja przedsiębiorstwa państwowego w celu jego prywatyzacji jest jedną z dwóch głównych form transformacji własnościowej tych przedsiębiorstw. Organizatorem działań likwidacyjnych jest likwidator. Do jego głównych zadań w szczególności należy:

· spieniężenie majątku przedsiębiorstwa,

· pokrycie zobowiązań,

· przekazanie (wygospodarowanie) pozostałości organowi założycielskiemu,

· wykreślenie z rejestru.

Uproszczony tryb procesu likwidacji obejmuje następujące fazy:

1. Opracowanie procesu likwidacji, a w tym określenie celu prac, wyznaczenie terminów, środków, powołanie likwidatora.

2. Zgłoszenie do rejestru sądowego o rozpoczęciu likwidacji podmiotu wraz z progra­mem i informacjami o likwidatorze.

3. Odwołanie władz naczelnych przedsiębiorstwa.

4. Rozpoczęcie właściwych prac likwidacyjnych, a w tym sporządzenie bilansu otwarcia, weryfikacja wartości masy likwidacyjnej.

5. Prowadzenie czynności likwidacyjnych, jak sprzedaż majątku, zawieranie umów z instytucjami otoczenia, zwalnianie pracowników itp.

6. Sporządzanie bilansu zamknięcia likwidacji.

7. Przekazanie nie zlikwidowanego majątku udziałowcom, organowi założycielskie­mu.

8. Przesłanie do sądu wniosku o wykreślenie przedsiębiorstwa z rejestru.

Jeśli celem likwidacji jest przekształcenie własnościowe przedsiębiorstwa to listę tych faz wzbogaca się m.in. o:

· czynności przekazywania pracowników i ich zobowiązań do nowo tworzonych podmiotów;

Pięć technik restrukturyzacji przedsiębiorstwa według Toschio Okuno:

Panuje przekonanie, że wiele osób sprzeciwia się wprowadzaniu jakichkolwiek zmian. Nie jest to prawda. Protest budzi przede wszystkim sposób, w jaki są traktowani pracownicy podczas zmian w organizacji, i obawy, że są one nieuzasadnione. Często wynika to z niezrozumienia ich istoty i potrzeby wprowadzenia.

We współczesnych strategiach zarządzania za najbardziej efektywną formę organizowania ludzi w zakładzie pracy uznaje się zespoły pracownicze, wpływające na pobudzenie kreatywności. Dotychczasowe hierarchiczne struktury organizacyjne ulegają znacznej modyfikacji (zacieranie się funkcjonalności) oraz stają się bardziej spłaszczone wskutek redukcji szczebli zależności. Pracownicy są przegrupowani z istniejących struktur funkcjonalnych w strukturę opartą na naturalnych procesach przedsiębiorstwa. W jej skład mogą wchodzić ludzie, którzy nie stykali się dotychczas ze sobą. Nowa organizacja pracy niesie ze sobą pewne wyzwania. Zespół musi umieć poradzić sobie z utrzymaniem i obsługą wyodrębnionego procesu, od jego początku do końca. Należy odchodzić od indywidualizmu na rzecz grupowego rozwiązywania problemów. Wyznaczone cele może realizować przy mniejszej liczbie pracowników. Oczywiście pociąga to za sobą automatyczną redukcję kadry kierowniczej, której członkowie powinni ograniczać teraz działalność wspomagając i programując na rzecz stymulowania dyskusji, a jednocześnie wtapiać się w zespół, stawać się jego równoprawnymi członkami.

· Technika 1: Organizowanie Zebrań dla Menedżerów, Odbiorca docelowy: menedżer,

Charakter zmian: stopniowy.

Jej celem jest pobudzenie menedżerów - liderów do dyskusji na temat aktualnie wykonywanej pracy, lepszego poznania i zrozumienia istoty funkcjonowania firmy. Jest to możliwe dzięki wzajemnemu dokształcaniu oraz wspólnemu ustaleniu i mody­fikowaniu roli i pozycji menedżera. Okuno uważał, że jeśli takie dyskusje staną się nawykiem, to wkrótce włączą się do nich twórczo także szeregowi pracownicy. Utworzą się i utrwalą kanały komunikacyjne w określonym dziale oraz pomiędzy wydziałami. W funkcjonowaniu kanałów informacyjnych szczególną rolę odgrywa nie tylko przekazywanie informacji, ale także sposób ich zbierania. Kluczowi pracow­nicy firmy powinni możliwie często dyskutować z pracownikami.

Każdy pracownik powinien sam rozwiązywać problemy i podejmować ważne decyzje. Rola menedżera sprowadza się do koordynowania całości realizowanych w zespole zadań. Bardzo raźnym elementem tej techniki jest edukacja. Po dwóch latach regularnego organizowania zebrań dla menedżerów, Okuno zaproponował, aby ich część przeznaczyć na wzajemne dokształcanie, szczególnie w zakresie kosztów i analizy rentowności przedsiębiorstwa, ponieważ stanowią one punkt wyjściowy do drugiej techniki - Systemu Kontroli Cen.

· Technika 2: Systemu Kontroli Cen ,

Odbiorca docelowy: menedżer, Charakter zmian: pośredni/ rewolucyjny.

Istotą tej techniki jest uświadomienie znaczenia księgowości w zarządzeniu. Dla celów edukacyjnych założono, że każdy dział stanowi samodzielne centrum zysków. Postanowiono koszt jednostki wyjściowego półfabrykatu z każdego działu powiększać o specjalną marżę wynoszącą 0,5 punktu. Każdy z działów miał za zadanie wytwarzać, a następnie sprzedawać swoje produkty tak, aby osiągnąć maksymalny zysk, poszukując jednocześnie możliwości oszczędności. Co miesiąc menedżerowie omawiali wyniki finansowe z działalności poszczególnych działów. Najlepszy otrzymał premię w wysokości 300 USD. Kwotę celowo ustalono tak nisko, gdyż za ważniejszą od kwestii finansowych uznano naukę, a poza tym nie wprowadzało to niepotrzebnych dysfunkcji w codziennej pracy działów (nieuczciwa konkurencja). Bardzo istotną zaletą tej techniki było też to, że podczas jej realizacji ludzie musieli często komunikować się ze sobą, co poprawiło funkcjonowanie kanałów komunika­cyjnych firmy.

· Technika 3: Program Tatsumaki (Tornado), Odbiorca docelowy: menedżer i pracownik, Charakter zmian: rewolucyjny.

Zastosowanie tej techniki zmusiło pracowników do samodzielnego działania bez opieki menedżera. Chodziło o przekonanie się, czy sprawne działanie wydziału rzeczywiście głównie zależy od umiejętności menedżera oraz sprawdzenia, jak pra­cownicy radzą sobie w sytuacjach, gdy zostają pozbawieni wsparcia lidera. Brak liderów spowodował początkowo zaniepokojenie wśród pracowników. Szybko jed­nak można było się przekonać o ich zaangażowaniu w pracę i umiejętności samodziel­nego podejmowania trafnych i ważnych decyzji bez odgórnego nadzoru.

W trakcie wolnych dni Okuno zaplanował i zorganizował dla menedżerów wycieczkę po przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Odwiedzili sklepy, w których oferowane były produkty HIGASHIMARU SHOYU, w firmach kooperujących prześledzili sposoby rozwiązywania ich problemów, zaś na koniec spotkali się z pracownikami zajmującymi się bezpośrednią sprzedażą wyrobów finalnych. Mogli zatem zapoznać się z ogromem problemów, z którymi boryka się firma. Ich podwładni w tym samym czasie ujrzeli się w nowych rolach i zostali zdopingowani do zapoczątkowania zmian w przedsiębiorstwie.

· Technika 4: System Rotacji, Odbiorca docelowy: pracownik, Charakter zmian: pośredni.

Uzyskując już konkretne efekty reorganizacji dzięki wdrożonym technikom, Okuno zdał sobie sprawę, że należy w działach stworzyć warunki do stopniowego zastępowania dotychczasowej kadry, a także wzbogacania doświadczeń szeregowych pracowników. System rotacji polega na publicznym wytypowaniu przez menedżerów w każdym z działów trzech najlepszych pracowników. Na okres jednego roku zamie­niają się oni rolami, przy czym nowe obowiązki przydzielane są na podstawie losowania. Rolę szkolenia wdrażającego do nowych zadań pełniły jedynie spotkania z nowymi przełożonymi, którzy zgłaszali propozycję rocznego zastąpienia swoich odpowiedników w innych działach, z uwzględnieniem dwóch zasad. Po pierwsze, nominowano ich do grona najlepszych fachowców w firmie. Po drugie, gwarantowa­no, że w każdej chwili będą mogli przerwać eksperyment. Pracownicy, życzliwie traktowali nowych przełożonych. Pomagali zrozumieć funkcjonowanie procesów wytwórczych, gdyż już wcześniej zostali przysposobieni do wspólnej pracy dzięki wyżej wymienionym technikom, a szczególnie Systemowi Kontroli Cen.

System rotacji był realizowany przez 5 lat i wzięli w nim udział prawie wszyscy menedżerowie. Jednak pomimo wielu zalet technika ta nie pozwoliła na osiąganie wszystkich złożonych usprawnień w procesach przedsiębiorstwa. Okuno postanowił więc silnie wpływać na kreatywność ludzi. Dla realizacji tego zamierzenia stworzył i wdrożył piątą technikę - Grę Hangen.

· Technika 5: Gra Hangen (dzielenie na pół'), Odbiorca docelowy: pracownik, Charakter zmian: rewolucyjny.

Celem tej techniki jest zachęcenie ludzi do kreatywnego myślenia, które doprowadzi do znaczących zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, a przez to do redukcji kosztów. W technice tej chodzi o dzielenie na połowę liczby wszystkich pracowników delegowanych do wykonywania określonej pracy. Pierwszą reakcją jest paraliżujące przerażenie, szczególnie jeśli zadanie wiąże się bezpośrednio z produkcjią. Później jednak zespół stara się wykonać wszystkie czynności, próbując następnie wyselekcjonować oraz maksymalnie usprawnić najważniejsze z nich, tak aby utrzymywać proces w ruchu.

Nową technikę Okuno zastosował na części linii produkcyjnej, gdzie pakowano wyroby. Pracowało tam 25 osób. Zespół zmniejszono do 13. Pozostałe przyglądały się ich działaniom i miały proponować usprawniające rozwiązania.

Mimo wysiłków, po godzinie linia produkcyjna stanęła. Wystarczyło jednak, że do pracujących trzynastu dołączyły trzy nowe osoby, by praca posuwała się naprzód. Okazało się zatem, że możliwe jest wykonanie tej samej pracy przez mniejszy zespół, aczkolwiek czasami, szczególnie do realizacji trudniejszych zadań potrzebni są pra­cownicy rezerwowi. Warto zwrócić uwagę na aspekt psychologiczny tej techniki. W trakcie wdrażania Gry Hangen należy zdecydowanie przekonać ludzi, że chodzi w niej o wydobycie z nich nowych pomysłów, a nie redukcję zatrudnienia. Tylko w takich warunkach pracownicy mogą wykazać się inicjatywą i samodzielnością działania.

Dyspozycje:

1 . Określ warunki, w których możliwe byłoby stosowanie powyższej techniki.

2. Przedstaw propozycje zmian prowadzących do obniżki kosztów.

3. Jakie korzyści można uzyskać poprzez wprowadzenie wewnętrznej sprzedaży?

Upadłość i bankructwo.

8.1. WYBRANE POJĘCIA I PROCEDURY

8.1.1. Przyczyny upadłości i bankructwa

W Polsce szybko rośnie liczba podmiotów gospodarczych. Według danych GUS na koniec czerwca 1997 w rejestrze REGON wpisano 3605 przedsiębiorstw państwowych, nieco ponad 400 przedsiębiorstw komunalnych, blisko 20 000 spółdzielni i 121.064 spółek prawa handlowego, przy czym liczba tych ostatnich stale rośnie .

W gospodarce rynkowej stale i równolegle występują dwa procesy

- narodziny nowych i upadek istniejących firm. W polskiej gospodarce te procesy występują z wielkim natężeniem, a upadają zarówno przedsiębiorstwa państwowe jak i prywatne, przy czym w miarę wzrostu sektora prywatnego rośnie także liczba bankructw i likwidowanych przedsiębiorstw tego sektora. Upadłość i likwidacja są więc procesami normalnymi, ale zawsze powinny być wnikliwie analizowane (bo pociągają za sobą większe lub mniejsze straty) i powinny być prowadzone według określonych procedur (gdyż mogą być skutkiem działań niezgodnych z prawem).

Główną przyczyną upadku jest niedostateczne przygotowanie przedsiębiorców do prowadzenia własnej firmy, a tylko dodatkową i de facto drugorzędną - są specyficzne uwarunkowania okresu transformacji oraz losowy charakter niektórych procesów gospodarczych. Wiele firm powstawało i jeszcze powstaje bez dobrej znajomości rynku i zapotrzebowania na wyroby i usługi przedsiębiorstwa. Wiele funkcjonuje bez solidnie przygotowanego business-planu, a ich właściciele i kierow­nicy nie umieją zarządzać finansami, lekceważą skutki zatorów płatniczych, ignorują prawo. Tak więc polska gospodarka to mozaika podmiotów gospodarczych o zróżni­cowanej kondycji finansowej, tych z wyznaczonymi celami strategicznymi i do­kładnie określonymi zadaniami bieżącymi, a także takich, które funkcjonują bez planów, działają od zamówienia do zamówienia, zgodnie z zasadą "jakoś to będzie".

Upraszczając problem, można wyróżnić trzy typowe rodzaje upadłości różnią­ce się odmiennymi przyczynami upadku . Pierwszy, najczęściej spotykany jest spo­wodowany.: nieudolnością kierownika (właściciela). Drugi typ upadłości ma swe źródło w przyczynach niezawinionych przez upadłego, takich jak np. wypadki losowe, zaburzenia polityczne itp. I wreszcie trzeci - to taka upadłość, której zamierzonym celem jest pozbycie się wierzycieli, niezgodny z prawem transfer majątku przedsię­biorstwa do innej firmy czy też inna ochrona majątku upadłego. O ile pierwszego typu upadłości nie można zakwalifikować w sposób bezsporny jako działanie na szkodę partnerów firmy, to trzeci musi być traktowany jako działanie sprzeczne z prawem, chociaż - jak to wynika z aktualnych doświadczeń - jest to zazwyczaj trudne do udowodnienia.

8.1.2. Istota upadłości

Upadłość oznacza taką sytuację prawną podmiotu gospodarczego, która pow­stała z mocy postanowienia sądu i polega na pozbawieniu tegoż podmiotu prawa do zarządzania majątkiem, przy czym podstawowym celem postępowania upadłościo­wego jest równomierne zaspokojenie wierzycieli.

Podstawą do ogłoszenia upadłości jest niewypłacalność podmiotu gospodar­czego, czyli zaprzestanie płacenia przez niego długów, i dotyczy to tylko podmiotów, które w myśl przepisów o działalności gospodarczej muszą zgłaszać swoją działalność do odpowiedniej ewidencji.

Należy jednak zwrócić uwagę, że nie każde zaprzestanie płacenia długów można uznać za dostateczną podstawę ogłoszenia upadłości, lecz tylko takie zaprze­stanie, które świadczy o niemożności płacenia. Tam bowiem, gdzie dłużnik płacić może, ale nie płaci wyłącznie ze złej woli, czy dlatego że nie uznaje obowiązku zapłaty, czy wreszcie z jakiejkolwiek innej przyczyny nie mającej nic wspólnego z niemożnością płacenia - tam wystarczy proces i egzekucja, i nie ma potrzeby chwy­tania się ostatecznego środka, jakim jest ogłoszenie upadłości. Tak więc, jeśli dłużnik spełnia należycie swoje zobowiązania, nie ma podstawy prawnej ani nawet potrzeby z jednej strony ograniczenia wierzycieli w dochodzeniu ich pretensji, z drugiej zaś ­nie zachodzi również potrzeba (i konieczność) ograniczania dłużnika w prawie rozporządzania majątkiem i zaspokajania wierzycieli w sposób i w kolejności, jakie uzna on za wskazane. Ten stan może zmienić się dopiero wówczas, gdy zajdą obawy, że firma (dłużnik) nie wywiązuje się ze swoich zobowiązań, że spowodowane jest to niewypłacalnością dłużnika i gdy pojawia się niebezpieczeństwo, że zaspokojenie jednych wierzycieli odbędzie się z pominięciem i ze szkodą pozostałych. Może to mieć miejsce np. wtedy, gdy jednych wierzycieli można będzie zaspokoić dostępnymi, łatwymi do spieniężenia składnikami majątkowymi, a innym pozostawi się mniej wartościowe, trudne do spieniężenia składniki majątkowe . Upadłość to taki stan podmiotu gospodarczego, który w momencie jego ogłaszania charakteryzuje trwałe zaprzestanie płacenia długów. U podstaw tej sytuacji leży zła kondycja ekonomiczna i załamanie finansowe dłużnika. Jest to więc taki stan, w którym podmiot nie ma szans na zaspokojenie wierzycieli, a jego dalsze funkcjonowanie będzie jednoznaczne z rosnącymi obciążeniami starymi i nowymi długami.

8.1.3. Postępowanie upadłościowe, rola sędziego­-komisarza i syndyka upadłości

Zgodnie z obowiązującym prawem (rozdz. 5 ~ 1 prawa upadłościowego) podmiot gospodarczy, który w sposób trwały zaprzestał płacenia swoich długów, powinien w ciągu 14 dni złożyć wniosek o otwarcie postępowania układowego. Taki wniosek może także złożyć wierzyciel (wierzyciele) firmy.

O ogłoszeniu upadłości orzeka sąd rejonowy sąd gospodarczy w składzie trzech sędziów zawodowych.

Uwzględniając wniosek o ogłoszenie upadłości sąd wyznacza sędziego-komi­sarza oraz syndyka upadłości.

Po ogłoszeniu upadłości, upadły nie może już zarządzać firmą ("traci z samego prawa zarząd"), nie ma prawa do korzystania i rozporządzania majątkiem, który należał do niego w dniu ogłoszenia upadłości, a dalsze postępowanie toczy się w sądzie, który upadłość ogłosił.

Dla wykonania czynności postępowania upadłościowego sąd powołuje sę­dziego-komisarza, do którego obowiązków należy nadzór nad czynnościami syndyka oraz wyznaczenie czynności, które wymagają jego zgody i zgody rady wierzycieli. Na mocy prawa sędzia komisarz rozstrzyga też skargi na czynności komornika i notariusza w postępowaniu upadłościowym. Do jego obowiązków (i uprawnień) należy także ustalenie listy wierzytelności i podział masy funduszów (jednorazowo lub kilkakrotnie w miarę likwidacji masy majątku).

W prawie upadłościowym określa się kolejność zaspokajania z masy upadłości, przy czym do wierzytelności uprzywilejowanych, pokrywanych w pierwszej kolej­ności zalicza się wszystkie koszty postępowania upadłościowego, dalej - podatki i należności instytucji ubezpieczeniowych i dopiero w dalszej kolejności wierzytel­ności pozostałych kategorii. Ostatni podział następuje po całkowitym zlikwidowaniu majątku masy.

W określonych sytuacjach i po spełnieniu odpowiednich warunków (patrz rozdz. 7 prawa upadłościowego) upadły może zawrzeć układ z wierzycielami zaliczo­nymi do dalszej kategorii (tzn. nieuprzywilejowanych). Celem takiego układu jest zapobieżenie upadłości i umożliwienie kontynuacji działalności gospodarczej przez dłużnika. Układ jest możliwy i dopuszczalny tylko wtedy, gdy upadły wywiąże się ze zobowiązań wobec wierzycieli uprzywilejowanych lub gdy ci ostatni zgodzą się na zawarcie układu z upadłym.

Powołany przez sąd syndyk obejmuje z mocy prawa majątek upadłego przed­siębiorstwa, zarządza tym majątkiem i przeprowadza jego likwidację.

Ze względu na szczególną rolę tej instytucji procesów upadłościowych obowiązki syndyka zostały rozpisane szczegółowo w wielu artykułach prawa upadłościo­wego. W wielkim skrócie, można je sprowadzić do czynności zarządzania całym ruchomym i nieruchomym majątkiem upadłego, co w szczególności obejmuje:

· ustalenie stanu tego majątku (sporządzenie inwentarza majątku masy upadłości, oszacowanie jego wartości);

· określenie możliwości jego likwidacji (określenie obiektów możliwych do sprze­daży i innych);

· sporządzenie bilansu (lub sprostowanie bilansu złożonego przez upadłego);

· przeprowadzenie likwidacji majątku masy upadłości (sprzedaż ruchomości i nie­ruchomości, ściąganie wierzytelności od dłużników upadłego, realizacji ważnych czeków, wierzytelności z weksli itp.);

sporządzenie planu podziału uzyskanej sumy (lista wierzytelności, określenie praw osób uczestniczących w podziale, oznaczenie sum przypadających uczestnikom podziału).

Czynności syndyka nie ograniczają się tylko do zarządu i likwidacji majątku oraz uporządkowania stanu prawnego. Obejmują one też działania, które pozostają w związku z czynnościami administracyjnymi. Syndyk prowadzi więc odpowiednie procesy (dla masy majątkowej), zawiera umowy, ma także prawo rewizji wszystkich nie wykonanych jeszcze przez żadną ze stron umów wzajemnych.

Syndyk odpowiada całym swoim majątkiem za szkody spowodowane niesu­miennymi działaniami i ta odpowiedzialność może powstać w stosunku do masy majątkowej, do upadłego, a także względem wierzycieli.

Jeżeli jest to potrzebne, sędzia-komisarz ustanawia radę wierzycieli spośród wierzycieli upadłego. Rada służy pomocą syndykowi, kontroluje jego czynności, bada stan funduszu masy.

Bankructwo

Termin "bankructwo" bywa stosowany w odniesieniu do tych upadłości, które mają posmak kryminalny i najczęściej stosuje się do tych przypadków niewypłacal­ności, które zostały spowodowane podstępem (np. wyprowadzenie majątku firmy do innych podmiotów gospodarczych) lub lekkomyślnością kierowników i właścicieli (np. wytwarzanie wyrobów zupełnie niepotrzebnych).

W prawie karnym nie wyodrębnia się przestępstwa zwanego bankructwem, ale prawo o ochronie gospodarczej umożliwia ograniczanie oszustw polegających na wywołaniu upadku podstępnym działaniem.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---