• Zarządzanie projektami

• Planowanie projektu

1. Planowanie struktury projektu

• Za i przeciw planowaniu projektów:

Tak dużo planowania jak to tylko możliwe ponieważ planowanie:

• Podnosi efektywność działania,

• Pozwala określić zawczasu ryzyka i szanse,

• Zmniejsza presje czasu przy podejmowaniu decyzji,

• Redukuje złożoność projektu,

• Ogranicza niepewność i konflikty,

• Daje lepszy przegląd sytuacji,

• Usprawnia współdziałanie,

Tak mało planowania jak to tylko możliwe ponieważ planowanie:

• Opóźnia działanie,

• Jest pracochłonne,

• Jest kosztowne,

• Ogranicza elastyczność działania,

• Jest skomplikowane przy dużym zakresie projektu,

• Ogranicza kreatywność

• Planowanie struktury projektu - problemy

• Jakie informacje są niezbędne dla opisu struktury projektu?

• Czy znana jest struktura obiektu powstającego w wyniku projektu?

• Czy struktura projektu powinna odzwierciedlać strukturę obiektu?

• Według jakich kryterów należy dzielić projekt na części składowe?

• Jak głęboki ma być podział, kiedy trzeba go zakończyć?

• Jaka ma być ostateczna postać (treść i forma) struktury hierarchicznej projektu?

• Jakie związki przyczynowo - skutkowe występują pomiędzy częściami …?

• Struktura występujące w zarządzaniu projektami

• Struktura Problemów

• Struktura Celów/zadań

• Struktura Obiektów produktów

• Struktura Przedsięwzięć

• Struktura organizacji

• Główne rodzaje struktury projektu

Z punktu widzenia zarządzania projektami istotne znaczenie posiadają dwa rodzaje struktury projektów:

• Struktura hierarchiczna oparta na relacjach przyporządkowania,

• Struktura kooperacyjna oparta na relacjach przyczynowo - skutkowych

Struktura hierarchiczna projektu (WBS - Work Breakdown Structure)

- Struktury projektu zorientowany obiektowo

- Struktury projektu zorientowany funkcjonalnie

Sposoby określania struktury hierarchicznej projektów ½

Metoda top - down: odgórne tworzenie struktury

• Kryterium funkcjonalne

• kryterium przedmiotowe

• Kryterium terytorialne

Struktura kooperacyjna - projektu jest to struktura przedstawiająca powiązania części składowych projektu relacjami przyczynowo - skutkowymi (logicznymi, technologicznymi)

Relacja przyczynowo - skutkowa oznacza, że rozpoczęcie realizacji pewnych części projektu uwarunkowane jest zakończeniem realizacji innych jego części, relacje przyczynowo - skutkowe dotyczą części współzależnych projektu i mogą łączyć części składowe różnych szczebli podziału hierarchicznego projektu.

Realizacja projektu oparta jest w tym ujęciu na współdziałaniu. W rezultacie powstaje złożona struktura kooperacyjna.

Wykresy sieciowe typu AOA (Activity on Arrow) czynność - łuk.

Opis pakietów roboczych - aby pakiety roboczy mógł być właściwe wykonany powinien być szczegółowo opisany co do celu, zakresu i warunków.

Dwa rodzaje diagramów sieci:

1. Tay AOA - czynności przedstawiane są za pomocą łuków grafu, a zdarzenia za pomocą węzłów grafu.

Czynności przedstawiane są za pomocą łuków grafu, a zdarzenia za pomocą węzłów (okręgów) grafu.

Zdarzenie oznacza osiągnięcie stanu zaawansowania pracy prze realizacji projektu. Jest to moment rozpoczęcia lub zakończenia jednej lub kilku czynności.

• Czynność w diagramie sieciowym

- Czynność - dowolnie wyodrębniona cześć projektu charakteryzująca się zużyciem czasu i zasobów. Czynność przedstawiamy przy pomocy strzałek łączących zdarzenia. Kierunek strzałki (wektora) przedstawia zależności miedzy czynnościami. Czynność rozpoczyna się i kończy zdarzeniem.

• Zależności logiczne w diagramie następstw

• FINISH TO START

• FINISH TO FINISH

• START TO START

• START TO FINISH

• CPA - Critical Path Analusis

Analiza sieciowa polega na wyznaczeniu terminów realizacji zadań oraz ciągu czynności decydujących o terminowym zakończeniu planowanego projekt]tu. Podstawowe obliczenia w fazie budowy siatek dotyczą:

• Najwcześniejszego możliwego terminu wystąpienia danego zdarzenia

• Najpóźniejszego dopuszczalnego remisu wystąpienia danego zdarzenia

• Zapasów czasu\

• Drogi krytycznej

• TERMINU WYSTĄPIENIA

Zdarzenie oznacz osiągniecie stanu zaawansowania pracy przy realizacji projektu jest to moment rozpoczęcia lub zakończenia jednej lub kilku czynności.

• Obliczanie zapasów czasu

- Po wyznaczeniu najwcześniejszych możliwych i najpóźniejszych dopuszczalnych momentów zaistnienia zdarzeń (T^W oraz T^P)

Obliczamy zapasy czasu dla poszczególnych zdarzeń:

• Z_i = T^P_i - T^W_i

- zapas czasu zdarzenia jest różnicą między najpóźniejszym dopuszczalnym a najwcześniejszym możliwym terminem

• Metoda CPM

• Metoda CPM (Critical Path Metod), zwana , pozwala na przeprowadzenie analiz czasów trwania oraz kosztów poszczególnych czynności wchodzących w skład danego projektu i zbadaniu możliwości skrócenia czynności krytycznych jak najmniejszym kosztem.

• Typowy problem rozwiązany metodą CPM polega na tym, że cale przedsięwzięcie należy wykonać po ustalonych kosztach w jak najkrótszym czasie. Jeżeli zachodzi potrzeba ukończenia projektu wcześniej, można tego dokonać ponosząc dodatkowe koszty. Problemy tego typu można rozwiązać ręcznie lub z programem komputerowym szukając najdłuższej drogi.

Określenie drogi krytycznej bezpośrednio z wykresu.

Wykres sieciowy pokazuje logiczne powiązania czynności, których za czasy są ustalone wg procesu technologicznego oraz organizacyjnego

Kamienie milowe

Kamienie milowe są to zdarzenia w trakcie realizacji projektu wymagające szczególnie wnikliwej kontroli ze względu na znaczenie dla dalszej realizacji projektu.

Kontrola wyznaczona „kamieniami milowymi” dotyczyć może:

• Cząstkowych wyników projektu

• Dotrzymywania planowanych terminów

• Realizacji przyjętego budżetu projektu.

Diagramu Activity on Node (AON) czynności w węzłach

RYZYKO

• Ryzyko to możliwe zdarzenie lub okoliczność, która w razie wystąpienia może mieć korzystny lub niekorzystny wpływ na cele projektu.

• Ryzyko ma określone przyczyny oraz jeśli wystąpią - określone skutki.

• Warunki ryzyka obejmują również rożne aspekty otoczenia projektu, które mogą przyczyniać się do wystąpienia ryzyk.

Skłonność do ryzyka

1. Osobista skłonność do ryzyka: osobiste postrzeganie ryzyka, osobiste radzenie sobie z ryzykiem.

2. Skłonność organizacji do ryzyka: jak ryzykowne projekty podejmuje firma.

Dwa podejścia do zarządzania ryzykiem

1. Dążenie do zgromadzenia jak największej ilości informacji na temat obszarów występowania i rodzajów ryzyka,

2. Poprzez aktywne działanie oddziałuje się na poziom ekspozycji projektu na dany rodzaj ryzyka.

• Oba podejścia wzajemnie się uzupełniają - gromadzenie informacji na temat ryzyka pozwala ocenić, czy jego poziom jest akceptowalny, czy też są konieczne działania mające na celu …..

Proces zarządzania ryzykiem w projekcie

• Proces zarządzania ryzykiem nie jest czynnością jednorazową, odbywa się we wszystkich fazach cyklu życia projektu.

• Proces zarządzania ryzykiem:

1. Identyfikacja ryzyka/ryzyk (lista, rejestr).

Identyfikacja ryzyka - źródła

• czynniki makrogospodarcze (polityka fiskalna, monetarna, kurs walut)

• czynniki mezogospodarcze (związane z branża w jakiej realizowany jest projekt)

• czynniki mikro-gospodarcze ( wynikają z istoty samego projektu, charakteru podmiotu realizującego projekt)

Rodzaje analizy ryzyka

• jakościowa

• ilościowa

Typy rozkładu prawdopodobieństwa

Metody ilościowej analizy ryzyk

• Analiza drzewa decyzyjnego (pozwala na analizę określonej decyzji oraz następstw wynikających z wyboru takiej opcji; analiza uwzględnia prawdopodobieństwa ryzyk oraz koszty lub korzyści związane z każdą z logiczny ścieżek zdarzeń i przyszłych decyzji: wykazuje z którą opcją związana jest największa oczekiwana wartość dla ecydenta, w sytuacji, gdy zmierzymy się ilościowo wszystkie niepewne następstwa, koszty, korzyści oraz kolejne decyzje)

• Analiza wrażliwości (określa, które ryzyka maja największy potencjalny wpływ na projekt, bada ona zakres, w jakim niepewność związana z każdym elementem projektu wpływa na badany cel projektu przy założeniu, że wszystkie pozostałe niepewne elementy pozostają na poziomie określonym w planie bazowym);

• Analizy symulacyjne