Formy kontroli

Obecnie przejdziemy do omówienia trzech poziomów kontroli praktykowanych przez większość organizacji. W tej części rozdziału opiszemy systemy koń operacji

Kontrola może przybrać jedną z trzech form l — kontroli wstępnej, równoległej i końcowej. Podstawową różnicą pomiędzy l jest nastawienie na różne fazy procesów transformacji stosowanych przezi ganizację ".

• Nową koncepcją kontroli wstąpnej (która koncentruje sią na nakładach dopływa systemu) jest edukacja kadry kierowniczej. Wysyłając swoich menedżerów do i organizacja liczy na poprawę jakości zasobów ludzkich. Niektóre firmy nie są j zadowolone z oferowanych programów szkół menedżerskich i opracowują

zindywidualizowane programy we współpracy ze szkołami, które gotowe są je realizować. Szczególną estymą wśród pracodawców cieszy się Uniwersytet w Michigan, który prowadzi specjalny kurs dla Forda, Upjohna i General Electric

Większość organizacji opracowuje wielorakie systemy kontrolne obejmujące wszystkie trzy podstawowe formy kontroli. Na przykład, firma wydawnicza, która opublikowała niniejszą książkę, kontroluje elementy nakładów, zatrudniając jedynie osoby o odpowiednich kwalifikacjach, maszynistki i drukarzy (kontrola wstępna). Dodatkowo, w procesie transformacji prowadzona jest kontrola jakości (np. kontrola składu przepisanego rękopisu — kontrola równoległa). Również produkt końcowy jest kontrolowany — wydrukowane i oprawione książki są kont­rolowane przed wysłaniem z introligatorni (kontrola końcowa

Kontrola wstępna

Kontrola wstępna, zwana również kontrolą sterującą albo kontrolą zasilania, koncentruje się na elementach nakładów wchodzących do systemu na wczesnym etapie całego procesu. Kontrola wstępna zajmuje się jakością i ilością zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one częścią systemuⁿ. Takie firmy jak Procter & Gamble Co. czy General Mills. Inc. zatrudniają tylko absolwentów koledżów do swoich programów szkolenia kadr kierowniczych — i to tylko po zadowalającym przebiegu kilku rozmów kwalifi­kacyjnych i spełnieniu innych kryteriów doboru. W ten sposób kontrolowana jest jakość zasobów ludzkich wchodzących do organizacji. Bombay Co. określa ścisłe normy jakościowe przy zamawianiu nowych mebli. Sieci telewizyjne, takie jak ABC i CBS, odmawiają przyjmowania pewnych typów ogłoszeń. Agencja Associated Press weryfikuje dokładność podawanych informacji przed ich rozpo­wszechnieniem.

Kontrola równoległa

Kontrola równoległa (nazywana również kontrolą tak/nie albo kontrolą selekcyjną) następuje w trakcie procesu przetwarzania. Kontrola taka jest oparta na procesach sprzężenia zwrotnego. Załóżmy, że menedżer zakładu produkcyjnego ustala pewną liczbę punktów kontrolnych na linii montażowej. W miarę jak wyrób przesuwa się po linii, jest okresowo sprawdzany, by można było się upewnić, że wszystkie zamontowane dotąd podzespoły funkcjonują prawidłowo. Jest to kontrola równoległa, ponieważ produkt jest kontrolowany w toku samego procesu prze­twarzania. Na przykład firma Corning Incorporated ostatnio wprowadziła taki system przy produkcji szkła na ekrany telewizorów. W poprzednim systemie gotowe ekrany były wyrywkowo kontrolowane dopiero w stanie końcowym; ponad 4% wracało od klientów w związku z niewielkimi usterkami. W nowym systemie szklane ekrany są badane na wszystkich etapach procesu produkcyjnego, a współ­czynnik zwrotów od klientów obniżył się do 0,03%¹³.

• kontrola wstępna

Zwana również kontrolą sterującą albo kontrolą zasilania. Zajmuje się obserwacją jakości lub ilości zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one faktycznie częścią systemu.

• kontrola równoległa

Zwana również kontrolą tak/nie albo kontrolą selekcyjną. Opiera się na procesach sprzężenia zwrotnego w toku procesu przetwarzania.

Kontrola końcowa

Kontrola końcowa koncentruje się na produktach organizacji po opuszczeniu przez nie procesów transformacji. Poprzedni system w Corning polegał na kontroli końcowej — kontrola taka przeprowadzana była po zakończeniu wszystkich operacji. Mimo że firma zarzuciła ten system, w pewnych sytuacjach może on być jednak przydatny i skuteczny, np. wtedy, gdy produkt czy usługa są proste i powtarzalne. Jeżeli produkt można wytworzyć w dwóch lub trzech fazach produkcji, najskuteczniejszą metodą kontroli może być właśnie kontrola końcowa. Chociaż jej ogólna użyteczność jest z reguły mniejsza niż kontroli równoległej, ten j typ kontroli może być jednak skuteczny z dwóch ważnych względów. Po pierwsze, j kontrola końcowa dostarcza kierownictwu informacji dla planowania. Na przykład, j

kiedy kontrola jakości wyrobów gotowych wskazuje na niemożliwy do tolerowania współczynnik usterek, menedżer wie, że musi określić i usunąć przyczyny takiego stanu rzeczy. Kontrola końcowa może być również podstawą do nagradzania pracowników. Spostrzeżenie, iż pracownik znacznie przekroczył docelową wielkość sprzedaży (planowany poziom wyniku), może być dla menedżera sygnałem, że takiemu pracownikowi należy przyznać premię lub nagrodę¹⁴.

• kontrola końcowa

Polega na obserwacji produktów lub wyników organizacji po zakończeniu procesów przetwarzania.

Wielorakie systemy kontrolne

Większość organizacji nie jest w stanie przetrwać, korzystając tylko z jednej formy kontroli operacji, toteż stosuje wielorakie systemy kontroli. Na przykład, Ford Motor Co. wykorzystuje kontrolę wstępną, zatrudniając wyłącznie wy­kwalifikowanych pracowników i określając normy jakościowe części zamawianych od innych producentów. Korzysta jednak również z rozmaitych form kontroli równoległej, sprawdzając jakość różnych elementów produkowanych samochodów w różnych stadiach montażu. Częścią systemu kontroli końcowej jest jazda próbna każdego pojazdu opuszczającego taśmę. W „Zarządzaniu _w praktyce" omawiamy przykład wykorzystywania wielorakiego systemu kontrolnego

Formy kontroli organizacyjnej

Zauważyliśmy już, że organizacje stosują różne rodzaje kontroli swojego ogólnego projektu i systemów operacyjnych. Dwie dominujące formy kontroli to kontrola biurokratyczna i kontrola angażująca pracowników¹⁵. Na rys. 18.4 pokazano osiem elementów różniących obie formy. Tylko w niewielu organizacjach system kontroli opiera się wyłącznie na jednej formie, natomiast przeważnie stosowane są obie, z wyraźną przewagą jednej lub drugiej.

Kontrola biurokratyczna

Kontrola biurokratyczna jest formą kontroli organizacyjnej odznaczającą się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi, będącymi dziełem specjalistów od kontroli zatrudnionych w aparacie zarządzającym. Jak pokazuje rys. 18.4, celem kontroli biurokratycznej jest wymuszanie podporządkowania się

Kontrola organizacyjna na ogół lokuje sią pomiądzy skrajnościami kontroli biurokra i angażującej pracowników. Sieć telewizyjna NBC wykorzystuje kontrolą biurokratyczną, | gdy Levi Strauss korzysta raczej z tej drugiej formy kontroli.

pracowników. Sięgające po nią organizacje opierają się na ścisłych przepisa i sztywnej hierarchii, koncentrują się na doprowadzeniu do tego, by pracownic spełniali wymagania osiągnięć uznanych za minimalne. Takie organizacje przeważnie wysmukłą strukturę. Ponadto ich system nagradzania koncentruje na wynikach indywidualnych i dopuszcza jedynie ograniczone i formalne wsp uczestnictwo pracowników. W podejściu sieci telewizyjnej NBC do konti organizacyjnej widocznych jest wiele elementów kontroli biurokratycznej. Kie nictwo sieci wprowadziło liczne przepisy regulujące delegacje służbowe prac ników, zwrot kosztów itd. Nowy system oceny efektów pracy posuwa się ba daleko w określeniu możliwego do przyjęcia minimalnego poziomu wynikó a nagradzanie opiera się na ocenie indywidualnego wkładu pracownika. Wie! pracowników twierdzi, że ma zbyt mało do powiedzenia w sprawie zarządź organizacją. Jej struktura jest znacznie bardziej rozbudowana w pionie struktura innych wielkich sieci telewizyjnych ¹⁶.

• kontrola biurokratyczna

Forma kontroli organizacyjnej odznaczająca się formalnymi i mechanistycz-nymi rozwiązaniami strukturalnymi

Kontrola angażująca pracowników

Kontrola angażująca pracowników jest podejściem do kontroli organizacyjnej opartym na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych. Jak pokazano na rys. 18.4, celem tego podejścia jest pozyskanie zaangażowania pracowników. Odpowiednio do tego celu podejście to wykorzystuje w szerokim zakresie normy grupowe, silną kulturę przedsiębiorstwa i samokontrolę zachowań. Wymagania co do wyników koncentrują się nie tyle na ich minimalnym możliwym do przyjęcia poziomie, ale raczej na sposobach podnoszenia efektów pracy ponad taki minimalny poziom. Organizacje wykorzystujące takie podejście mają zazwyczaj stosunkowo płaską strukturę, a oddziaływania w nich są raczej poziome niż skoncentrowane na kierunku „z góry w dół". System nagradzania jest często zorientowany na wynik grupowy, a przyjęte rozwiązania strukturalne przewidują szerokie współuczestnictwo pracowników. Kontrolę angażującą pracowników uprawia np. Levi Strauss & Co. Znaczną część pracy firmy wykonują grupy i zespoły. Normy grupowe sprzyjają osiągnięciu lepszych wyników, a nagradzanie zorientowane jest na osiągające najlepsze wyniki grupy i zespoły. Kultura firmy wzmacnia wkład do ogólnego wysiłku zespołu, a pracowników cechuje wysoka lojalność wobec organizacji. U Levi Straussa struktura organizacyjna jest spłaszczona, a władza rozłożona szeroko. We wszystkich sferach funkcjonowania firmy popierane jest współuczestnictwo pracowników ".

• kontrola angażująca pracowników

Podejście do kontroli organizacyjnej oparte na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych, wykorzystujące wkład pracowników

---