SZKOŁA PLANISTYCZNA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Termin strategia wywodzi się od nazwy znanego w starożytnych Atenach stanowiska strategos (dowódca). Słowo to był złożeniem dwóch słów: stratos, czyli armia rozłożona obozem, oraz agein, czyli kierować.

Kanadyjski specjalista od zarządzania H. Mintzberg definiuje pojęcie strategii za pomocą 5P połączonych wzajemnie:

• P jak plan - świadome, zamierzone działanie,

• P jak pattern(model) - sformalizowane i ustrukturalizowane działanie,

• P jak ploy(sterowanie) - działania zmierzające do realizacji konkretnych celów,

• P jak position - poszukiwanie korzystnej pozycji w otoczeniu aby trwale sprostać konkurencji,

• P jak perspective - postrzeganie pozycji w przyszłości.

Z terminologii wojskowej pojęcie strategii zostało przeniesione do planowania w przedsiębiorstwie.

Zarządzanie strategiczne to kolejny etap w ewolucji teorii i praktyki zarządzania. Jest odpowiedzią na wyzwania współczesności związane przede wszystkim za zjawiskami nieciągłości rozwoju oraz globalizacji rynków klientów i konkurentów. Zjawiska te są z kolei generowane przez szybki rozwój nauki, techniki oraz przez nadążające za nimi zmiany kulturowe.

Zarządzanie strategiczne to według Ansoffa, będącego głównym reprezentantem koncepcji planistycznej, swoisty proces budowania przedsiębiorstwa o sukcesie którego stanowi siedem zmiennych tworzących model organizacji. Są nimi:

• otoczenie, które może mieć różne poziomy turbulencji

• kompetencje do zarządzania

• typ władzy i sposoby jej sprawowania(autokratyczny ,zdecentralizowany, rozproszony)

• kultura i aspiracje, zwłaszcza naczelnego kierownictwa

• typ przywództwa strategicznego oraz wpływy polityczne

• model procesu strategicznego wyboru(aspiracje efektywnościowe i kulturowe)

• strategia działania

Model Ansoffa jest więc zbudowany z siedmiu podstawowych zmiennych. Uwzględniając różnorakie stany, w jakich mogą znajdować się zmienne, otrzymujemy 11250 kombinacji typów zarządzania, choć tylko nieliczne mogą być uznane za modele zarządzania strategicznego.

Proces zarządzania strategicznego analizuje się i wyjaśnia na wiele sposobów, co doprowadziło do powstania wielu różnych szkół i modeli. (H. Mintzberg wyróżnia następujące szkoły):

• projektowa - myślowy proces formułowania strategii,

• planistyczna - formalny, systematyczny proces skoncentrowany na procedurach planowania,

• pozycyjna - analiza istotnych warunków budowy strategii,

• przedsiębiorczości - strategia jest wynikiem wizji i aktywności przedsiębiorcy,

• poznawcza - proces dochodzenia do koncepcji strategicznej,

• uczenia się - budowa koncepcji jest kreatywnym procesem „uczenia się” w obliczu zmiennego otoczenia,

• polityczna - strategia związana jest ze strukturami władzy,

• kulturowa - budowa strategii podporządkowana jest wspólnemu systemowi wartości,

• środowiskowa - strategia jest zależna od zewnętrznego środowisko wymogów ekologicznych,

• konfiguracyjna strategia będąca wynikiem integracji wielu szkół myślenia.

Podejście planowe, zapoczątkowane przez H. Ansoffa( Ackoffa i grupy z Harwardu: Andrewsa, Christiansena, Learneda, Gutha i Bowera), postrzega strategię jako plan czy ciąg decyzji, który najpierw powinien być sformułowany, a dopiero potem realizowany. Fundamentalną przesłanką tego podejścia było założenie, że organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny budować swoją przyszłość w sposób racjonalny i uporządkowany.

Punktem wyjścia dla Ansoffa było zdefiniowanie pojęcia decyzji strategicznych. Są nimi te decyzje, które dotyczą produktów, rynków oraz alokacji zasobów na poziomie całej firmy. Są one podejmowane przez naczelne kierownictwo w warunkach ograniczonego dostępu do informacji. Wymagają uwagi menedżerów i szybkich rozwiązań. Są nierutynowe. To czy dana decyzja będzie zaklasyfikowana do strategicznych zależy od punktu widzenia osób dokonujących wyboru a konkretnie od zajmowanego przez nich stanowiska. W tworzeniu strategii najważniejsza jest perspektywa prezesa firmy lub naczelnego kierownictwa. Nie oznacza to jednak, że naczelna kadra musiała podejmować te decyzje. Mieli oni od tego planistów, których zadaniem było zebranie i opracowanie informacji, przygotowanie wariantów działania oraz przedstawienie ich do dyskusji.

Istnieje kilka powodów, by za tworzenie długofalowych planów działania firmy czynić odpowiedzialnym właśnie naczelne kierownictwo. Oto one:

1. Tylko naczelne kierownictwo posiada dokładne informacje o organizacji pozwalające na podejmowanie racjonalnych decyzji. W czasie, gdy powstała koncepcja planistyczna (l. 60- te) dominowała struktura funkcjonalna, która powodowała, że poszczególne działy organizacji nie miały dostępu do informacji istotnej z punktu widzenia swojej funkcji.

2. Tylko naczelne kierownictwo miało dostateczną wiedzę o otoczeniu. Pracownicy niższych szczebli nie mają kontaktu z otoczeniem(poza sprzedawcami).

3. Istota podziału na właścicieli i menedżerów powoduje, że właściciele(akcjonariusze) delegują odpowiedzialność za los firmy na kierownictwo. Wymaga ona odpowiednich kompetencji, które posiada naczelne kierownictwo.

Zarówno w latach 60-tych jak i obecnie główne informacje, jakie wykorzystywano do budowy planów są związane z przeszłymi efektami firmy. Po przyjęciu założenia, że plan jest ekstrapolacją przeszłości firmy, w prosty sposób budowano plan generalny i rozdzielano go na funkcjonalne plany poszczególnych działów organizacji. Planowanie składało się z dwóch faz: zbierania informacji( faza agregacji informacji planistycznej) i budowy planów niższego rzędu(faza dezagregacji). Można więc zatem powiedzieć, że budowanie strategii jest procesem formalnym i zdyscyplinowanym.

Powstało wiele schematów procesu planowania. Najczęściej wymieniane etapy to:

• formułowanie celów strategicznych

• analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa

• analiza zewnętrzna - otoczenia

• opracowanie wariantów strategii

• wybór strategii

• kontrola

Cele strategiczne są najczęściej związane ze zdobywaniem nowych rynków, podejmowaniem kluczowych decyzji inwestycyjnych itd. Określając cele przedsiębiorstwo powinno uwzględnić następujące wymagania:

• cele należy kształtować dla całego przedsiębiorstwa. Cele dla poszczególnych działów powinny wynikać ze strategii przedsiębiorstwa i nie powinny być ze sobą sprzeczne,

• cele muszą być aktualne, zrozumiałe, wyczerpujące i realne,

• cele muszą być odpowiednio rangowane. Należy określić stopień wartości celu w stosunku do innych celów

• cele przedsiębiorstwa powinny być zbieżne z celami pracowników,

• cele powinny być uszeregowane według terminów realizacji.

Modele szkoły planistycznej posiadają co najmniej jeden etap wspólny, a mianowicie analizę SWOT. Jest ona jedną z najpopularniejszych technik analizy strategicznej. Jej nazwa pochodzi od słów angielskich:

• strengths(mocne strony)

• weaknesses(słabe strony)

• opportunities(szanse)

• threats(zagrożenia)

Każda organizacja ma mocne i słabe strony. Często jednak zarządzający nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Menedżerowie, którzy nie umieją ich rozpoznawać, tracą możliwość wykorzystania pełnego potencjału firmy i ograniczenia wpływu czynników negatywnych. Silnymi stronami organizacji są kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo zasoby, które w sposób pozytywny wyróżniają ją w otoczeniu. Natomiast słabe strony to te aspekty funkcjonowania organizacji, które ograniczają sprawność działania i mogą blokować jej rozwój w przyszłości. W ramach analizy sił i słabości należy rozważać te czynniki, które są zasadnicze dla funkcjonowania firmy. Za przykład może tu posłużyć branża producentów piwa. Smak definiujący jakość piwa wydaję się wielu ludziom kluczowy dla sukcesu. Problem polega na tym, że istnieją na świecie setki producentów doskonałego jakościowo piwa(Belgia, Niemcy), którzy są i pozostaną marginalnymi producentami. Prawdziwy sukces w tej branży jest bowiem głównie efektem marketingu i dystrybucji.

Po zidentyfikowaniu słabych i mocnych stron, czyli diagnozie organizacji przechodzimy do prognozy czyli określenia szans i zagrożeń. Lista szans i zagrożeń dotyczy głównie następujących obszarów:

• zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych(kryzys gosp.)

• zmian rynkowych(bardzo wchłanialny rynek)

• zmian konstrukcyjnych, technologicznych i materiałowych(drogie półprodukty)

• organizacji konkurencyjnych(nowi konkurenci)

Dokonując analizy SWOT otrzymujemy 4 listy: słabych stron, mocnych stron, zagrożeń i szans. Dzięki ich sporządzeniu możliwa staje się koncentracja zarządzających na tym co ma dla firmy znaczenie podstawowe.

Kolejnym krokiem analizy jest połączenie diagnozy oraz prognozy na poziomie organizacji i jej otoczenia. Taka synteza jest niezbędna do wytyczenia strategicznych celów organizacji. Tylko dzięki niej możemy określić zakres możliwych, dopuszczalnych i wykonalnych strategii.

Model SWOT stał się punktem wyjścia i podstawą analityczną budowy planów strategicznych. jednocześnie pozwolił na przejrzyste zdefiniowanie pojęcia strategii i jej wartościowanie. Prawdziwie skuteczna strategia, bazując na silnych stronach firmy i neutralizując wpływ słabych, zapewnia jej wykorzystanie szans i uniknięcie zagrożeń.

Bardzo ważną przesłanką podejścia planistycznego było założenie, że efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia czyli dokument mówiący kto, co i jak ma zrobić. W praktyce równało się to z przełożeniem koncepcji strategicznej na terminowe plany, kwartalne i miesięczne programy działania każdej komórki organizacyjnej i alokację zasobów na wykonanie planów i programów poprzez budżety opracowane dla każdej jednostki firmy. Strategia stała się więc dokumentem zawierającym zbiór zhierarchizowanych planów, programów i budżetów gotowych do wdrożenia.

Krytyka i ocena szkoły planistycznej

Wieloletni proces doskonalenia planowania strategicznego w przedsiębiorstwie zaowocował nowymi technikami i koncepcjami. Wielu przedsiębiorstwom przyniósł sukces jak np. korporacji międzynarodowej Emerson Electric, która w 1994r. odnotowała 37 rok systematycznego wzrostu zysków, zysku na jedną akcję oraz dywidend czy też amerykańskiej korporacji General Electric. Obie stanowią sztandarowy przykład w literaturze planistycznej. Formalistyczne potraktowane planowanie i nieumiejętne wdrożenie w niejednym przypadku pozbawiły ten proces praktycznego znaczenia i przyniosły szkody. Doświadczenia praktyki gospodarczej uświadomiły kierownictwu przedsiębiorstw, że do osiągnięcia sukcesu nie wystarczy znajomość procedur i technik planistycznych i że sukces jest pochodną jakości informacji, które nasycają te modele i procedury, jakości kadry oraz kumulacji doświadczeń w tej dziedzinie.

Mintzberg ostro krytykuje koncepcję planistyczną. Uważa, iż:

• zaangażowanie i przekonanie do procesu planowania są bardzo ograniczone, co jest

spowodowane scentralizowaniem i odizolowaniem grup planistów od wykonawców.

Próby decentralizacji są pozorne, gdyż ktoś i tak musi wziąć na siebie formalną rolę

koordynatora i ostatecznego decydenta.

• planowanie ogranicza elastyczność działania firmy, ponieważ narzuca gotowy schemat postępowania.

• proces ten jest konserwatywny zorientowany na stopniowe zmiany w ograniczonym horyzoncie czasowym.

• procedura rygorystycznej kontroli efektów i nadmierne sformalizowanie niszczy kreatywność, ogranicza skłonność do ryzyka, utrudnia reakcję na nieprzewidywalne zmiany w otoczeniu może skłaniać do rezygnacji z atrakcyjnych okazji.

Powyższe argumenty są zgodne z rzeczywistością, tyle że dokładnie to samo można powiedzieć o całym procesie zarządzania np. o tworzeniu struktury, motywowaniu i ocenie personelu, budowie kultury organizacyjnej czy systemach wynagrodzeń pracowników. Istotne jest jednak to w jaki sposób stworzyć taki system przetwarzania informacji w instrukcje działania, aby formalizacja, która jest nieunikniona i pożądana nie zastąpiła zupełnie myślenia, kreatywności i elastyczności. Należy zatem wypracować kompromis redukujący różnorodność, a jednocześnie pozwalający jej istnieć. Przykładem mogą być przepisy ruchu drogowego. Dają one możliwość istnienia różnych zachowań(wybór tempa jazdy, samochodu) regulując jednocześnie jedynie warunki graniczne - zasady bezpieczeństwa, dopuszczalna i minimalna prędkość jazdy.

Innym zarzutem odnośnie koncepcji planistycznej jest fakt, iż planowanie zakłada determinizm rzeczywistości przez przewidywanie stanu otoczenia za pomocą prognoz lub stworzenie danego stanu otoczenia przez działanie organizacji, narzucanie stworzonych strategii posłusznemu otoczeniu zgodnie z wymyślonym przez organizację harmonogramem. Jednakże w rzeczywistości organizacje działają w tak zmiennym i skomplikowanym otoczeniu, że proces budowy strategii nie może mieć charakteru deterministycznego, a wiara w możliwość prognozowania stanów otoczenia, zwłaszcza w sytuacji nieciągłości jest pomyłką. Jeżeli świat miałby charakter zdeterminowany to nie moglibyśmy go zmienić naszym działaniem. Moglibyśmy tylko żyć w świecie urojeń, niczym wróbel siedzący na głowie słonia i wyobrażający sobie, że słoniem kieruje.

Prognozowanie jest najbardziej skuteczne w dwóch przypadkach:

1. Gdy zdarzenia są powtarzalne i masowe np. można przewidzieć liczbę wypadków na drogach podczas tygodnia, ale nie wiadomo kiedy i gdzie będą miały miejsce te wypadki. Chociaż możemy zmniejszyć ich występowanie np. poprzez ograniczenie prędkości.

2. Gdy procesy są stabilne np. w obszarze demografii lub gospodarki. Opierając się n roczniku statystycznym można przewidzieć, jak grupa będzie za kilka lat stanowić dominującą grupę klientów i dopasować do tego decyzje dotyczące planu produkcji w firmie.

Błędy w planowaniu powstają wtedy, gdy otoczenie jest bardzo zmienne, a zmiany są nieprzewidywalne. Deterministyczny charakter planowania może się sprawdzać w świecie względnie stabilnym, świecie sprzyjających trendów, ograniczonych opcji lub wtedy, gdy organizacja może kontrolować swoje otoczenie.

Poważną wadą planowania strategicznego jest oddzielenie etapu budowania strategii od jej wdrożenia. W organizacji odzwierciedla się to rozdzieleniem menedżerów od reszty pracowników. Luka na styku strategów i wykonawców jest konfliktotwórcza i w istotny sposób ogranicza efektywność działania firmy, odcinając ją niejako od potencjału intelektualnego większości pracowników.

Należy jednak zauważyć i pewne pozytywy podejścia planistycznego. Mianowicie:

1. Wprawdzie niedoskonałe, ale jedyne rozwiązanie problemu jakim jest brak wiedzy na temat przyszłych zmian w otoczeniu firmy. Rozwiązaniem tym jest prognozowanie i dopasowany do niego plan działania. Nikt nie wymyślił niczego bardziej skutecznego do przewidywania przyszłości od prognozy.

2. Umożliwiło zdyscyplinowanie procesu budowy strategii, którego takie elementy jak: proces ustalania celów, podział zadań w procesie budowy strategii i porządek w czasie możemy odnaleźć we współczesnych organizacjach.

3. Równy rytm planowania( kwartalny, roczny, wieloletni) pozwala na przewidywalność w funkcjonowaniu organizacji i wymusza ocenę rezultatów oraz analizę przyczyn odstępstw od planu. Ocena wyników daje podstawę oceny efektywności działania menedżerów, a wymogi procesu planowania tworzą przesłankę dla budowy struktury organizacyjnej i procedur działania.

4. Ukierunkowuje działalność firmy

5. Pozwala dostrzegać okazje i ryzyko związane z tymi okazjami

6. Zwiększa ilość informacji niezbędnych do podejmowania decyzji

7. Minimalizuje szanse popełnienia błędu.

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

---