T-3 zarządzanie w kontekście zmian

Zmiany w organizacji jako proces jej przystosowania do otoczenia

Istota, typy (rodzaje), obszary i charakter zmian w organizacji

Model procesu zmian w organizacji

Społeczne problemy zmian w organizacji - skutki wprowadzenia zmian (innowacji) w organizacji

Sposoby przezwyciężania oporu wobec zmian

Zarządzanie zmianami w organizacji

Problemy do rozważenia na ćwiczeniach

Cykl życia organizacji

Dysfunkcje i patologie w życiu organizacji

Warunki i czynniki wywołujące zmiany w organizacji

Cykl zmian w organizacji - etapy procesu wprowadzania i przyswajania zmian (innowacji)

Kierowanie zmianami poprzez doskonalenie organizacji (budowanie organizacji uczącej się) oraz menedżerów (kierowników) i pracowników

Modele cyklu życia organizacji

- etapy cyklu życia organizacji mają charakter sekwencyjny - następują jeden po drugim

- etapy cyklu życia organizacji pojawiają się w kolejności - trudno ją odwrócić (po przejściu do następnego etapu nie można powrócić do wcześniejszego)

- poszczególne etapy wywierają wpływy na struktury i procesy zachodzące w organizacji oraz podejmowane działania i wykonywane czynności

- etapy (fazy) cyklu życia organizacji

* przedsiębiorczość

* zespołowość

* formalizacja i kontrola

* odnowy - dopracowanie i dostosowanie struktury

Fazy cyklu życia organizacji

- Faza przedsiębiorczości - kładzie nacisk na innowacje, twórczość i pozyskanie niezbędnych zasobów; celem jest przekroczenie progu przetrwania poprzez szybki wzrost i pozyskanie nowych zasobów 9zorientowanych na zewnątrz - na rynek, klientów); elastyczność działania, innowacyjność i kreatywność członków organizacji

- Faza zespołowości - akceptuje się zawartość, zaangażowanie, współpracę o osobiste przywództwo; następuje stopniowa reorientacja organizacji do wewnątrz; celem jest doskonaleniem jest doskonalenie umiejętności pracy w zespole i współdziałania uczestników (wysokie morale)

- Faza formalizacji i kontroli - organizacja staje się bardziej konserwatywna; zwraca się uwagę na sprawność, skuteczność i efektywność działania; opracowuje reguły i procedury sprzyjającej stabilizacji i kontroli, zaczyna dominować orientacja wewnętrzna; podstawowymi celami stają się stabilność i przewidywalność oraz sterowność i wydajność (wyspecjalizowane i sformalizowane struktury realizujące zadania)

- Faza odnowy - dostosowania i dopracowania struktury - organizacja więcej energii poświęca zbieraniu informacji o otoczeniu i dostosowaniu się do niego, dąży do samoodnowy, rozszerzenia dziedziny działania (albo i jedno i drugie); następuje decentralizacja, rozluźnienie i spłaszczenie struktur organizacyjnych; potrzebna jest równowaga miedzy zróżnicowaniem i integracją; przełamywanie inercji i rutyny nabytej w fazie formalizacji i ponowne otwarcie się na zewnątrz; przyspieszenie rozwoju poprzez zwiększenie zakresu ekspansji i dywersyfikację działalności;

(zdjęcie 1)

(zdjęcie 2)

(zdjęcie 3)

Społeczne problemy zmian w organizacji

Czynniki wywołujące (pobudzające) zmiany

- polityka światowa - zmiany polityczne w świecie po upadku ZSRR, rozszerzenie NATO i UE, światowe zagrożenie terrorystyczne, wojny regionalne

- wstrząsy gospodarcze - załamania rynku, wahania stóp procentowych, wahania kursów wymiany walut

- tendencje społeczne - zwiększający się współczynnik skolaryzacji (chęć studiowania), późniejsze zawieranie małżeństw młodych ludzi, niż demograficzny

- środowisko funkcjonowania (otoczenie) - krótkie okresy stabilizacji, długie okresy dynamicznych zmian

- konkurencja - rywalizacja w skali globalnej i regionalnej, fuzje i konsolidacje, rozwój e-handlu, konieczność dostosowywania się do zmieniającego się popytu (szybkie projektowanie produktów i usług oraz ich wprowadzenie na rynek)

- charakter siły roboczej - zastępowanie pracy wąsko specjalistycznej pracą zespołów roboczych, zwiększająca się liczba stanowisk dla pracowników umysłowych, coraz większy udział pracowników w zarządzaniu organizacją (w podejmowaniu decyzji), wzrost wymagań do kompetencji pracowników, większe zróżnicowanie kulturowe (wielokulturowość)

- technologie - podział i specjalizacja pracy, modyfikacje stanowisk pracy, zmiany w strukturze organizacji, większa automatyzacja i komputeryzacja (np. systemu kontroli), wprowadzanie programów reengineeringu i TQM

reengineering - kompleksowe projektowanie struktury procesów i zasobów organizacji w celu zachowania rentowności, wypłacalności i poprawy obsługi klienta, organizowanie pracy wokół procesów a nie funkcji

TQM - Total Quality Management - kompleksowe (totalne) zarządzanie jakością - kierowanie produkcją (usługami) we wszystkich jej fazach i ogniwach, aby osiągnąć produkt najwyższej jakości

• Rodzaje zmian - planowe i wymuszone

• Cele zmian planowych

• polepszenie zdolności organizacji do przystosowania się zmian środowiska (np. reakcja na wprowadzenie nowych produktów i usług przez konkurencje, uchwalenie nowych przepisów prawa, ograniczenie zasobów surowców, coraz większy udział pracowników w zarządzaniu organizacją, zastępowanie pracy wąsko specjalistycznej pracą zespołów roboczych)

• wywoływanie zmian w zachowaniach pracowników (jednostek i grup) organizacji poprzez odpowiednią politykę i praktykę zasobami ludzkimi ( pozyskanie i utrzymanie zróżnicowanego pod względem kompetencji personelu, konieczność doskonalenia kompetencji już zatrudnionych pracowników, doskonalenie sposobów skłaniania pracowników do pożądanych zachowań podczas wykonywania zadań oraz w kontaktach z innymi pracownikami organizacji (współpracownikami i menedżerami)

• odpowiedzialność w organizacji za wprowadzenie zmian (za kierowanie działaniami zmierzającymi do wprowadzenia zmian)

• menedżerowie (agenci) zmian - kierownicy, osoby nie zajmujące stanowisk kierowniczych, członkowie organizacji, konsultanci z zewnątrz (obiektywny punkt widzenia; są skłonni do inicjowania radykalniejszych zmian; nie znają historii i kultury organizacji, procesów w niej zachodzących, personelu; nie muszą zmagać się z trudnościami wprowadzania zmian; nie ponoszą konsekwencji swojego działania odpowiedzialności za podjęte decyzje dotyczące zmian w organizacji)

Opór przeciwko zmianom w organizacji

• bariery techniczne - wprowadzenie nowych wyrobów, nowych technologii, nowoczesnych technik wytwarzania - zwiększone nakłady finansowe (inwestycje), konkurencja na rynku, konieczność wsparcia w polityce kraju, systemie bankowym i kredytowym; relacje pomiędzy zarządzaniem w makroskali (kraj) za zarządzaniem w mikroskali (przedsiębiorstwo)

• bariery ekonomiczne - w ramach struktur i organizacji pracy; nadmierna formalizacja zarządzania organizacjami (struktur i sposobów działania); niepodejmowanie działań, które nie przewidują przepisy formalne; obniżenie sprawności funkcjonowania organizacji, sztywność w podejmowaniu decyzji; asekuranckie (bierne) postawy), zrzucanie odpowiedzialności

• bariery społeczne - członkowie organizacji stają przed koniecznością podjęcia decyzji o dostosowaniu się do zmian; trudności przystosowania się do czegoś nowego, nieznanego, niezrozumiałego; ludzie chronią się przed konsekwencjami zmian trzymając się dotychczasowych ustaleń (procedur, sposobów, technologii); przyczyny: bezwładność grup i organizacji; nieznajomość tendencji globalnych, inwestowanie w rzeczy przestarzałe, preferowanie stanu obecnego, odrzucanie źródła zmian, negacja zmian

• bariery psychologiczne - najtrudniejsze do przezwyciężenia (dotyczą postaw i świadomości społecznej); przyczyny: nieświadomość celu zmian, brak wiry w ich skuteczność, tradycjonalizm obawa przed niemożliwością przystosowanie się do nowych warunków pracy), prestiż i posiadanie władzy (lęk przed utratą przywilejów, obniżeniem pozycji w organizacji

• brak zmian zapewnia stabilizację i przewidywalność zachowań organizacji i ich członków, stąd sprzeciwiają się one zmianom (opór wobec zmian)

• zmiany są przyczyną (źródłem) konfliktu funkcjonowania w organizacji (prowadzącego do rozwoju organizacji)

• brak utrudnia przystosowanie się organizacji do otoczenia oraz jej rozwoju

• opór wobec zmian

• jawny (otwarty) lub ukryty

• natychmiastowy lub odłożony w czasie

• propozycja zmian → opór otwarty i natychmiastowy - pracownicy szybko reagują, wnoszą zastrzelenia, zwalniają tempo pracy, grożą strajkiem itp.

• propozycja zmian → opór pośredni - subiektywny i mało widoczny; utrata lojalności wobec organizacji, spadek motywacji do pracy, nasilenie się błędów i braków, wzrost absencji z powodu „choroby”

• propozycja zmian → opór opóźniony - zatarcie związku między przyczyną oporu a reakcją na niego, opór - jak na wprowadzenie zmian - najpierw jest minimalny, po czasie (tygodniach, miesiącach, latach) nasila się

• pojedyncza zmiana - może wywoływać niewielki oddźwięk; reakcje na kolejne zmiany mogą się kumulować i wybuchną nagle w formie niewspółmiernej do danej zmiany (opory wobec dawnych zmian zostały jedynie powściągnięte, jednak narastały, aby wyjść na jaw w reakcji na nagromadzenie się zmian)

• Przyczyny oporu indywidualnego wobec zmian

• przyzwyczajenie - złożoność życia zawodowego powoduje, że przyzwyczajamy się do niego, programujemy swoje reakcje; kiedy stajemy wobec zmian, tendencja do reagowania zgodnie z przyzwyczajeniem staje się źródłem oporu

• bezpieczeństwo - obawa np. przed zmianą przydziału obowiązków, zadań lub rutynowych czynności na danym stanowisku pracy; przed niemożliwością wykonywania nowych zadań lub czynności na dotychczasowym wysokim poziomie (spadek wydajności lub jakości pracy); przed spadkiem wynagrodzenia

• lęk przed nieznanym - zmiana wprowadza niejasność i niepewność w miejsce tego co jest znane i akceptowane, dlatego pracownicy organizacji mogą przyjmować negatywną postawę (opór) wobec wprowadzanych zmian

• selektywne przetwarzanie informacji - percepcja powoduje, że pracownicy tworzą swoją własną rzeczywistość, dlatego nie chcą jej zmieniać; są skłonni do selektywnego przetwarzania informacji, aby ich spostrzeżenia zostały nienaruszone; w sytuacji konieczności wprowadzenia zmian mogą ignorować przełożonych

Sposoby przezwyciężania oporu wobec zmian

• komunikowanie się z pracownikami w celu uzyskania porozumienia - opór można osłabić porozumiewając się z pracownikami, aby rozumieli logikę wprowadzania zmian oraz poprawiając relacje i komunikację pomiędzy kierownictwem (menedżerami) a pracownikami

(unikanie dezinformacji i niedostatecznej komunikacji, przekazywanie pracownikom pełnych informacji o wprowadzanych zmianach, wyjaśnienie ewentualnych nieporozumień i konfliktów powstających na tym tle)

• doszkalanie pracowników (szkolenie) - opór można osłabić poprzez dokształcanie (szkolenie) pracowników w zakresie wprowadzanych zmian

• uczestnictwo - udział (partycypacja) pracowników w procesie podejmowania decyzji dotyczących zmian oraz ich wdrażania (zmniejszenie oporu wobec zmian i zwiększenie odpowiedzialności za skutki ich wdrażania - niekiedy strata czasu oraz przyjęcie złego rozwiązania)

• pomoc i wsparcie - wsparcie udzielanie przez agentów zmian pracownikom i menedżerom niższych szczebli zarządzania w celu ograniczenia obaw, lęku i oporu wobec zmian; wysokie koszty i czas nie zawsze równoważonych pewnością powodzenia (doradztwo, szkolenia w zakresie nowych kompetencji, terapia, nawet krótkoterminowe urlopy)

• negocjacje i mediacje - zaproponowanie pracownikom czegoś cennego w zamian za określone ustępstwa (np. pakiet nagród)

• manipulacja - wywieranie wpływu poprzez przekręcanie i zniekształcanie faktów, ukrywanie niepożądanych informacji oraz wywoływanie fałszywych pogłosek, w celu uzyskania korzystniejszej atmosfery wobec wprowadzanych zmian i ich zaakceptowania

• przymus - stosowany bezpośrednich gróźb, szantażu lub siły wobec przeciwników zmian (obniżka płac, przeniesienie, pozbawienie awansu, negatywna ocena wydajności, złe świadectwo pracy, zamknięcie jednostki organizacyjnej lub całej organizacji)

Zwalczanie oporów wobec zmian

Kompetencje menedżera (kierownika, przełożonego, przywódcy) uniemożliwiające zwalczanie oporu wobec zmian w organizacji

• zarządzanie uwagą (management of attention) - umiejętność jasnego komunikowania celów i kierunku zmian

• zarządzanie rozumieniem (management of meaning) - umiejętność komunikowania myśli, osiągania zrozumienia i wyzwalanie uwagi

• zarządzanie zaufaniem (management of trust) - umiejętność bycia konsekwentnym

• samoświadomość i samokontrola (management of self) - umiejętność rozumienia i wykorzystywania własnych sił i słabości

Sposoby wprowadzania zmian

• promowanie zespołów roboczych jako podstawowych jednostek wdrażania skuteczniejszych wzorców zachowania w organizacji

• podkreślanie znaczenia uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji i wspólnego zarządzania

• uwydatnianie zmian w kulturze organizacji

• korzystanie z usług przedstawicieli nauk behawioralnych jako menedżerów (agentów) zmian

• traktowanie zmian jako procesu ciągłego

Interwencje strukturalne

• reorganizacja struktury

(zmiana konfiguracji struktury organizacji - organizacje płaskie, zdecentralizowane w podejmowaniu decyzji i bardziej ograniczone, tzn. odbiurokratyzowane, szybciej reagujące na zmiany środowiska, bardziej konkurencyjne, o większej elastyczności)

• wprowadzanie nowych systemów motywowani i wynagrodzeń - zachowanie się pracowników jest funkcją ich reakcji na zmiany wprowadzone w organizacji, ale także w systemie motywowania i wynagradzania, powiązanych z wydajnością grup i organizacji (praca zespołowa i współdziałanie)

• działania na rzecz zmian w kulturze organizacji - coraz częściej zmiany dotyczą wprowadzania nowych wartości kulturowych, które zwiększają tolerancje na ryzyko i konflikt, otwierają kanały komunikacyjne, zwiększają elastyczność i podatność kultury organizacji na zmiany oraz skupiają się na potrzebach i doskonaleniu klientów oraz kompleksowym zarządzaniu jakością

• praktyczne działania organizacji - przeprowadzenie reorganizacji, zmiana ludzi na głównych stanowiskach i przydzielenie im innych funkcji, przekształcenie systemu motywowania i wynagradzania, tworzenie nowej historii, symboliki i rytuałów, modyfikowanie procesów zarządzania zasobami ludzkimi

Interwencje zadaniowo-techniczne

• dotyczą zmian dotychczasowych zadań pracowników lub procesów technicznych i narzędzi służących do wykonywania pracy

• przeprojektowanie pracy - rotacja stanowisk, rozszerzenie zakresu pracy, wzbogacenie stanowisk oraz wprowadzenie samodzielnych zespołów roboczych

• wykorzystanie systemów (działań) socjotechnicznych - optymalizowanie społeczno-technicznych wymagań i warunków pracy (wykorzystanie narzędzi, techniki, procedur, kompetencji, używanych przez pracowników podczas wykonywania zadań): usprawnienie systemu społecznego organizacji - kształtowanie zachowań ludzi pracujących w organizacji i relacji zachodzących między nimi

• poprawianie jakości życia zawodowego - proces reagowania organizacji na potrzeby pracowników za pomocą stwarzania mechanizmów umożliwiających pełne uczestnictwo w podejmowaniu decyzji, od których zależy ich życie zawodowe (humanizacja miejsca pracy)

• jakość życia zawodowego - odpowiednie wynagrodzenie; bezpieczne i zdrowe środowisko, możliwość osobistego rozwoju; poczucie bezpieczeństwa; środowisko społeczne zapewniające tożsamość osobistą; brak uprzedzeń; poczucie wspólnoty; możliwość awansu, prawo do prywatności; odmiennych poglądów i sprawiedliwej oceny; rola zawodowa minimalizująca naruszanie prawa do wolnego czasu i życia rodzinnego; odpowiedzialne społeczne działania organizacji

Interwencje skupiające się na ludziach

• zmiana postaw i zachowań pracowników za pośrednictwem procesów komunikacji

• programy szkolenia pracowników oraz doskonalenia kadr menedżerskiej

• treningi interpersonalne - ćwiczenia warsztatowe dotyczące zmian zachowań z wykorzystaniem nieustrukturalizowanych interakcji w grupach treningowych (nastawienie na proces interakcji; udział, obserwacja i omawianie wzajemnych stosunków, przekonań, poglądów, opinii, sądów i postaw; pogłębienie świadomości własnych zachowań i sposobu ich postrzegania przez innych; wzbudzanie wrażliwości na zachowania innych; ułatwianie zrozumienia procesów grupowych; zwiększanie empatii, nauczenie się komunikowania się, porozumiewania się, słuchania, otwartości i tolerancji wobec różnic indywidualnych kształtowanie bardziej realistycznego obrazu własnej osoby; zwiększanie spójności grupy; poprawa umiejętności radzenia sobie z konfliktami interpersonalnymi)

• gromadzenie informacji zwrotnych - przeprowadzenie badań ankietowanych, kwestionariuszowych, wywiadów i obserwacji uczestniczącej, zachęcanie do dyskusji oraz zgłaszania pomysłów w celu rozpoznania i wyjaśnienia problemów, oceny postaw członków organizacji, rozpoznania rozbieżności ich postrzegania i przezwyciężania różnic; doskonalenia procesu podejmowania decyzji, poprawienia stosunków międzyludzkich i komunikacji, koordynacji między jednostkami organizacyjnymi, zadowolenia z pracy (organizacji, kolegów, zwierzchnika)

• konsultowanie procesów - w celu ustalenia zakresu doskonalenia funkcjonowania organizacji i jej jednostek organizacyjnych; dostrzeżenia i zrozumienia zjawisk związanych z procesami zachodzącymi w organizacji (z którymi klient ma kontakt) i podjęcia stosownych działań; zajmowanie się procesami interpersonalnymi bez rozwiązania problemów organizacji; współpraca zewnętrznych konsultantów procesu z klientami organizacji (ich aktywny udział w wypracowaniu alternatywnych koncepcji naprawczych)

• budowanie zespołu - w celu włączenia członków organizacji do osiągania wspólnych celów; budowanie grup i zespołów zadaniowych oraz zespołów interfunkcyjnych w obrębie grup lub pomiędzy grupami; określenie wspólnych celów grup (zespołów); analiza procesów grupowych i zespołowych; analiza procesów zachodzących w grupie (zespole); analiza ról i odpowiedzialności każdego członka zespołu; rozwijanie stosunków interpersonalnych i nasilenie interakcji pomiędzy członkami grup (zespołu); pogłębianie wzajemnego zaufania i otwartości; analiza i ocena sprawności, skuteczności i efektywności grupy (zespołu); ustalanie działań zaradczych w sytuacji wykrycia nieprawidłowości;

• rozwój międzygrupowy - poprawa stosunków międzygrupowych w sytuacji występowania dysfunkcjonalnych konfliktów poprzez zmianę postaw, przeciwdziałanie stereotypom i uprzedzeniom; poprawie koordynacji prac pomiędzy jednostkami organizacyjnymi; wspomaganie rozwiązywania problemów; rozpoznawanie potencjalnych źródeł konfliktów i podjęcie przeciwdziałań

Metodyka wprowadzania zmian organizacyjnych

• Identyfikacja problemu organizacyjnego - określenie słabych stron w działaniu organizacji (rodzaj i zakres nieprawidłowości; ich przyczyny i skutki; sformułowanie hipotez co do kierunku usprawnień; opracowanie wstępnego planu przedsięwzięć usprawniających)

• Diagnoza stanu faktycznego - wszechstronna analiza badanego problemu (jego przyczyn, źródeł i skutków) w oparciu o dokumentację organizacji, rozmowy z pracownikami, materiały z kontroli itp.; zebranie wszechstronnych informacji o słabościach organizacji, umożliwiających wysunięcie wstępnych propozycji usprawnień - pomysły rozwiązań (prace analityczne)

• Krytyczna ocena stanu faktycznego - krytyczna ocena funkcjonowania organizacji pod kątem wyboru optymalnego wariantu usprawnień (prace analityczne)

• Wybór i projektowanie usprawnień - dokonywanie wyboru strategii i taktyki wprowadzenia zmian oraz opracowanie planu działania (wariantowo przedstawione kierunki usprawnień nadających się do realizacji (ustalanie co, kto, gdzie i jak ma wykonać) - warianty - stopień osiągania złożonych celów; kryteria oceny wariantów - formalnie, ekonomiczne, techniczne i społeczne)

• Przygotowanie warunków do wprowadzenia zmian - przygotowanie właściwych dokumentów organizacyjno-prawnych, środków materialno-technicznych, pomieszczeń itp.; przeprowadzenie akcji informacyjno-instruktażowej wśród pracowników organizacji

• Realizacja i kontrola - ocena przebiegu zmian, ich skutków, pojawiających się trudności i niepowodzeń oraz wprowadzenie ewentualnych korekt

Zarządzanie rozwojem organizacji poprzez zmiany

• rozwój organizacji

• dokonuje się na gruncie wartości humanistyczno-demokratycznych oraz zmian ekonomicznych i organizacyjnych

• jest konsekwencją planowych i systematycznych zmian wywoływanych zmianami w środku jej funkcjonowania

• jest konsekwencją wykorzystania zbioru odpowiednich technik interwencji lub zmian (zmiany strukturalne i systemowe na poziomie całej organizacji; grupowe i indywidualne sesje mające na celu poprawienie sprawności, skuteczności i efektywności działania organizacji oraz poprawienie samopoczucia pracowników wobec zmian)

Problemy związane ze zmianą w organizacji

• stres związany ze zmianami i pracą

• stres - stan dynamiczny, w którym jednostka ma do czynienia z możliwością, przymusem lub żądaniem związanych z jej pragnieniami, spełnienie których spełnienie postrzega jako ważne i zarazem niepewne; ujmowany jest w kontekście negatywnym, choć ma również wartość pozytywną

• objawy stresu - fizjologiczne (zmiany metaboliczne, choroby układu pokarmowego, krążenia i oddychania); psychologiczne (nadpobudliwość emocjonalna, napięcie, lęk drażliwość, znudzenie, odkładanie spraw na później); behawioralne (trudności w podejmowaniu rutynowych decyzji, podatność na uleganie wypadkom, obniżenie wydajności, niezadowolenie z pracy, absencja, zwiększenie palenia i picia alkoholu, nadpobudliwość ruchowa, zaburzenia snu rezygnacja z pracy)

---