Jak szybko i skutecznie zdemotywować pracownika?
Z praktyki doradcy personalnego.
Pracując od kilku lat jako doradca personalny, na co dzień spotykam się z problemem motywacji pracowników. Pojawia się on nie tylko w rozmowach z kierownikami działów personalnych, ale i z menedżerami starającymi się o zmianę pracy. Z moich obserwacji wynika, że w ciągu tych kilku lat świadomość znaczenia tego problemu stała się powszechna. Wynika to z kilku przyczyn. Obecność na naszym rynku firm zachodnich upowszechniła stosowanie wypracowanych w krajach wysokorozwiniętych metod motywowania. Poprawiła się również dostępność literatury fachowej i specjalistycznych studiów podyplomowych. Im bardziej jednak rozpowszechnia się świadomość problemu, tym bardziej widoczny staje się poziom patologii w tej dziedzinie, występujący na poziomie zupełnie elementarnych zachowań.
W swej pracy mogę najczęściej obserwować nie tyle efekty działań motywujących, co demotywujących. Ważnym elementem każdej rozmowy kwalifikacyjnej jest poznanie przyczyn odejścia kandydata z poprzedniej firmy lub chęci zmiany pracy. Wbrew pozorom, to nie warunki finansowe są tu najczęstszym powodem. Decyzje o zmianie pracy bardzo często związane są bowiem z niezaspokojeniem potrzeb pracownika w obecnym miejscu pracy, utratą sensu swojego wysiłku czy zaufania do pracodawcy. Widoczne to jest zwłaszcza wśród kadry kierowniczej, która sytuację finansową ma dawno ustabilizowaną, a obecnie poszukuje rozwoju zawodowego, większej swobody decyzji, lepszej współpracy z przełożonym etc.
Pierwsze kroki w firmie
Pierwszym, niewybaczalnym błędem jest składanie przyszłemu pracownikowi nierealistycznych obietnic w trakcie przyjmowania do pracy. Przyrzeczenia te dotyczą czasami spraw finansowych (np. pensji po okresie próbnym), jak i zakresu obowiązków, możliwości dalszego rozwoju zawodowego i awansu. Konsekwencją niedotrzymania umowy ustnej, a czasami nawet pisemnej, jest rozgoryczenie pracownika, frustracja rozbudzonych już potrzeb i absolutny spadek zaufania do pracodawcy. Ten moment oznacza zazwyczaj zerwanie więzów lojalności i rozpoczęcie poszukiwania nowej pracy.
Źródłem rozczarowania i stresu są dla pracowników pierwsze dni w pracy. Jeżeli pracodawca nie dba w odpowiedni sposób o wprowadzenie nowego pracownika, ten odczuwa ogromny dyskomfort. Najczęściej wynika to z braku wyznaczenia odpowiedniej osoby, odpowiedzialnej za nawiązanie współpracy nowicjusza z pozostałymi pracownikami. Przerzucenie tego wysiłku na "zbiorową odpowiedzialność" całego zespołu sprawia, że w praktyce pracownik musi radzić sobie sam. A przecież podejmowanie nowych obowiązków w nowym otoczeniu samo w sobie jest dużym obciążeniem. Dodawanie do tego konieczności samodzielnego i samotnego rozpoznawania skomplikowanych procedur, układów personalnych i zwyczajów firmowych jest zupełnie zbytecznym ciężarem. Nieponiesienie przez firmę ciężaru właściwego przyjęcia nowego pracownika, odbija się bezpośrednio na niej samej. Nowicjusz czując się zagubionym, popełnia większą ilość błędów, obniża sprawność komunikacji wewnętrznej, traci zaufanie i szacunek do firmy jako organizacji.
Błędem związanym z wprowadzaniem w firmę, jest również brak jasnego przedstawienia zakresu obowiązków. Niestety jeszcze dzisiaj, zwłaszcza w firmach prywatnych nowym pracownikom nie przedstawia się na piśmie, wraz z umową o pracę, zakresu obowiązków. Konsekwencją tego jest to, że pierwsze tygodnie pracy są dla nowicjusza "fazą ruchów chaotycznych". Zmuszony on jest sam wyznaczać sobie zadania do realizacji, marnując czas i energię, a także pieniądze pracodawcy.
Kolejnym niedopatrzeniem ze strony pracodawcy jest brak wprowadzenia w szerszy kontekst działania firmy. Myślę tutaj o niepoinformowaniu o głównych celach firmy, jej misji i historii, a także o braku rozeznania czym zajmują się poszczególne działy w firmie. Daje to podwójny efekt: niezrozumienie poszczególnych etapów powstawania produktu, jak również niezrozumienie własnej roli w procesach odbywających się w firmie. Pracownik wykonujący nawet najbardziej rutynową pracę, poinformowany o tym czemu ona służy ma większą motywację i satysfakcję z jej wykonywania.
Komunikacja zwrotna
Kolejnym czynnikiem demotywujacym pracowników jest brak informacji zwrotnej o ich pracy. I nie chodzi jedynie o pochwały, ale o systematyczną ocenę pracy podwładnego. Zadziwiające jest jak wiele osób oczekuje jakiejkolwiek oceny - usłyszenia o tym co robią dobrze, a co budzi zastrzeżenia i co należy skorygować. Przy czym informacja zwrotna musi być przekazywana w sposób konsekwentny i systematyczny. Ludzie potrzebują partnerskich relacji, w której traktowani będą jak osoby dorosłe, gotowe do przyjęcia krytyki i pochwały. Sprzyja to budowaniu morale zespołu i działa inspirująco na jego członków.
Często zgłaszanym czynnikiem demotywujacym jest źle przekazana krytyka. Problem ten ściśle związany jest z brakiem umiejętności asertywnych u menedżerów. Krytyka obejmująca osobę, a nie problem, wypowiadana w sposób świadczący o braku kultury osobistej, udzielana ostentacyjnie na forum grupy zawsze prowadzi do frustracji. Błędem w postawie menedżerów, jest również skupianie się na słabych stronach pracownika i podkreślaniu jego wad, a pomijanie umacniania go w tym, co robi najlepiej. Taka taktyka może spowodować jedynie efekt odwrotny. Pracownik zamiast zająć się korektą swojego zachowania, skoncentruje się na obronie własnej osoby.
Uczestnictwo w zarządzaniu
Tym, na co często narzekają pracownicy są konsekwencje nieumiejętności delegowania uprawnień i ograniczanie ich samodzielności. Szefowie bojąc się zaufać swoim podwładnym, ingerują w najdrobniejsze kwestie, nieustannie kontrolują i pozbawiają samodzielności. Warto tu wspomnieć, że brak zaufania do pracowników działa jak "błędne koło" i "samospełniające się proroctwo". Przełożony oczekując, że pracownik sobie nie poradzi lub wykona zadanie źle, powoduje, że pracownik rzeczywiście obniża swoją motywację i zaangażowanie, przerzucając odpowiedzialność na szefa. Ten z kolei widząc mniejszą samodzielność pracownika, ponownie pozbawia go możliwości wykazania się swoimi umiejętnościami i zdolnością samodzielnego rozwiązywania problemów. W skrajnych przypadkach menedżerowie doprowadzają do wypracowania u swoich podwładnych zjawiska "wyuczonej bezradności". Menedżerowie sami zaś doprowadzają się do przemęczenia i powstania psychosomatycznych chorób zawodowych.
Czynnikiem, który często powoduje decyzję o zmianie pracy jest podejmowanie decyzji o losie pracownika lub powierzonych mu zadań bez jego udziału. Ludzie czują się w takiej sytuacji traktowani instrumentalnie, odczuwają to jako brak szacunku dla siebie. Konsekwencją oprócz irytacji, złości, jest utrata poczucia sensu własnej pracy, brak poczucia bezpieczeństwa i obniżenie zaangażowania w wykonywane obowiązki. Bezsensowne staje się planowanie indywidualnych działań. Naturalną reakcją w takiej sytuacji jest również opór wobec zmian. A przecież dzielenie się informacjami z pracownikami oraz włączanie ich w proces decyzyjny jest bardzo ważnym czynnikiem budowania lojalności wobec firmy, pozytywnego nastawienia do zmian i aktywnego w nich uczestnictwa.
W wielu firmach istnieje słuszna skądinąd tendencja do stymulowania inicjatywy pracowników. Problem pojawia się jednak, gdy wysuwane przez pracowników sugestie i pomysły są ignorowane. Różnica pomiędzy teoretyczną, a praktyczną otwartością na inicjatywę własnych pracowników uwidacznia się w momencie pojawienia się konkretnej koncepcji. Menedżer demotywuje, gdy nie ustosunkowuje się pozytywnie lub negatywnie do pomysłów. Pochwała za dobry pomysł nie może też zostać ostatnim etapem. Dobre pomysły koniecznie trzeba wdrożyć! Jeżeli tego nie uczynimy, ci najcenniejsi dla firmy pracownicy, nie tylko nie będą więcej zgłaszać swoich pomysłów, ale z czasem odejdą z nimi do konkurencji.
Demotywujące jest również stawianie pracownikom celów, które są narzucone z góry i niekonsultowane z nimi, nieprecyzyjnie określone, spostrzegane jako niewykonalne, czy nieatrakcyjne (np. za mało ambitne). Niedopasowanie zadań do aspiracji, uzdolnień, wiedzy i możliwości technicznych, często staje się dla pracowników źródłem stresów i niezadowolenia z pracy. Aby tego uniknąć, należy dobrze rozpoznać, gdzie tkwią mocne, a gdzie słabe strony danego pracownika i czy istnieje odpowiednie otoczenie, by osoba mogła sprostać stawianym jej celom.
Innym spotykanym w praktyce demotywatorem związanym z celami jest stawianie celów niezgodnych z prawem. Najczęściej tego typu zadania dotyczą stanowisk w firmach prywatnych, np. głównych księgowych. Jeśli nawet pracownicy nie zawiadamiają o tym policji, natychmiast zaczynają szukać innej pracy. Jeżeli zaś pracownik godzi się na tego typu praktyki, kolejne łamanie barier moralnych nie będzie dla niego zbyt trudne.
Zróżnicowanie potrzeb
Ostatnie grupa błędów wynika ze złego rozpoznania indywidualnych potrzeb pracowników. Truizm "ludzie są różni" w tym wypadku ma fundamentalne znaczenie. Jeżeli wszystkich będziemy obdarzać tymi samymi pomysłami motywacyjnymi, na pewno one nie będą działać prawidłowo. Typowym przykładem jest awans. Powszechnie przyjęte jest, że wszyscy dążą do awansu, pojmowanego jako przejście na wyższe stanowisko. Nic bardziej błędnego. Niektórzy ludzie wolą się specjalizować, niektórzy nie chcą psuć sobie relacji z dotychczasowymi współpracownikami, zmieniając się w ich szefa, niektórzy wiedzą, że się do kierowania po prostu nie nadają. Oczekiwania pracowników co do swojego osobistego rozwoju mogą być bardzo różnorodne: jednym wystarczy awans finansowy, inni wybiorą wczasy za granicą, jedni wolą się szkolić, a inni czekają na większą samodzielność decyzji lub wyłącznie prestiżowe docenienie etc. Warto więc poświęcić podwładnym trochę czasu i energii, by dowiedzieć się czego oni rzeczywiści potrzebują.
Podsumowanie
Systemy motywacyjne przyjęte przez firmy to tylko jedna strona medalu. Drugą, niezwykle istotną stroną problemu motywacji, są sami menedżerowie. To ich braki w kompetencjach społecznych i inteligencji emocjonalnej sprawiają, że pracownicy zmieniają miejsca pracy. Oczywiście, nie zawsze jest to takie proste. Ale zawsze przyczyn tego, że pracownicy nie wykorzystują wszystkich swoich możliwości, mają mniejsze efekty niż wynikałoby to z ich uzdolnień, wiedzy i środków technicznych dostarczonych przez firmę, należy szukać w pierwszej kolejności u ich szefów.
Przyczyny takiego stanu rzeczy należy upatrywać z w brakach polskiej oświaty, w której nie ma miejsca na naukę kompetencji społecznych i rozwój inteligencji emocjonalnej. Menedżerowie nie uczą się więc jak rozpoznawać własne i innych emocje, jak przewidywać zachowania ludzi w różnych sytuacjach, jak eliminować zły nastrój u siebie, czy jak podnosić morale w załamanym niepowodzeniem zespole. Dlatego też rozwiązana należy szukać w bardzo praktycznych szkoleniach kompetencji społecznych. Jednym z kryterium oceny wartości takiego treningu winno być to, czy wykładowca poda jedynie powszechnie nam znane teorie Herzberga i piramidę Maslowa, czy rozwinie ją w przykłady praktycznych rozwiązań.