PROJEKTOWANIE SYSTEMU WYNAGRADZANIA

PODSTAWY DLA PROJEKTOWANIA PROGRAMÓW WYNAGRADZANIA

Strategia wynagradzania, powinna opierać się na pewnych zasadach, powinna również określać generalny skład pakietu wynagradzania i wyznaczać podstawy na jakich podejmowane będą w przedsiębiorstwie kluczowe decyzje dotyczące płac. Główne możliwości to zastosowanie następujących kryteriów:

• Możliwości finansowe

• Wartość stanowiska

• Rynek

• Input

• Output

• Potrzeby pracowników.

Zazwyczaj wszystkie powyższe kryteria obecne są w pewnym stopniu w strategii wynagradzania firmy. Stopień, w jakim stosowane są w poszczególnych programach wynagradzania jest natomiast bardzo różny.

Możliwości finansowe

Firmy w różnych sektorach przemysłu, z różną historią własności i dokonanych w przedsiębiorstwie inwestycji znajdują się w różnej sytuacji finansowej.

Niektóre, w przestarzałym przemyśle ciężkim, jak górnictwo czy hutnictwo, nie są w stanie działać w sposób rentowny w nowych czasach, w których siłą napędową stały się nowoczesne technologie, jeśli nie były w stanie dokonać poważnych inwestycji w nowoczesne urządzenia i nowe metody produkcji. Niektóre spośród nich działają dodatkowo w warunkach układów zbiorowych i historycznych stawek płacowych. Skazane są na wysoką bazę kosztową. Dla tych firm szanse na wzrost i generowanie zysków w przyszłości są wysoce ograniczone.

Na drugim krańcu spektrum znajdują się firmy, którym właściwy wybór produktu, inwestycje w najnowocześniejsze technologie i przedsiębiorczość pozwoliły osiągnąć wysoką rentowność i potencjał dający szanse na silny wzrost na wiele lat.

W obu przypadkach czynnikiem krytycznym jest wartość dodana do zasobów firmy poprzez wysiłek ludzki. Jak wynika już z pierwszego rozdziału nie jest to koncepcja obca w polskiej gospodarce, należy ją jednak nieco inaczej rozumieć.

W zachodnich firmach wartość dodana jest definiowana jako wartość netto wytworzona w wyniku sprzedaży po odjęciu kosztów materiałów, finansowania oraz zakupionych usług. Stąd wynika, że w najprostszej formie, wartość dodana jest całkowitą wartością wytworzoną przez przedsiębiorstwo, jaką można przypisać jego pracownikom i właścicielom. Najczęściej stosowanym miernikiem jest wartość dodana na pracownika w przedsiębiorstwie.

W przedsiębiorstwach, którym nie udało się wyjść ze starej epoki, słabszych ekonomicznie, wartość dodana na osobę jest zazwyczaj bardzo niska, a w niektórych przypadkach stanowi niewiele więcej niż koszt zatrudnienia pracownika. Takie firmy nie mają wielkich możliwości inwestowania w nowe wyposażenie czy nowe produkty, nie mogą także wiele wydać na szkolenia będąc pod nieustanną presją konieczności minimalizowania kosztów osobowych. Brak pieniędzy jest główną determinantą polityki płacowej w firmie tego typu i może zdominować wszelkie inne względy przy określaniu strategii płacowej.

Natomiast firmy high-tech, wytwarzające wyszukane urządzenia elektroniczne, specjalistyczne firmy w sektorze chemicznym czy farmaceutycznym lub też usług finansowych, generują bardzo wysoką wartość dodaną na pracownika. Te firmy posiadają kilkakrotnie wyższe od średniej płacy środki, które mogą przeznaczyć na szkolenia i programy rozwoju, by stymulować efektywność i generować akceptację dla zmian. Dla tych firm, możliwości finansowe nie są najistotniejszym czynnikiem przy określaniu strategii wynagradzannia, choć oczywiście będą dbały, by wszelkie inwestycje w wynagradzanie ludzi przyniosły wysokie dywidendy w postaci wyższej wydajności i jakości.

Wartość pracy

Powszechnie przyjętym sposobem określenia relatywnych wartości pracy wykonywanej na poszczególnych stanowiskach firmy jest wartościowanie. Jeśli przeprowadzone zostało profesjonalnie i co do właściwości wynikających zeń relacji nie ma wątpliwości wśród menedżmentu i załogi, winno oczywiście być stosowane jako podstawa decyzji płacowych.

Sposób rozumowania jest prosty: jeżeli zgodnie z pewnymi kryteriami ważnymi dla firmy, jedno stanowisko uznane jest za większe niż inne, logiczne jest że winno być też wyżej wynagradzane. Zastosowanie tej zasady w całej organizacji prowadzi do przyjęcia pewnej hierarchii stanowisk wynagradzanych coraz wyżej w miarę wzrostu ich wielkości.

Chęć uporządkowania relacji płacowych jest powodem, dla którego firmy decydują się na wprowadzenie wartościowania pracy. Wiele polskich firm używało w przeszłości, i używa do dzisiaj, systemu UMEWAP-87 do wartościowania stanowisk, by następnie na tej podstawie określać płace. Sama koncepcja oparcia relacji płacowych na wynikach wartościowania jest oczywiście jak najbardziej sensowna. Podstawową wadą UMEWAP-87 było użycie kryteriów nie zorientowanych na gospodarkę rynkową. W rezultacie wartość stanowisk, a następnie wynagrodzenie określane były w odniesieniu do kryteriów, które niewiele miały wspólnego z sukcesem przedsiębiorstwa lub prawdziwą wartością wkładu stanowiska w wyniki organizacji.

W firmach zachodnich wartościowanie pracy stosowane było przez bardzo wiele lat jako główna determinanta płacy, aczkolwiek w ostatnich czasach nastąpiło przesunięcie w kierunku nieco innych metod.

Rynek

Polskie firmy, działają w warunkach rynkowych nie tylko jeśli chodzi o rynek towarów i usług. Rekrutują swoich pracowników z innych firm oraz tracą swoich pracowników na rzecz innych firm, które są uczestnikami rynku innego rodzaju - rynku pracy. Rosnąca mobilność pracowników oraz gotowość firm, by wynagradzać wysoko umiejętności, których podaż jest niewielka, doprowadziły do gwałtownego rozwoju bardzo niestabilnego rynku pracy w szeregu dziedzinach.

Choć firmy mogą próbować przeciwstawić się najbardziej rażącym presjom wynikającym z takiej sytuacji, w zasadzie nie mają jednak innego wyjścia niż wziąć pod uwagę rynek przy ustalaniu poziomów płac.

W niektórych krajach, jak na przykład Stany Zjednoczone, jest dość powszechną praktyką opieranie strategii wynagradzania całkowicie na czynnikach rynkowych. Czynione jest to poprzez zbieranie jak największej ilości danych z różnych przeglądów i badań rynkowych oraz ustalanie płac na poziomie odnoszącym się do głównych trendów rynkowych (może być to poziom rynkowej mediany, dolnego lub górnego kwartyla, etc.).

Argumenty za oparciem płac na danych rynkowych są następujące:

• ten sposób podejścia jest spójny z zasadami według których firma musi działać we wszystkich innych sferach biznesu;

• pracownicy są coraz bardziej świadomi swojej wartości na rynku oraz możliwości wyboru nabywców swoich usług;

• inne firmy stosują już ten sposób podejścia i będą go nadal stosować dla przyciągnięcia najbardziej wartościowych pracowników.

Metoda ta ma jednak i swoje strony ujemne:

• skłania pracowników do nieustannego poszukiwania pracodawcy, który gotów jest zapłacić najwięcej; pracownik przy tym wykorzystuje informacje na temat rynku dla stawiania coraz wyższych warunków;

• skłania pracodawców do przyjęcia co najmniej pozycji mediany rynkowej, czego rezultatem jest gwałtowny wzrost inflacji płacowej;

• jest przyczyną powstania sztucznych różnic będących rezultatem chwilowej niskiej podaży pewnych umiejętności na rynku;

• może być przyczyną dyskryminacji na tle płci, jeśli braki na rynku odnoszą się do umiejętności typowo posiadanych głównie przez mężczyzn lub głównie przez kobiety.

Input

W wielu przypadkach słuszniejszym od próby mierzenia pewnych cech stanowiska rozwiązaniem jest wycena wiedzy, umiejętności i doświadczenia pracownika. W takiej sytuacji pracownik opłacany jest na bazie wiedzy/ umiejętności potrzebnych dla stanowiska lub na bazie wiedzy/ umiejętności przez niego posiadanych.

Ten sposób podejścia może być odpowiedni dla organizacji, która potrzebuje przyciągnąć i zatrzymać dużą liczbę ludzi posiadających pewien szczególny rodzaj umiejętności, zwłaszcza jeśli ich output ma być jakościowy, nie ilościowy. Do tego typu organizacji należały będą ośrodki badawcze, szpitale, jak również np. hotele i restauracje.

Zastosowanie tego typu podejścia wymaga ostrożności. Celem jest motywowanie ludzi do rozwijania pewnych nowych umiejętności, wynagradzanie na tej podstawie może jednak stymulować rozwijanie umiejętności tylko po to by móc otrzymać wyższą płacę, bez względu na to czy umiejętności te mają cokolwiek wspólnego z wykonywaną pracą.

Output

Nie zdarza się w zasadzie, by output stanowiska stanowił podstawę wszystkich elementów strategii wynagradzania. Nowoczesne strategie zawierają jednak przynajmniej jeden składnik uzależniony w pewien sposób od osiąganej efektywności. Strategia, w której zabrakłoby tego elementu dałaby w rezultacie system wynagradzania pozbawiony silnych elementów motywacyjnych i doprowadziłaby do ukształtowania organizacji, generalnie cierpiącej na brak inicjatywy.

Najczęściej output stosowany jest jako determinanta wynagrodzenia w następujący sposób:

• promowanie ciągłej poprawy z roku na rok poprzez powiązanie płacy zasadniczej pracowników z ich efektywnością w odniesieniu do uzgodnionych oczekiwań i targetów dla ich stanowisk;

• oparcie całej płacy pracowników na ich wydajności (jak np. akord w produkcji);

• zapewnienie pracownikom możliwości uzyskania wyższej zapłaty - w formie premii, jeśli zrealizują konkretne zadania dla swoich stanowisk lub zadania osobiste;

• wynagradzanie pracowników (z reguły chodzi o najwyższe stanowiska menedżerskie) w powiązaniu z wynikami firmy na przestrzeni 3 - 4 lat poprzez objęcie ich programem bodźców długoterminowych, mogących przynieść wypłaty stanowiące znaczny procent pensji (czasem ponad 100%).

Przyjęcie strategii wiążącej wynagrodzenia z outputem wymaga sensownie zaprojektowanych i dobrze funkcjonujących procesów stawiania zadań oraz oceny efektywności (oceny pracowniczej). Ich wprowadzaniu winno towarzyszyć gruntowne szkolenie menedżerów. Wiele programów opartych o output nie daje spodziewanych rezultatów w wyniku nieumiejętnego ich stosowania przez menedżerów.

Potrzeby pracowników

Jednym z argumentów podnoszonych przeciw gospodarce rynkowej jest fakt iż pracownik musi sam troszczyć się o siebie. Minęły czasy gwarantowanego zatrudnienia i płac dostosowanych do potrzeb pracownika. Nowe siły rynkowe oznaczają, że jeśli pracownik posiada niepotrzebne pracodawcom umiejętności, nie ma wielkich szans na znalezienie pracy i zarobienie na życie na przyzwoitym poziomie.

Większość organizacji komercyjnych przyjmuje odpowiedzialną postawę i ustala takie poziomy płac, które pozwalają pracownikom utrzymać standard życia na możliwym do przyjęcia poziomie. Bardzo niewiele firm naprawdę wykorzystuje swoich pracowników. Zazwyczaj takie składniki wynagrodzenia, jak płaca zasadnicza i urlop ustalane są dla najniższych stanowisk lub osób dopiero podejmujących pracę, tak by pracownicy mogli wykonywać dobrze swoje obowiązki bez problemów zdrowotnych czy też zmartwień domowych jakie rodzi bieda.

Im bardziej w górę hierarchii organizacji, tym mniejsze znaczenie przywiązuje się do potrzeb pracownika, może poza takimi kwestiami, jak zapewnienie opieki medycznej dla pracowników, czasem także dla ich rodzin. Warto zauważyć, że celem jest głównie zapewnienie, by pracownik mógł wykonywać swoją pracę i był do dyspozycji, nie zaś szczególna troska o jego dobro.

W niektórych przypadkach, jak wspominaliśmy wcześniej, wprowadzana jest do pakietu wynagrodzenia pewna elastyczność poprzez umożliwienie pracownikowi wyboru niektórych spośród otrzymywanych benefitów. I znowu, celem jest raczej uczynienie pakietu bardziej atrakcyjnym i nadanie mu większej siły zatrzymania, aniżeli zaspokojenie potrzeb pracownika.

Podsumowując - obecne tendencje oznaczają coraz mniejszą koncentrację na potrzebach pracowników i coraz większy nacisk na względy ekonomiczne i rynek.

SKŁADNIKI WYNAGRODZENIA

Płaca zasadnicza definiowana jest jako stałe wynagrodzenie wypłacane pracownikowi za powierzoną mu pracę. Często nie ma związku z wynikami, zazwyczaj jednak jest podwyższana okresowo na bazie kompetencji, osiągnięć lub ruchów płac na rynku.

Premie definiowane są jako wypłaty okresowe, zazwyczaj w powiązaniu z efektywnością indywidualną, grupową lub firmy. Stałe premie (gwarantowane) traktowane winny być jako dodatki.

Dodatki wypłacane są pracownikom w odniesieniu do specyficznych cech ich stanowisk lub ich osobistej sytuacji, jak np. dodatki za:

• pracę zmianową

• warunki pracy

• wiek/ staż

• używanie pewnego sprzętu

• praca z dala od domu.

Do świadczeń/ dochodów ubocznych (benefits/ perquisites) należą emerytury, ubezpieczenia na życie, samochody, opcje na akcje firmy, ubezpieczenie medyczne, subsydiowane posiłki, mieszkania służbowe, pożyczki, ubranie służbowe, etc. Normalnie przysługują wszystkim pracownikom określonych, dużych, grup pracowniczych. Generalnie korzystniejsze warunki, większy zakres świadczeń, przypada osobom na wyższych stanowiskach.

Warunki pracy można uznać za pewną formę wynagrodzenia w tych przypadkach, kiedy firma decyduje się na zapewnienie pracownikom dobrze wyposażonych, wygodnych biur, świetlic, sal rekreacyjnych.

Płatne urlopy stanowią wynagrodzenie, a zarazem środek zezwalający pracownikom na odnowienie zdolności do efektywnej pracy.

Szkolenia/ rozwój mogą być widziane jako forma wynagrodzenia, ponieważ dają pracownikowi umiejętności pozwalające osiągać lepsze rezultaty (a zatem w konsekwencji wyższą płacę) na jego obecnym stanowisku oraz zapewniają mu większe możliwości uzyskania lepszej pozycji wewnątrz firmy lub w innym przedsiębiorstwie.

Nagrody specjalne najczęściej mają formę następujących programów:

• Programy propozycji pracowniczych (pracownicy nagradzani są za zgłaszanie propozycji ulepszeń, innej organizacji pracy, etc. przynoszących w rezultacie oszczędności dla firmy);

• Nagrody za osiągnięcia (gotówka lub inne formy uznania dla konkretnych osiągnięć);

• Konkursy (pracownicy otrzymują nagrody za wygranie w swych grupach pracowniczych konkursów dotyczących wielkości sprzedaży, wydajności etc.)

Płaca zasadnicza

Z natury płacy zasadniczej wynika, że w większości organizacji uzgodniona jest stawka za daną pracę zanim pracownik ją wykona. Płaca zasadnicza jest zatem określana w oczekiwaniu pewnego poziomu performance jaki ma osiągnąć pracownik, nie jest wyznaczana po fakcie, gdy wyniki są znane i można je ocenić. Jest to istotna różnica pomiędzy płacą zmienną, która stanowi wynagrodzenie za osiągnięcia przeszłe i w związku z tym jej wysokość może być regulowana odpowiednio do rzeczywistego poziomu tych osiągnięć.

Fakt, iż płaca zasadnicza wypłacana jest niejako w oczekiwaniu rezultatów każe, by oprócz informacji na temat rynku, rozważyć użycie następujących kryteriów jako determinant płacy zasadniczej:

• zakres odpowiedzialności stanowiska

• wymagany wysiłek

• niekorzystne warunki pracy

• niezbędne umiejętności

• udział w generowaniu zysku

• wkład w rozwój firmy

• doświadczenie

• historia przeszłych osiągnięć (jako wskaźnik przyszłych dokonań)

• zachowania

oraz, być może, wiele innych.

Dobór kryteriów oraz sposobów ich użycia zależny jest od specyfiki firmy oraz charakteru pracy. Zawsze jednak powinien skłaniać pracowników do takiego ukierunkowania swoich wysiłków, które przyniesie największe korzyści firmie i pomoże osiągnięciu jej celów biznesowych.

Wiedza / umiejętności determinantą płacy

U podstaw systemów płacowych wiążących wynagrodzenie z posiadanymi kwalifikacjami leży przekonanie, że słuszne jest wynagradzanie wiedzy i umiejętności wnoszonej przez pracownika do ich pracy. W rezultacie powstaje hierarchia raczej ludzi niż stanowisk.

Ważne jest rozróżnienie pomiędzy wynagradzaniem pracowników za posiadaną wiedzę/ umiejętności w systemach wiążących bezpośrednio płacę z kwalifikacjami, a uwzględnieniem wiedzy/ umiejętności jako kryterium wartościowania w systemach płacowych opartych na wartościowaniu.

• Podejście zakładające oparcie systemu płacowego na wartościowaniu przewiduje, że poziom wiedzy/ umiejętności potrzebnych dla dobrego wykonania pracy na danym stanowisku wpływa na przedział płacowy temu stanowisku odpowiadający. Płaca indywidualnego pracownika w ramach tego przedziału uzależniona jest natomiast od tego jak dobrze tę pracę wykonuje.

• Podejście zakładające oparcie systemu płacowego na kwalifikacjach oznacza, że pracownicy wynagradzani są za samo posiadanie umiejętności, niezależnie od tego jak je wykorzystują.

Jedną z konsekwencji systemu opartego na kwalifikacjach może być fakt, że koszty płacowe przedsiębiorstwa napędzane są poprzez entuzjazm pracowników dla samo-rozwoju (lub wyższej płacy), a nie potrzeby operacyjne ani wielkość produkcji.

Technical ladders - Szczeble techniczne

W wielu organizacjach występują grupy stanowisk specjalistycznych, do których trudno jest zastosować kryteria normalnie stosowane do budowania struktury zarządzania. Do przykładów takich stanowisk należą prawnicy, badacze, akademicy, pielęgniarki, nauczyciele i wiele innych.

Dla tych grup stanowisk możliwe jest, dla wsparcia programów HR, zastosowanie pewnej odmiany procesów takich jak punktowo-analityczne wartościowanie pracy lub systemy płacowe oparte na kwalifikacjach. Jeśli liczba tego typu stanowisk jest w przedsiębiorstwie znaczna i występują one obok innych stanowisk należących do konwencjonalnej struktury, bywa konieczne uruchomienie równoległego systemu wartościowania/ taryfikacji, specjalnie zaprojektowanego dla tej grupy. Tego typu praktyka nazywana jest dual career pathing - równoległe ścieżki kariery. Termin ten nawiązuje do faktu, że w pewnym momencie swojej kariery pracownik może dokonać wyboru i zadecydować w ramach której struktury widzi swój przyszły rozwój - zarządzania czy profesjonalnej.

Jednym z dość powszechnych sposobów zarządzania płacami stanowisk tego rodzaju jest budowanie szczebli technicznych. Określony szczebel techniczny przypisywany jest pracownikowi na podstawie konkretnych, szczegółowych kryteriów wiedzy, umiejętności i osiągnięć profesjonalnych. Pod pewnymi względami takie rozwiązanie podobne jest do punktowo-analitycznych systemów wartościowania pracy, ponieważ wyższe wymaganie lub osiągnięcie jeśli chodzi o konkretne kryterium daje w rezultacie wyższą pozycję, kategorię i/lub poziom płacy.

Systemy płac zasadniczych oparte na wartościowaniu pracy

Są systemami zdecydowanie najczęściej stosowanymi przez firmy zachodnie. Wiąże się to z powszechnością analityczno-punktowych metod wartościowania pracy w Ameryce Północnej oraz Europie Zachodniej.

Racje przemawiające za użyciem wartościowania jako podstawy systemu płac zasadniczych, można podsumować następująco:

Wartościowanie pracy mierzy wielkość - wartość stanowiska dla firmy z punktu widzenia jego znaczenia dla realizacji celów ekonomicznych firmy. Wartość pracy powinna zatem zostać uwzględniona przy decyzji o płacy wykonującego ją pracownika. Oczywiste, że praca na stanowisku o większej wartości dla przedsiębiorstwa, winna być wyżej wynagradzana.

Taryfikatory

Taryfikatory wprowadzane są bardzo często jako sposób uproszczenia administracji płacami oraz innych programów zarządzania zasobami ludzkimi. Zazwyczaj oparte są na systemie wartościowania pracy.

Oprócz ułatwiania administracji, systemy taryfikacji spełniają następującą rolę:

• ułatwiają uzasadnienie różnic pomiędzy wynagrodzeniami dla stanowisk o różnej wielkości

• umożliwiają powierzenie pracownikom innych obowiązków lub nawet innych stanowisk bez konieczności zmiany ich płacy

• dają możliwości wyróżnienia pracowników promocjami oraz planowania rozwoju ich kariery

• niwelują niewielkie różnice w stawkach rynkowych dla stanowisk w różnych grupach funkcyjnych.

Z drugiej strony:

• nasilają niepokój jeśli chodzi o promocje oraz sytuacje postrzegane jako anomalia

• wprowadzają pewną sztywność struktury, która może utrudnić transfery oraz ograniczyć elastyczność jeśli chodzi o przydział obowiązków

• dają do zrozumienia, że stanowiska o istotnie różnej wielkości mogą być opłacane w ramach tego samego przedziału płacowego

• bardzo często prowadzą do „dryfowania” kategorii, ponieważ kierownicy mają tendencję do uległości przy podejmowaniu decyzji o przewartościowaniach stanowisk w sytuacji presji pracownika na awans.

*

Broad banding - szerokie kategorie

W ciągu ostatnich pięciu do dziesięciu lat, zaznaczyła się w bardzo hierarchicznych organizacjach tendencja w zarządzaniu zasobami ludzkimi zmierzająca do wprowadzenia mniej kłopotliwych taryfikatorów liczących zaledwie kilka kategorii obejmujących całą firmę, tzw. broad banding.

Nie jest to szczególnie nowa koncepcja, ale jej przyjęcie przez firmy, które w tym samym czasie starały się skrócić łańcuchy decyzyjne oraz spłaszczyć struktury, sprawiło, że broad bands zaczęły być kojarzone z „odchudzonymi” bardziej efektywnymi organizacjami. To skojarzenie doprowadziło do mylnego przekonania, że broad bands same w sobie są efektywnym narzędziem zarządzania.

Najczęściej przejście do broad banding odbywa się poprzez zastąpienie starego tradycyjnego taryfikatora z dużą liczbą kategorii, nowym taryfikatorem liczącym kategorii zaledwie cztery lub pięć. Stanowiska kwalifikowane są do nowych kategorii zgodnie z pewnym zestawem kryteriów. W tradycyjnym systemie płaci się pracownikom w ramach dość wąskich przedziałów. W systemach broad banding wiąże się ich płace ściśle z danymi płacowymi z rynku. Jest to do zrealizowania w warunkach dostępności dobrej jakości danych rynkowych na temat wszystkich niemal stanowisk. Tam jednak, gdzie rynek płacowy nie jest należycie zbadany, tego typu rozwiązanie staje się bardzo trudne do zastosowania w praktyce.

Przedziały płacowe

Do głównych powodów, dla których wprowadza się przedziały płacowe należą:

• uniknięcie konieczności płacenia przez firmę płacy na całkowitym poziomie polityki dla pracowników, którzy jeszcze uczą się i nie są w pełni wydajni w swojej pracy

• wprowadzić limit, którego nie może przekroczyć płaca starych pracowników

• dać pracownikom poczucie robienia postępów w miarę jak przesuwają się w górę w przedziale płacowym

• zapewnić możliwość użycia płacy zasadniczej do motywowania pracowników do pozostania w firmie, dążenia do osiągnięcia więcej, nabywania nowych umiejętności oraz dostosowania zachowań

• zmieścić stanowiska, które mają nieco inną wartość rynkową w tej samej kategorii

• ułatwić rekrutację nowych pracowników, z historią dużych osiągnięć lub posiadających szczególnie cenne umiejętności, z konkurencyjnych firm.

Incremental scales - Skale progresji

Pomimo powszechnego przechodzenia do systemów wiążących płace z

performance

ciągle niektóre zachodnie organizacje, głównie w sektorze publicznym, stosują tzw. skale progresji. Są to struktury płacowe składające się z szeregu dyskretnych punktów, na poziomie których ustalone mogą być płace indywidualnych pracowników.

W systemach tego typu zostaje ustalony dla każdego stanowiska lub też kategorii, minimalny oraz maksymalny poziom płac oraz szereg punktów pośrednich.

Płaca pracownika ustalana jest na poziomie jednego z tych punktów, a następnie co roku, przy kolejnej rewizji płac, przesuwa się do następnego punktu. W wyjątkowych sytuacjach, kiedy uznaje się, że pracownik pracował poniżej przyjętych standardów, jego płaca zostaje zamrożona na dotychczasowym poziomie przez rok lub kilka lat.

I przeciwnie, kiedy pracownik pracował wyjątkowo dobrze, może, co zdarza się bardzo rzadko, otrzymać dodatkową podwyżkę i przesunąć się o dwa poziomy jednego roku.

Merit pay - progresja związana z wynikami

Zdecydowanie, najsilniejszym trendem w ostatnich dwudziestu latach było wprowadzanie systemów wiążących płace z performance. Często miało to formę zmiennych premii. Równie często polegało to na daniu pracownikom szansy otrzymania podwyżki płacy zasadniczej jeśli pracowali lepiej lub jeśli podnieśli swoje kompetencje w stosunku do wymagań stanowiska.

Zgodnie z koncepcją zaprezentowaną wcześniej, wynagrodzenie zasadnicze jest płacą, jaką pracodawca przygotowany jest zapłacić pracownikowi w oczekiwaniu, że pracownik spełni wymagania mu stawiane w pracy na satysfakcjonującym poziomie. To oczekiwanie oparte jest na ocenie możliwości pracownika oraz na podstawie jego przeszłych osiągnięć. Jeśli pracownik, dla przykładu, demonstrował dobrą performance w poprzednim roku, można się spodziewać, że do pewnego stopnia powtórzy ją w roku następnym. A zatem można zgodzić się na poziom płacy, który to uwzględni.

Dla każdego pracownika zatem istnieje poziom płacy, powyżej którego nie jest właściwe go wynagradzać. Poziom ten jest funkcją performance pracownika.

Powody dla wprowadzenia wynagrodzenia zmiennego

W intencjach firm decydujących się na wprowadzenie programów wynagrodzeń zmiennych, programy te mają być narzędziem pomagającym:

• skoncentrować wysiłki pracowników na kluczowych celach ich pracy ,

• uczynić klarownymi powiązania pomiędzy zadaniami stanowiska a najistotniejszymi celami biznesu,

• rozwijać kompetencje menadżmentu w dążeniu do osiągnięcia celów biznesowych,

• promować przedsiębiorczość i podejmowanie decyzji,

• wpłynąć korzystnie na wizerunek firmy jako atrakcyjnego pracodawcy,

• dać większe uznanie dla pracowników osiągających najlepsze wyniki,

• stworzyć sensowne cele, do których osiągnięcia pracownicy będą dążyli.

Do powyższych przyczyn, odnoszących się głównie do poprawienia motywacji pracowników można dodać inne pragmatyczne, choć nie zawsze otwarcie komunikowane powody:

• opóźnienie wypłaty części wynagrodzenia do końca roku dla zoptymalizowania cash flow firmy,

• uniknięcie zobowiązania zapłaty dopóki firma nie wie na pewno, że ma na to środki,

• robienie wrażenia, że zapewnia się hojne wynagrodzenia, a tymczasem chodzi o skoncentrowanie się na obszarach dających największe szanse,

• używanie corocznego stawiania zadań jako środka stałego podnoszenia norm.

Ogólne cechy programów wynagrodzeń zmiennych

Koncepcja programów wynagrodzeń zmiennych sprowadza się do zobowiązania pracodawcy do wypłacenia pracownikowi dodatkowego wynagrodzenia pod warunkiem spełnienia pewnych warunków. Do warunków tych często należą:

• konkretne odnoszące się bezpośrednio do pracy na danym stanowisku zadania,

• zadania odnoszące się do wydajności grup pracowniczych lub zespołów

• cele biznesowe całej firmy

• cele odnoszące się do osobistego rozwoju (jak np. zdobycie pewnych nowych umiejętności)

Rodzaje plac zmiennych

Istnieje wiele możliwych rodzajów mechanizmów płac zmiennych. Do głównych należą:

• Premie indywidualne. Pracownicy otrzymują dodatkowe wynagrodzenie, jeśli oni sami, ich grupa pracownicza lub cała firma osiągną wyznaczone zadania.

• Premie powszechne. Wszyscy w firmie otrzymują wypłatę jeśli firma osiągnie wyznaczone zadania.

• Motywatory dla produkcji. Dotyczą pracowników produkcyjnych i często związane są z wydajnością.

• Płace zespołowe. Wypłata uzależniona jest od wyników zespołu, w którym pracuje pracownik.

• Gainsharing - podział korzyści. Firma i pracownicy dzielą się korzyściami wynikłymi z podwyższonej wydajności, mierzonej różnymi miernikami.

• Motywatory długoterminowe. Wypłacane wyższym stanowiskom menadżerskim w długim okresie (kilku lat), jeśli firma osiągnie strategiczne cele biznesowe.

• Opcje (na zakup akcji firmy). Zazwyczaj dawane pracownikom na najwyższych stanowiskach. Celem jest motywowanie kluczowych ludzi do działań mających na uwadze sukces firmy w długiej perspektywie. Czasem wręczane są wszystkim pracownikom, by wzmóc identyfikację z firmą.

• Motywatory dla sprzedawców. Celem jest zachęcenie sprzedawców do zwiększenia wydajności bez wzrostu wahań poziomu sprzedaży czy asortymentu.

Premie indywidualne

System premiowania może uwzględniać mierniki, które odnoszą się do:

• generalnych celów biznesu (B)

• zadań, które mogą zostać osiągnięte przez zespoły (Z)

• zadań indywidualnych wyznaczonych pracownikom (P)

Mierniki mogą zostać wykorzystane do obliczania wypłat przy użyciu

formuły postaci

wypłata = stała * ( B + Z + P )

oznacza to wypłacanie premii w oparciu o wszystkie trzy mierniki i w pewnym sensie dzielenie ryzyka przez wszystkich pracowników objętych systemem. Indywidualny pracownik bezpieczny jest w obliczu sytuacji, gdy jedno z kryteriów nie zostanie spełnione - może być spokojny, że pewna, może niezbyt duża wypłata nastąpi.

Motywacyjna wartość takiej metody jest oczywista:

• indywidualni pracownicy, którzy osobiście niewiele osiągają i tak otrzymywali będą wysokie premie, o ile ich grupa pracownicza i biznes jako całość miały będą dobre wyniki,

• najlepsi pracownicy, osiągający bardzo dobre wyniki dostaną premie skromnej wysokości, jeśli dla jakiegoś powodu, niezależnego od nich, i firma, i ich grupy pracownicze będą miały słabe rezultaty.

Użycie formuły o postaci

wypłata = stała * ( B + Z + P )

także oznacza użycie wszystkich trzech mierników, jednakże wysokie premie zdarzają się jedynie, gdy wszystkie trzy rodzaje zadań zostaną osiągnięte. Taka sytuacja może zachęcić pracowników do dobrej współpracy i wysiłków, by firma jako całość odnosiła sukcesy.

Takie podejście także ma pewne niedostatki - w rezultacie może spowodować, że:

• znakomici pracownicy otrzymują nic nieznaczące wypłaty, ponieważ firma nie zrealizowała swoich zadań, z powodów, na które nie mieli żadnego wpływu,

• ludzie stracą motywację, jeśli po pewnym czasie funkcjonowania programu zauważą, że mało jest prawdopodobne, że zostaną zrealizowane zadania firmy i zadania zespołów i że wypłaty znowu będą niskie.

Płaca zespołowa

Wiele, zaszłych w ostatniej dekadzie, zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwami, takich jak skrócenie łańcuchów decyzyjnych, redukcja szczebli zarządzania oraz koncentrowanie się na procesach, a nie na działaniach w obrębie funkcji, doprowadziły do tego, że firmy kładą coraz większy nacisk na pracę zespołową. Tworząc zespoły formalne lub grupy nieformalne, w których efektywna komunikacja ma bezpośredni wpływ na wzrost performance, pracownicy zachęcani są do wspólnego działania oraz do zastąpienia priorytetów osobistych wspólnymi celami większej grupy.

Process Reengineering, zapoczątkowany przez Hammera i Champy?ego oraz Total Quality Management propagowany przez Demminga stanowiły najważniejsze zjawiska w ruchu w kierunku metod zarządzania opartych na pracy zespołowej. Podkreślały korzyści dla wydajności i jakości wynikające z wzajemnej presji członków grupy. Przyspieszały odchodzenie od pasywnych, opornych zmianom, struktur funkcyjnych.

Starając się wesprzeć te zmiany oraz stymulować pozytywne, ukierunkowane na współpracę w zespole, zachowania, wiele firm wprowadziło pewien rodzaj płacy zespołowej.

Płaca zespołowa daje firmie możliwość:

• zachęcenia pracowników do wydajniejszej współpracy,

• wyeliminowania opóźnień zdarzających się w procesie obejmującym kilka działów,

• skoncentrowania na wynikach procesu takich jak satysfakcja klienta, nie na drobnych etapach procesu,

• zmniejszenia konkurencji i antagonizmów pomiędzy działami, które winny ze sobą współpracować,

• wprowadzenia w życie międzyfunkcyjnych zmian systemów i sposobów pracy.

Możliwe problemy płacy zespołowej obejmują:

• postępowanie z członkami zespołu stale pracującymi najsłabiej, a uczestniczącymi w podziale premii dla zespołu,

• wyeliminowanie zdrowej konkurencji pomiędzy członkami zespołu na skutek zmniejszenia motywatorów indywidualnych,

• dopilnowanie, by liderzy zespołów podejmowali obiektywne decyzje na temat relatywnego wkładu członków zespołu i ich udziału w premii dla zespołu.

Gainsharing

Gainsharing oznacza podział korzyści wynikających z lepszej performance pomiędzy pracodawcę i pracowników. Dla przykładu, jeśli dla podwyższenia wydajności zostanie wprowadzona nowa organizacja pracy, wymagająca od pracowników adaptacji i zmiany sposobu w jaki oni wykonują pracę, firma może zadecydować, że winni oni też mieć udział w korzyściach wynikających z tych zmian.

W niektórych przypadkach, programy gainsharing skonstruowane są tak, że używają jednego miernika wydajności. Szacowana jest wartość podwyższenia wydajności, ułamek tej sumy tworzy fundusz premii, który następnie jest dzielony pomiędzy pracowników objętych programem.

Niektóre programy używają wielu różnych mierników. Niestety zdarza się, że mierniki te mogą być ze sobą wzajemnie sprzeczne, a sama ich ilość dezorientuje pracowników.

Taki program wymaga ustalenia precyzyjnego mechanizmu i klarownego zakomunikowania formuły wiążącej wypracowane korzyści z dodatkowym wynagrodzeniem, tak by pracownicy wiedzieli na jakich zadaniach mają najbardziej skupić swoje wysiłki.

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

---