Lucyna Smycz

i pewnego rodzaju artyzmu. Okazuje się bowiem, iż dotychczasowy dorobek teorii organizacji i zarządzanie nie odpowiedział na wyraźne pytanie; czy kierowanie jest nauką ścisłą czy zawodem? Z tego też powodu na temat technik zarządzania istnieje bardzo bogata literatura, dlatego też w mojej pracy ograniczę się do ujęcia jedynie najbardziej istotnych problemów. Jednym z najbardziej znanych sposobów planowania, rozpowszechnionym

w biznesie, ale również w instytucjach publicznych jest spopularyzowana w 1954 roku przez Petera F. Druckera metoda zarządzania przez cele (ZPC). Określenie to odnosi się sformalizowanego zbioru procedur (tzn. zbiorów szczegółowych instrukcji dotyczących sposobu wykonywania serii czynności realizowanych często lub systematycznie), rozpoczynających się od ustalenia celów i kończących na analizie wyników. Jest to proces, w którym aktywnie uczestniczą kierownicy i pracownicy sztabowi na wszystkich szczeblach organizacji. ZPC wykorzystuje powiązania między funkcjami planistyczną i kontrolną zarządzania. Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) można ogólnie zdefiniować jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji- ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją .

Beer i inni tak opisują: „ Zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do tych decyzji i działań kierownictwa, które wpływają na stosunki między organizacją a pracownikami, czyli jej zasobami ludzkimi”. Nieco inną definicję proponują Pettigrew i Whipp: „ Zarządzanie zasobami ludzkimi odwołuje się do całego zbioru wiedzy, umiejętności i postaw, które są potrzebne wszystkim przedsiębiorstwom, by mogły ze sobą konkurować. ZZL wymaga od kierownictwa troski o podwładnych i zdecydowanych działań przede wszystkim w takich sferach jak selekcja, szkolenia i rozwój pracowników, ich wzajemne stosunki oraz wynagradzanie. Działania te mogą być ściśle ze sobą powiązane poprzez stworzenie wspólnej filozofii zarządzania zasobami ludzkimi ”.

Istnieje pogląd, wedle którego zarządzanie definiuje się jako medycynę współczesnych organizacji. Z kolei medycynę określa się jako naukę o zdrowiu i chorobie człowieka, jako umiejętność, a więc sztukę zapobiegania chorobom i leczenia chorych. Korzystając z porównania zarządzania do medycyny, warto wskazać, że w naukach o zarządzaniu również można wyróżnić warstwę teoretyczną i warstwę praktyczną. Tę drugą można nazwać sztuką zarządzania. Na ten dwoisty charakter wskazuje P. F. Drucker, pisząc, że zarządzanie to - z jednej strony - nauka, z drugiej - rzemiosło. Tak więc nauka i praktyka są ze sobą powiązane.

iż „ skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi”. Koncepcja wizjonerskiego, zorientowanego na cel przywództwa staje się fundamentalna dla zasad ZZL. Drucker karcił kierowników ds. personelu za ich obsesyjne przywiązanie do określonych metod postępowania oraz za ich brak prawdziwego zaangażowania w pracę. O zarządzaniu personelem pisał zaś, że jest to „ zbiór pojedynczych metod i technik bez większej spójności- ot, po prostu przypadkowa zbieranina, galimatias”.

Istotą systemu ZPC jest ustalenie przez kierowników wraz z podległymi im pracownikami wspólnych celów. Główne obszary odpowiedzialności każdego pracownika są ściśle określone w postaci wymiernych oczekiwanych wyników (celów). Cele te są wykorzystywane przez pracowników do planowania własnej pracy, a także - zarówno przez pracowników jak i kierowników - do śledzenia wyników. Okresowo dokonuje się wspólnego przeglądu efektywności przy zapewnieniu systematycznych okresowych ocen. W systemie ZPC każdy kierownik ma ściśle określone cele, odnoszące się konkretnie do jego funkcji w organizacji. Zbiór integralnych celów stanowi ogniskową wszystkich czynności kierowniczych. Kierownicy muszą albo sami wyznaczać swoje cele, albo przynajmniej aktywnie uczestniczyć w procesie ich ustanawiania. Kierownicy na każdym szczeblu powinni brać udział w określaniu celów wyższych szczebli. Do celów tych zalicza się przede wszystkim zdobycie i utrzymanie przewagi nad konkurencją, wykorzystanie potencjału ludzkich możliwości i lepsze wyniki produkcji. Kierownictwo określa kierunek działań i oczekuje od wszystkich pełnego poświęcenia przy realizacji założonych celów.

Jak zauważył Guest (1989), cechą wyróżniającą zarządzania zasobami ludzkimi jest zwrócenie uwagi nie na samą zdolność myślenia strategicznego, lecz na umiejętność dostrzeżenia strategicznego kierunku rozwoju w odpowiedni sposób. Podkreślił on wagę strategicznej integracji kwestii związanych z personelem oraz strategicznych planów firmy, nadającej spójność różnorakim aspektom ZZL i umożliwiającej kierownikom podejmowanie decyzji w duchu zgodnym z zasadami zarządzania zasobami ludzkimi. Jak zaznaczyli Hendry i Pettigrew ( 1990) „ wystarczy, by system zasad polityki personalnej był spójny wewnętrznie oraz by odnosił się do strategii korporacji, aby można było mówić o istnieniu systemu zarządzania zasobami ludzkimi”. Zarządzanie zasobami ludzkimi zmierza do opracowania wewnętrznie spójnego systemu wzajemnie uzupełniających się działań, dzięki którym unika się fragmentarycznego wcielania w życie niepowiązanych ze sobą pomysłów. Każdy kierownik i pracownik ma jasno określony zakres odpowiedzialności i cele. Cele określa się na każdym szczeblu w konkretnej postaci po to, aby ułatwić pracownikom dokładne zrozumienie, czego się od nich oczekuje. Cele dla każdego pracownika powinny być ustalone w wyniku konsultacji między nim, a jego przełożonym. Im większy udział kierowników i podwładnych w ustalaniu celów, tym wyższe prawdopodobieństwo ich realizacji. Z powyższych wywodów w sposób jednoznaczny wynika, że metoda zarządzania przez cele opiera się na jakości zespołu ludzkiego, a zwłaszcza na jego wiodącej grupie, czyli kierownikach. Oni to bowiem poprzez swoje działania tworzą odpowiednią atmosferę, czyli tzw. ducha organizacji. Produktem ich wysiłków są decyzje, od których zależy efektywna realizacja celów organizacji.

Zarządzanie zasobami ludzkimi w wersji „twardej” uwypukla aspekty: „ilościowy, kalkulacyjny oraz ekonomiczny w zarządzaniu kadrami i podkreśla, że powinno ono przebiegać w tak naturalny sposób jakby dotyczyło każdego innego czynnika ekonomicznego”. Pracownicy traktowani są więc jako jeszcze jeden element proporcji wkładu do wyniku. W wersji „miękkiej” z kolei kładzie się nacisk na komunikowanie, motywację i przywództwo. Zatem pracownicy nie mogą być traktowani po prostu jako jeszcze jeden ze środków trwałych, gdyż - co ich odróżnia - potrafią czuć i reagować. Bez względu na to, jakie tendencje dominują w zakładzie - czy jest to dążność do wersji „twardej” czy „miękkiej” - zawsze istnieją próby zachowania wewnętrznej spójności.

W ostatnim czasie rola administracji rządowej i samorządowej oraz innych organizacji publicznych zmienia się. Podobnie, jak przedsiębiorstwom, organizacjom tym stawia się coraz z większe wymagania, dotyczące usprawnień działalności. Jednakże nie towarzyszy temu procesowi znaczący wzrost kompetencji osób odpowiedzialnych za realizację poszerzonych zadań. Jednym ze znamion obecnej sytuacji jest rosnące znaczenie regionów kraju i środowisk lokalnych w zaspakajaniu potrzeb ważnych z punktu widzenia interesu publicznego. W okresie transformacji naszej gospodarki upowszechnił się pogląd, zgodnie

Pozostaje mi pytanie, czy zarządzanie przez cele jest użyteczne w administracji publicznej. Według mnie tak, gdyż właśnie w tym stylu cele formułuje się „od góry do dołu”, kontrola nadal funkcjonuje ale jest uzupełniona samokontrolą ustalających cele na wszystkich szczeblach zarządzania co według mnie stanowi bardzo ważny element w kierowaniu instytucją publiczną. Uważam, iż administracja publiczna nie jest dosyć efektywna, natomiast owa metoda polega na położeniu nacisku nie na działalność, lecz na konkretny efekt, który ma być uzyskany. Moim zdaniem jest to niezmiernie korzystny aspekt tego stylu zarządzania, gdyż po upływie określonego terminu proces formułowania celów rozpoczyna się od nowa. Jest to kierowanie zorientowane na przyszłość instytucji publicznych i na partycypację podwładnych w procesach zarządczych. Według mnie technika te wpływa na rozwój i kreatywność podwładnych. Nie zmusza do nieświadomego wykonywania zadań, nie traktuje ich jedynie jako podmiotów, czy wręcz narzędzi do uzyskania danego efektu, lecz właśnie w tej metodzie najważniejszym zasobem instytucji czy też przedsiębiorstwa są ludzie a w szczególności ich inicjatywa oraz kwalifikacje. Tak więc powraca stara i oczywista prawda, iż największym kapitałem współczesnych przedsiębiorstw i instytucji są właśnie ludzie. Jak już wcześniej wspomniałam w teraźniejszych czasach administracji publicznej stawia się coraz większe wymagania. A więc, oczekuje się od tych instytucji pełnej realizacji celów, które leżą w granicach ich kompetencji. Kolejną zaletą niezwykle przydatną w instytucjach publicznych jest ustalanie przez kierowników wraz z podległymi im pracownikami wspólnych celów. Zanika więc bariera między rządzonymi a rządzącymi. Obie strony mogą brać czynny udział w definiowaniu celów. Natomiast cele te są podstawą do planowania i kontrolowania pracy podwładnych. Mogłoby się wydawać, iż ta metoda jest nieskuteczna poprzez dosyć niestandardowy charakter stosunków pomiędzy podwładnymi a kadrą kierowniczą, iż brakuje tu kontroli. Jednakże ta kontrola istnieje i moim zdaniem realizacja zamierzonych celów jest najlepszym miernikiem pracy całej instytucji, a więc i każdego pracownika. W niektórych przedsiębiorstwach ocenę oparta na ZPC uzupełnia się tradycyjną okresową oceną pracowników.

Koleją kwestią jest rola całości w uzyskiwaniu tych celów. Osiągnięty rezultat jest przede wszystkim zasługą właśnie całości, gdyż cele każdego pracownika muszą przyczyniać się do realizacji celów kierownictwa wyższego rzędu. A więc mówiąc nieco kolokwialnym językiem; każda jednostka przyczynia się do sukcesu, czyli osiągnięcia określonego celu. Co więcej zarządzanie zasobami ludzkimi silnie akcentuje potrzebę stworzenia i pielęgnowania trwałej kultury i zespołu wartości spajających zespól pracowniczy. Według mnie jest to najlepsza metoda stymulacji pracowników, gdyż wyznacza każdemu z nich zakresu odpowiedzialności, natomiast system ten gwarantuje, iż wszyscy traktowani są sprawiedliwie, w zależności od uzyskiwanych wyników, a nie na podstawie subiektywnych opinii lub powiązań z szefem. Moim zdaniem określenie wyraźnych zakresów odpowiedzialności spostrzegane jest pozytywnie przez opinie publiczną co korzystnie wpływa na wizerunek instytucji publicznej. Co więcej promuje ciężką pracę i opiekuńczość, a także pobudza etyczne zachowania, co również wpływa na pozytywny ich wizerunek tak bardzo nadszarpnięty przez ostatnie kilka dekad. Moim zdaniem technika ta ma olbrzymie możliwości adaptacji potrzeb do danej organizacji. Ostatecznie jednak podstawową zaletą zarządzania przez cele pozostaje prostota. Metoda ta jednak wymaga odpowiedzialności i kompetencji zarówno od pracowników, jak i przełożonych, co w praktyce nieczęsto jest spotykane. Jeśli poziom kompetencji morale pracowników w organizacji są wysokie, to metoda godna jest polecenia.