Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa

w Raciborzu

Socjologia, III rok, tryb niestacjonarny

Grupa I, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

„Kontrola funkcji personalnej”

Praca zaliczeniowa z przedmiotu

„Metody rekrutacji i dobór pracowników”

mgr Jarosław LEGIĘĆ

Celem niniejszej pracy jest przedstawienie i omówienie takiego narzędzia procesu zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji, jakim jest kontrola funkcji personalnej.

Funkcja personalna to ogół procedur składający się z następujących etapów:

• Procedura planowania

• Procedurę rekrutacji;

• Procedurę zatrudniania;

• Procedurę adaptacji;

• Procedurę szkoleń i rozwoju zawodowego;

• Procedurę ocen.

Realizacja funkcji personalnej to nic innego, jak wypełnianie tych zadań na różnych szczeblach organizacji. W efekcie oznacza to kształtowanie kultury organizacyjnej i dbałość o nią, kierowanie uwagi, wysiłku i zaangażowania pracowników na cele organizacji.

Jednym z najważniejszych celów kontroli funkcji personalnej jest uzyskanie informacji na temat obecnego stanu procesów zarządzania zasobami ludzkimi oraz określenie rozbieżności między ich stanem obecnym, a stanem pożądanym z punktu widzenia strategii organizacji.

Kontrola funkcji personalnej przyjmuje formę ankiety z pytaniami, w innych przypadkach może opierać się na dokumentacji istniejącej w firmie oraz rozmowach z osobami odpowiedzialnymi za kwestie personalne w organizacji. Ponadto podczas wykonywania kontroli możemy posłużyć się bardziej zaawansowanymi narzędziami diagnostycznymi, takimi jak analiza, czy raport, wymaga to jednak znacznie większego nakładu pracy i czasu (podobnie jak to ma miejsce w przypadku ankiety).

Poniżej przedstawię przykłady poszczególnych procedur kadrowych przeprowadzanych przez działy personalne w organizacjach.

Rekrutacja to jeden z zasadniczych elementów zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Proces, podczas którego poszukuje się i wybiera kandydatów na poszczególne stanowiska pracy - istniejące lub będące w fazie tworzenia. Może stanowić podstawę do tworzenia nowego potencjału organizacji poprzez przyciągnięcie odpowiednich ludzi, mających niezbędne cechy do realizacji nowych zadań. Z rekrutacją ściśle wiąże się pojęcie selekcji, czyli procedury, w której porównuje się cechy kandydata z wymogami danego stanowiska pracy oraz z cechami innych kandydatów. Podczas realizowania celów selekcji, należy kierować się wymaganiami stanowiska, więc badać kandydatów pod kątem wiedzy, doświadczenia, zdolności i umiejętności niezbędnych w danej pracy.

Cała procedura rekrutacji przebiega zazwyczaj wieloetapowo:

• Ocena życiorysów i listów motywacyjnych;

• Wywiad z kandydatem;

• Decydująca rozmowa kwalifikacyjna;

• Ostateczny wybór osoby i przedstawienie oferty zatrudnienia;

• Przedstawienie warunków pracy i płacy oraz uzgodnienie terminu podjęcia pracy;

Niestety większość organizacji podczas procedury rekrutacji stosuje rozmowę kwalifikacyjną, jako drugi i najczęściej ostatni element powyższego procesu.

Adaptacja zawodowa to element procedury kadrowej, który ma za zadanie przystosować nowo przyjętego pracownika do pracy w organizacji i na zajmowanym stanowisku. Wysoki poziom adaptacji jest dla każdego przedsiębiorstwa bardzo istotną kwestią, oznacza bowiem sprawne i wydajne wykonywania zadań, dobrą atmosferę w pracy, brak konfliktów, integrację pracowników z firmą, zadowolenie, niska płynność załogi. Jednakże pomimo dużego znaczenia, rzadko znajduje odzwierciedlenie w zakładowych systemach zarządzania zasobami ludzkimi. Przyczyną może tu być złożoność tego procesu, trudność jego zdefiniowania, śledzenia i kierowania. Zdaniem Zbigniewa Pawlaka możemy wyróżnić 4 płaszczyzny przystosowania:

• Do powierzonych zadań;

• Do warunków techniczno - organizacyjnych pracy;

• Do warunków ekonomicznych pracy;

• Do warunków społecznych pracy.

Adaptacja może być rozpatrywana z punktu widzenia pracodawcy i pracownika. Dla firmy zaadaptowany pracownik wykonuje dobrze swe zadania, a dla pracownika zaadaptowanie w organizacji to czerpanie satysfakcji z pracy. Dlatego też wyróżnia się 4 rodzaje adaptacji:

• Pełną (dobre wykonywanie zadań i satysfakcja);

• Zewnętrzną (dobre wykonywanie zadań, brak satysfakcji);

• Wewnętrzną (nieodpowiednie wykonywanie zadań, satysfakcja);

• Brak adaptacji (nieodpowiednie wykonywanie zadań, brak satysfakcji).

Szkolenie ma na celu pełne wykorzystanie potencjału zasobów ludzkich. Umożliwia połączenie potrzeb firmy z celami zawodowymi i dążeniem do samorozwoju umiejętności. Sprawna polityka kadrowa powinna posiadać wydajny i efektywny system szkoleń. Zmieniające się otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne powodują dwojakie podejście do zagadnienia rozwoju pracownika przez organizację:

• Pierwsze, charakterystyczne dla małych firm, opiera się na zasadzie wybiórczości i doraźności, a szkolenia organizowane są, gdy podniesie kwalifikacji jest koniecznością;

• Drugie, charakterystyczne dla dużych organizacji, opiera się na 4 składnikach: kompleksowości, systemowości, powiązaniu celów i elastyczności.

Ocena pracownika to wyrażenie w formie ustnej lub pisemnej opinii o efektach pracy pracownika, o jego zachowaniach, postawach i celach osobowych. Celem oceny jest określenie sprawności zawodowej poszczególnych ludzi. Zagadnienie to można rozpatrywać z dwóch aspektów:

• Pracodawcy - oceny wspomagają optymalne wykorzystanie istniejącego potencjału do osiągnięcia celów organizacji;

• Pracownika - dostarcza informacji zwrotnej o ocenie pracy, jakości jej wykonania, wywiązywania się z obowiązków służbowych.

Procedury kadrowe to doskonałe narzędzie usprawniające i porządkujące „działkę” zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Aby pełniły swe funkcje w prawidłowy sposób, powinny spełniać 4 warunki:

• funkcjonalność

• dostępność

• jawność

• przejrzystość

Procedury to również informacje przekazywane pracownikom (np. szkolenia i rozwój - liczba przeszkolonych pracowników, liczba szkoleń zewnętrznych i wewnętrznych, itd.)

Sama kontrola pozwala wydać opinię o prawidłowości objętych przez organizację kierunków w procedurach kadrowych. Zdarza się bowiem, że wybrana strategia zawodzi i trzeba szukać optymalnych rozwiązań. Kontrola wskazuje obszary niedociągnięć i sugeruje możliwe wyjścia z sytuacji problemowej.

Moim zdaniem kontrola realizacji funkcji personalnej powinna odbywać się w regularnych odstępach czasu, aby kadra odpowiedzialna za ZZL w organizacji miała „świeży” pakiet informacji na temat realizacji swoich zadań. Pozwala to uniknąć sytuacji, w której wydane pieniądze na procesy kadrowe zostały zmarnowane, dokonać przeglądu kadry pracowniczej, diagnozować pojawiające się problemy i pomóc w wyszukiwaniu rozwiązań.

Nie wyobrażam sobie w dobie XXI wieku przedsiębiorstwa, które nie realizowało powyższego zagadnienia w swoich szeregach, gdyż nikogo nie stać na marnotrawienie zasobów finansowych w sposób trwały.

M. Kostera, „Zarządzanie personelem', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 31

J. Marciniak, Audyt funkcji personalnej w przedsiębiorstwie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków'2005, s. 105-106

Z. Pawlak, „Personalna funkcja firmy”, Wydawnictwo POLTEXT, Warszawa 2003, s. 178-180

Op. Cit. J. Marciniak, s. 117-120

Op. Cit. J. Marciniak, s. 121-123