• projekt organizacji
Ogólny wzorzec składników struktury i rozwiązań używanych do zarządzania całą organizacją• biurokracja
Uniwersalny model struktury organizacyjnej oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej..
• technika
Zestaw procesów wykorzystywanych przez organizację w przekształcaniu nakładów w postaci rzeczowej lub informacyjnej w wyniki w postaci produkcji lub usług.
trzy podstawowe formy techniki:
l. Technika jednostkowa albo technika małych partii. Produkt jest wytwarzany indywidualnie według specyfikacji odbiorcy albo jest wytwarzany w małych partiach.
2. Technika melkoseryjna lub masowa. Produkt jest wytwarzany w systemie taśmowym przez łączenie elementów w podzespoły lub gotowy produkt.
3. Technika produkcji ciąglej. Surowce są przekształcane w gotowe wyroby poprzez ciąg przemian maszynowych lub procesowych. Zmienia się sam skład materiałów.
Kolejność wyliczenia tych technik odpowiada gradacji poziomu lub ich złożoności: technika jednostkowa lub małych partii jest najmniej złożona, a technika produkcji ciągłej najbardziej.
Mechanistyczna ///////Organiczna
1. Zadania są wysoce rozczłonkowane i wyspecjalizowane; niewiele uwagi przywiązuje się do wyjaśnienia relacji pomiędzy zadaniami i celami organizacji. 1. Zadania są bardziej niezależne; duży nacisk kładzie się na uzgodnienie zadań i celów organizacji.
2. Zadania są na ogół zdefiniowane w stosunkowo sztywny sposób i zmieniane tylko formalnie przez najwyższe kierownictwo. 2. Zadania są stale dostosowywane i prze-formułowywane w drodze interakcji z członkami organizacji.
3. Specyficzna definicja ról (prawa, obowiązki oraz metody techniczne zapisane dla każdego członka). 3. Uogólniona definicja ról (członkowie przyjmują ogólną odpowiedzialność za wykonanie zadania, wykraczającą poza indywidualną definicję roli).
4. Hierarchiczna struktura kontroli, władzy i komunikacji. Sankcje wynikające z umowy o pracę pomiędzy pracownikami i organizacją. 4. Sieciowa struktura kontroli władzy i komunikacji. Sankcje wynikające bardziej ze wspólnoty interesu niż ze stosunków umownych.
5. Informacje istotne dla sytuacji i działalności operacyjnej organizacji formalnie zastrzeżone dla dyrektora naczelnego.5. Przywódca nie jest z założenia uważany za wszechwiedzącego; ośrodki wiedzy rozsiane są po całej organizacji.
6. Komunikacja odbywa się przede wszystkim pionowo, pomiędzy przełożonymi i podwładnymi. 6.Komunikacja odbywa się zarówno pionowo, jak i poziomo, w zależności od tego, gdzie znajduje się potrzebna informacja.
7. Komunikacja przybiera głównie formę poleceń i decyzji wydawanych przez zwierzchników oraz informacji i próśb o decyzję wysyłanych przez podwładnych. 7. Komunikacja przybiera głównie formę informacji i rady.
8. Naciski na lojalność wobec organizacji i posłuch wobec przełożonych.8. Zaangażowanie w realizację celów organizacji bardziej cenione niż lojalność i posłuszeństwo.
9. Znaczenie i prestiż towarzyszą identyfikacji z organizacją i jej członkami.9. Znaczenie i prestiż powiązań z otoczeniem zewnętrznym i fachowej wiedzy.
• organizacja mechanistyczna
Sztywna i biurokratyczna forma projektu najbardziej stosowna w stabilnym otoczeniu.
Organizacja mechanistyczna bardzo przypomina model biurokratyczny systemu l. Najczęściej można ją spotkać w stabilnym otoczeniu. W warunkach wolnych od niepewności organizowano strukturę działalności w sposób raczej przewidywalny za pomocą reguł, wyspecjalizowanych stanowisk pracy i scentralizowanej władzy formalnej.
Organizację organiczną natomiast częściej można spotkać w otoczeniu niestabilnym i nieprzewidywalnym, w którym ciągłe zmiany i niepewność zwykle dyktują znacznie wyższy poziom płynności i elastyczności.
• organizacja organiczna
Płynny i elastyczny projekt, najbardziej właściwy dla niestabilnego i nieprzewidywalnego otoczenia.
zróżnicowanie Zakres, w jakim organizacja dzieli się na mniejsze jednostki.
integracja
Zakres, w jakim jednostki organizacji muszą ze sobą w skoordynowany sposób współpracować.
Wielkość organizacji
Kolejnym czynnikiem wpływającym na projekt organizacji jest jej wielkość. technika wpływała na zmienne strukturalne w małych firmach, prawdopodobnie dlatego, że całość ich działań skupiała się wokół podstawowej techniki. W firmach dużych silne powiązanie techniki i struktury zostało przerwane, najprawdopodobniej dlatego, że technika nie ma już tak zasadniczego znaczenia w bieżącej działalności wielkich organizacji.
• wielkość organizacji Liczba zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty.
• cykl życia organizacji
Naturalna sekwencja etapów, przez którą przechodzi większość organizacji w trakcie wzrostu i dojrzewania.
Pierwszym etapem są narodziny organizacji. Drugi etap, młodość, cechuje wzrost i ekspansja wszystkich zasobów organizacji. Dojrzałość jest okresem stabilności, która może przerodzić się wreszcie w schyłek.
W miarę jak organizacja przechodzi przez te etapy, jej menedżerowie stają wobec różnych problemów związanych z projektem organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, organizacja przechodząc kolejne etapy zwiększa swe rozmiary, staje się bardziej mechanistyczna i zdecentralizowana. Zwiększa zakres swej specjalizacji, poświęca więcej uwagi planowaniu i zwiększa relatywny udział stanowisk sztabowych. W końcu narasta potrzeba koordynacji, rośnie formalizacja, jednostki organizacji stają się coraz bardziej rozproszone pod względem geograficznym. rozbudowie ulegają systemy kontroli. Widać więc oczywisty związek projektu organizacji i jej rozmiarów, którego dynamika jest określona przez cykl życiu produktu.
Strategia a projekt organizacji
Innym ważnym czynnikiem wpływającym na projekt organizacji jest strategia przyjęta przez jej najwyższe kierownictwo20. Ogólnie rzecz biorąc, na projekt organizacji wywiera wpływ zarówno strategia na poziomie przedsiębiorstwa, jak i strategia jednostki operacyjnej oraz strategia funkcjonalna.
Strategia na poziomie przedsiębiorstwa
, organizacja może przyjąć rozmaite strategie na poziomie przedsiębiorstwa. Jej wybór będzie w części określał najbardziej skuteczny typ projektu. Na przykład, firma realizująca strategię wzrostu międzynarodowego być może będzie musiała utworzyć duże wydziały projektowania i opracowywania nowych produktów. Jeżeli środkiem pobudzenia wzrostu ma być zróżnicowanie powiązane lub niezależne, menedżerowie będą musieli zdecydować, jak zorganizować nowo nabyte jednostki (ten problem omawiamy szerzej w dalszej części). Strategia cięć może wymagać zmniejszenia rozmiarów niektórych jednostek albo wyprzedania niektórych jednostek w całości lub w części. Menedżerowie muszą następnie zdecydować o nowym ułożeniu pozostałych po takich zabiegach części organizacji. Strategia stabilności wreszcie może skłaniać organizację do przyjęcia takich rozwiązań strukturalnych, jak szersza rozpiętość zarządzania i większa centralizacja.
Organizacja, która przyjmuje podejście portfelowe, musi również zapewnić zgodność wybranego projektu z tą strategią. Na przykład, każda strategiczna jednostka gospodarcza może pozostać względnie autonomiczną jednostką w ramach organizacji. Jednakże menedżerowie na poziomie przedsiębiorstwa będą musieli zdecydować, jak wielką przyznać swobodę podejmowania decyzji szefom poszczególnych Jednostek (kwestia decentralizacji), jak wielu menedżerów najwyższego szczebla na poziomie organizacji będzie musiało nadzorować działalność operacyjną różnych jednostek (kwestia rozpiętości zarządzania) i jak wiele informacji trzeba będzie przekazywać pomiędzy jednostkami (kwestia koordynacji).
Strategia na poziomie jednostki
Strategia na poziomie jednostki wpływa na projekt poszczególnych jednostek organizacyjnych w ramach organizacji, jak również na całą organizację. Strategia obrońcy np. będzie pasować raczej do jednostki dość wysmukłej i scentralizowanej, jednostka ta będzie wykazywać wąską rozpiętość zarządzania, być może wybierze też funkcjonalne kryterium struktury zacj i. Ogólnie rzecz biorąc, będzie to oznaczało biurokratyczne podejście do projektu organizacji.
Jednostka realizująca strategię poszukiwacza natomiast będzie miała raczej spłaszczoną strukturę i zdecentralizowaną. Przy szerszej rozpiętości zarządzania jednostka taka próbuje być elastyczna i podatna w swym podejściu do prowadzenia działalności. Jednostka, która wykorzystuje strategię analityka, prawdopodobnie będzie miała strukturę ulokowaną gdzieś pomiędzy tymi dwiema skrajnościami
(Również strategie konkurencyjne mogą wpływać na projekt organizacji. Na przykład, firma wykorzystująca strategię zróżnicowania może zbudować wydziały wokół dowolnie obranej podstawy różnicowania swoich produktów (np. marketingu w przypadku wizerunku, produkcji w przypadku jakości). Strategia przywództwa pod względem kosztów wymaga silnego zaangażowania na rzecz sprawności i kontroli. Dlatego taka firma może być bardziej scentralizowana, próbując poddać kontroli koszty. Firma wykorzystująca strategię koncentracji na niszy rynkowej może się zorganizować wokół dowolnego ośrodka koncentracji, jaki wybierze (np. strukturyzacja według regionów geograficznych lub według odbiorców, jeśli strategia koncentruje się na grupach klientów).
Strategia na poziomie funkcjonalnym
Zależność pomiędzy strategią organizacji na poziomie funkcjonalnym a jej strukturą (projektem) jest mniej oczywista i może być włączona do omówionych już powiązań projektu ze strategią na poziomie przedsiębiorstwa i Jednostki operacyjnej. Jeżeli strategia markentingowa firmy wymaga agresywnego marketingu i promocji, być może zajdzie potrzeba powołania odrębnych wydziałów do spraw reklamy, sprzedaży bezpośredniej i promocji. Jeżeli strategia finansowa postuluje utrzymywanie niskiego poziomu zaufania, być może potrzebny będzie jedynie niewielki wydział finansów. Jeżeli z kolei strategia produkcyjna wymaga wytwarzania w różnych lokalizacjach, rozwiązania organizacyjne będą musiały uwzględnić to geograficzne rozproszenie. Strategia zasobów ludzkich może wymagać większego lub mniejszego zakresu decentralizacji jako sposobu rozwijania umiejętności nowych menedżerów na niższych poziomach organizacji.
struktura funkcjonalna
Struktura organizacyjna oparta na podejściu funkcjonalnym, nazywana również strukturą typu U.
struktura konglomeratowa
Struktura organizacyjna wykorzystywana przez organizację składającą się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek; nazywana również strukturą typu H.
• struktura wielobranżowa
Struktura organizacyjna, w której liczne samodzielne jednostki w powiązanych ze sobą dziedzinach działają w ramach szerszego kontekstu organizacyjnego; oparta jest na strukturyzacji według wyrobu, nazywana jest również strukturą typu M.
Struktura macierzowa
Struktura macierzowa jest kolejnym rozpowszechnionym podejściem do projektu organizacji, opartym na nakładających się dwóch kryteriach26. Podstawą macierzy jest zestaw wydziałów funkcjonalnych. Następnie na wydziały funkcjonalne nakłada się zestaw grup wyodrębnionych według wyrobu albo wydziałów tymczasowych. Pracownicy są w ramach struktury macierzowej jednocześnie członkami wydziału funkcjonalnego (np. technicznego) i zespołu projektu. Na najwyższym szczeblu organizacji mamy jednostki funkcjonalne, na których czele stoją wicedyrektorzy ds. techniki, produkcji, finansów i marketingu. Każdy z tych menedżerów ma kilku podwładnych. Z boku schematu organizacyjnego mamy szereg stanowisk określonych mianem kierownika projektu. Każdy z nich stoi na czele grupy projektu złożonej z przedstawicieli pracowników wydziałów funkcjonalnych. Z rysunku widać, że macierz jest odzwierciedleniem struktury wielokrotnego podporządkowania — każdy członek organizacji może podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu.
• struktura macierzowa
Struktura organizacji, w której podział według wyrobu zostaje nałożony na istniejący układ funkcjonalny.
Grupy projektowe, albo zespoły, są przypisane do wyznaczonych projektów lub programów. Na przykład, firma może opracować nowy wyrób. Z każdego obszaru funkcjonalnego dobiera się przedstawicieli do pracy nad nowym produktem w ramach zespołu. Pozostają oni jednak członkami pierwotnej grupy funkcjonalnej.
W dowolnym momencie dana osoba może być członkiem kilku zespołów i jednocześnie członkiem grupy funkcjonalnej.
struktura wielokrotnego podporządkowania
Struktura, w której jednostka podlega jednocześnie zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektów.
• luźne zasoby
Nadwyżka zasobów ułatwiająca organizacji zmniejszenie zapotrzebowania na przetwarzanie informacji.
Tworzenie zadań wydzielonych jest innym sposobem zmniejszenia zapotrzebowania na przetwarzanie informacji. Gdy organizacja przechodzi od wydziałów funkcjonalnych do wydziałów wyodrębnionych ze względu na wyrób, każda nowa jednostka staje się jednostką wydzieloną ze swoimi inżynierami, personelem marketingu itd. Wydzielenie zmniejsza potrzebę przetwarzania informacji przez zmniejszenie zapotrzebowania na każdego specjalistę. Gdy grupa potrzebuje fachowej wiedzy specjalisty, nie musi konkurować z inną jednostką o czas tej osoby.
• zadania wydzielone
Niezależne jednostki ułatwiające organizacji zmniejszenie zapotrzebowania na przetwarzanie informacji.
Podczas gdy poprzednie dwie techniki zmniejszają zapotrzebowanie na przetwarzanie informacji, pionowe systemy informacyjne pozwalają organizacji przetwarzać większą ilość informacji; Systemy te mogą sięgać od wyrafinowanych sieci komputerowych do pomocniczych pracowników biurowych organizujących i streszczających informacje. Podobny efekt ma również tworzenie powiązań poziomych. Zasadniczo rzecz biorąc, powiązania poziome tworzone są przy wykorzystaniu dowolnej techniki (role łącznikowe, zespoły zadaniowe, zespoły robocze, wydziały integrujące). Jeśli duże współzależne jednostki muszą koordynować swoją działalność poprzez dzielenie się informacją, istnienie zespołu zadaniowego ułatwia ten proces. Struktura macierzowa również w sposób wyraźny zależy od powiązań poziomych.
• pionowe systemy informacji
Powiązania komunikacyjne pomiędzy menedżerami i ich podwładnymi tworzone w celu zwiększenia zdolności organizacji do przetwarzania informacji.
• stosunki poziome
Powiązania koordynacyjne, takie jak role łącznikowe, zespoły zadaniowe, zespoły robocze i wydziały integrujące, wykorzystywane do zwiększenia zdolności organizacji do przetwarzania informacji.