ROZDZIAŁ 5. ORGANIZACJA HANDLU ZAGRANICZNEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Organizacja handlu zagranicznego w przedsiębiorstwie to pracownicy i środki rzeczowe oraz całość formalnych regulacji, za pomocą których tworzy się strukturę porządkującą działalność pracowników i udział środków rzeczowych oraz przetwarzanie informacji na potrzeby realizacji jego celów w eksporcie i imporcie.

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA ORGANIZACJĘ HANDLU ZAGRANICZNEGO

1. Czynniki wewnętrzne

1. rozmiary handlu zagranicznego (jeśli transakcje mają charakter sporadyczny, to nie wymagają odrębnej organizacji)

2. zróżnicowanie wytwarzanych produktów (jeden wyrób, niewielka liczba różnych produktów, szeroka paleta pokrewnych lub znacznie różniących się od siebie produktów)

3. rodzaje wyrobów oraz stopień ich standaryzacji

4. strategia sprzedaży

5. posiadane przez przedsiębiorstwo zasoby finansowe i kadrowe.

2)Czynniki zewnętrzne

a) zagraniczne otoczenie przedsiębiorstwa (polityka handlowa krajów do których ono eksportuje, bariery taryfowe i pozataryfowe, obciążenia formalnościami, system prawnoadministracyjny, system bankowy, rozwój infrastruktury)

b) liczba obsługiwanych rynków i ich rozmiary

c) pozycja, jaką przedsiębiorstwo zajmuje na rynkach zagranicznych

d) intensywność konkurencji

e) rodzaj klientów (struktura i ilość napływających zleceń).

FORMY ROZWIĄZAŃ ORGANIZACYJNYCH

1. Handel zagraniczny realizowany przez dział sprzedaży krajowej

Przy niewielkim lub sporadycznym udziale przedsiębiorstwa w transakcjach zagranicznych ich obsługę można powierzyć posiadającym odpowiednie kwalifikacje pracownikom działu sprzedaży krajowej.

2. Wyodrębniona sekcja handlu zagranicznego

Rozwiązanie stosowane przy niewielkim udziale handlu zagranicznego w obrotach przedsiębiorstwa. Polega na podziale działu marketingu -sprzedaży na dwie sekcje: krajową i zagraniczną.

3. Samodzielny dział handlu zagranicznego

Rozwiązanie stosowane przy dużych rozmiarach eksportu lub znacznym jego udziale w całej sprzedaży przedsiębiorstwa. W takim wypadku kierownik działu marketingu- sprzedaży zagranicznej zajmują taką samą pozycję w hierarchii przedsiębiorstwa jak kierownicy innych działów. Dział ten powinien koncentrować całą działalność przedsiębiorstwa.

W niektórych przypadkach kompetencje tego działu zostają rozszerzone o pewne funkcje finansowe. Jest on mianowicie organizowany w formie biura handlu zagranicznego pozostającego na pełnym wewnętrznym rozrachunku.

Różnica występuje komórka ds. rozliczeń handlu zagranicznego.

ZASADY ORGANIZACJI DZIAŁU HANDLU ZAGRANICZNEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE

1. Funkcjonalna organizacja działu HZ

Oznacza że dział HZ zostanie podzielony wg realizowanych funkcji. Mogą do nich należeć:

1. badanie rynków zagranicznych

2. planowanie zagranicznego marketingu

3. komunikowanie się z zagranicą

4. sprzedaż.

Zastosowanie: w małych i średnich przedsiębiorstwach; wtedy, gdy asortyment eksportowanych produktów jest jednorodny oraz gdy jest sprzedawany na nielicznych rynkach zagranicznych.

2. Organizacja działu HZ w zależności od produktów

Podstawowym kryterium tworzenia struktury organizacyjnej HZ jest rodzaj produktów będących przedmiotem handlu. Jeśli podział jest dokowany wg grup produktów, to określa się ją jako organizację branżową.

Zastosowanie: polecana wtedy, gdy przedsiębiorstwo wytwarza wiele produktów z heterogenicznym asortymentem eksportowym oraz gdy liczba krajów odbierających jest niewielka.

3. Organizacja działu HZ w zależności od krajów lub regionów ( kryterium geograficzne)

W tym przypadku formę organizacji określają kraje lub regiony (grupy krajów) z którymi przedsiębiorstwo prowadzi handel. Podział rynków może być dokonywany według kryterium:

a) językowego

b) techniki sprzedaży (grupuje kraje o podobnej administracji, o zbliżonym systemie celnym, prawnym)

c) politycznej jedności rynku. (określone kraje mają podobne systemy społeczno-gospodarcze).

Zastosowanie: przede wszystkim przy eksporcie środków żywności, napojów, kosmetyków, farmaceutyków i narzędzi rolniczych, jeśli obszary działania przedsiębiorstwa wykazują duże geograficzne rozproszenie, rynki zbytu są wyraźnie zróżnicowane.

4. Organizacja działu HZ w zależności od grup klientów

Jeśli odbiorcy produktów wyraźnie różnią się między sobą np. zwyczajami kupieckimi, rodzajem, ilością nabywanych towarów, to do ich obsługi można w organizacji HZ można powołać specjalnych menedżerów i podporządkować im odrębne sekcje.

Zastosowanie: rzadko, w przedsiębiorstwach produkujących urządzenia elektronicznego przetwarzania danych, maszyny biurowe oraz w międzynarodowych towarzystwach ubezpieczeniowych i bankach.

5. Organizacja HZ w zależności od projektów

Nie stanowi żadnej stałej i kompleksowej formy. Tworzona jest w zależności od potrzeb w celu rozwiązania szczególnie ważnego problemu w sferze HZ. W skład zespołu są powoływani-w zależności od potrzeb- kierownicy i pracownicy poszczególnych działów.

6. Wielowymiarowa organizacja działu HZ (macierzowa i tensorowa)

Tworzenie struktur wielowymiarowych polega na zastosowaniu w tym celu nie jednego z dotychczas omawianych kryteriów (funkcja, produkt, region, klienci, projekt) lecz dwu lub więcej. Jeśli zastosuje się dwa kryteria, to otrzyma się strukturę macierzową, jeśli trzy lub więcej- to strukturę tensorową.

Najczęstsze zastosowanie: struktura macierzowa oparta na kryteriach produktów i krajów.

SYSTEMY KOMPETENCJI W HZ

1. System liniowy

System liniowy cechuje przewaga więzi służbowych między stanowiskami. Polecenia są przekazywane drogą służbową z góry na dół, a meldunki o ich wykonaniu z dołu do góry. Równorzędne stanowiska są powiązane tylko przez wspólnych kierowników.

Może występować tylko w małych przedsiębiorstwach.

2. System sztabowy (liniowo-sztabowy)

Występowanie oprócz stanowisk sztabowych również komórek sztabowych. Nie mają one prawa podejmowania decyzji i wydawania poleceń, a ich zadanie polega jedynie na udzieleniu kierownikowi działu HZ porad i informacji.

3. Kooperatywny system funkcjonalny

Funkcje sztabów zostają rozszerzone. Przyjmują one współodpowiedzialność za podejmowane decyzje. System funkcjonalnej pracy zespołowej jest realizowany przez tworzenie komisji, komitetów, grup roboczych.

ZEWNĘTRZNA ORGANIZACJA HANDLU ZAGRANICZNEGO

Formy internacjonalizacji:

1. Eksport

2. Układy licencyjne

3. Franchising

4. Joint venture (jest wspólnym przedsięwzięciem, w większości przypadków z partnerem miejscowym)

5. Oddział zagraniczny (jednostka pod własnym, tj. danego przedsiębiorstwa zarządem, stanowi w 100% własność przedsiębiorstwa)

6. Zakład produkcji zagranicznej

7. Spółka córka (najczęściej całkowicie należy do przedsiębiorstwa)

Elementy wpływające na wybór między joint venture a spółką córką

1)Wielkość przedsiębiorstwa

2)Cechy produktu

3) Stopień dywersyfikacji

4) Doświadczenie zagraniczne

4)Strategia objęcia własności

5) Względy polityczne

6) Cechy krajów pochodzenia i goszczącego

7) Pożądany zakres władzy

Scentralizowane i zdecentralizowane kierowanie spółką

1)Scentralizowane kierowanie spółką- przedsiębiorstwo macierzyste szczegółowo ustala cele działania spółek oraz ich strategię marketingową. Stanowiska kierownicze są obsadzane centralnie. Kontrola działalności spółki córki jest dokonywana przez rozbudowany rachunek planu, budżet oraz przez rewizję.

2) Zdecentralizowane kierowanie spółką- wspólne ustalanie celów działania. Decyzje są podejmowane przez spółkę. Kierownictwo centrali nie ma uprawnień do wydawania na bieżąco poleceń spółce córce, jego sztaby powinny świadczyć pomoc merytoryczną.

ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA MIĘDZYNARODOWEGO

Struktury zdywersyfikowane- jeśli w organizacji przedsiębiorstwa zostaje dokonane wyraźne oddzielenie działalności zagranicznej od krajowej, to struktura związana z tą pierwszą jest określana jako zróżnicowana lub rozdzielona.

Do podstawowych form zróżnicowanych struktur zalicza się międzynarodową dywizję. Niekiedy jest nią prawnie samodzielna spółka zorganizowana w formie zagranicznego holdingu. Utworzenie dywizji oznacza, że międzynarodowa działalność przedsiębiorstwa zostaje skupiona w jednym organizacyjnym dziale.

Struktury zintegrowane- występowanie zintegrowanej struktury oznacza, że w przedsiębiorstwie nie dokonano podziału na działalność krajową i zagraniczną, utworzono natomiast segmenty, których kierownicy odpowiadają za interesy przedsiębiorstwa niezależnie od miejsca ich realizacji.

1. Zintegrowana struktura funkcjonalna- przy tej strukturze kierownicy poszczególnych działów funkcjonalnych (produkcja, marketing, finanse itd.) odpowiadają za realizację przypisanych im funkcji w wymiarze światowym, tzn. zarówno krajowym, jak i zagranicznym.

2. Zintegrowana struktura według produktów- menedżerowie poszczególnych- wynikających ze struktury programu produkcyjnego- działów ponoszą odpowiedzialność za produkcję na rynek macierzysty centrali i na rynki zagraniczne. Mają oni dużą autonomię w zakresie decyzji dotyczących produkcji i rozwoju produktu, marketingu itd.

3. Zintegrowana struktura geograficzna (wg regionów)- jest ona stosowana wtedy, kiedy maksymalne oszczędności związane z produkcją można uzyskać raczej w skali regionu aniżeli świata, ze względu na rozmiary rynku dla wytwarzanych dóbr lub technologię produkcji w danym przemyśle. Uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność menedżerów zostają podzielone wg kryterium geograficznego.

Struktury wielowymiarowe-przedsiębiorstwa międzynarodowe, dysponujące dużą siłą finansową i wysoko wykwalifikowanymi kadrami są w stanie tworzyć bardzo kompleksowe ponadnarodowe struktury organizacyjne.

Najbardziej rozpowszechnioną wśród międzynarodowych przedsiębiorstw strukturą wielowymiarową jest struktura macierzowa według produktu i kraju.

Struktura wirtualna- zastosowanie nowoczesnych systemów informacyjnych umożliwia przekazywanie wielu funkcji przedsiębiorstwa do wykonania zewnętrznym niezależnym kontrahentom. W ten sposób powstaje wirtualna organizacja sieciowa, której jądro stanowi niewielka grupa menedżerów. Bezpośrednio kieruje ona funkcjami, które pozostały w przedsiębiorstwie, oraz koordynuje funkcje, które na podstawie zawartych kontraktów wykonują jego partnerzy.

HOLDINGI

Holding jest to przedsiębiorstwo, którego głównym celem jest trwały udział w jednym lub kilku prawnie samodzielnych przedsiębiorstwach. Jeśli zakres wkładów kapitałowych oraz jego wyposażenie w prawo głosu na to pozwalają holding oprócz funkcji finansowania i administrowania udziałami (holding finansowy) może wykonywać funkcje kierownicze w stosunku do podległych przedsiębiorstw- spółek córek (holding kierujący). Holding (centrala) może również prowadzić działalność produkcyjno-usługową; jest to tzw. holding mieszany. Zwykle produkcja i usługi stanowią jednak niewielką część całej działalności holdingu.

W polskim HZ mamy do czynienia z holdingami kierującymi.

---