CENTRA WSPIERANIA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI - DOŚWIADCZENIA POLSKIE
Andrzej Dziurdzik
Pułtusk, 7 października 2002
CENTRA WSPIERANIA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI - DOŚWIADCZENIA POLSKIE
1. Centra Wspierania Przedsiębiorczości (CWP) to jednostki prowadzące nie nastawioną na osiągnięcie zysku działalność doradczą, szkoleniową i informacyjną dla osób rozpoczynających działalność gospodarczą oraz przedsiębiorców.
1.1. CWP nie jest zatem:
firmą konsultingową;
biurem rachunkowym;
biurem prawnym;
reprezentantem środowiska przedsiębiorców.
1.2. To, co wyróżnia CWP od innych form organizacyjnych wspierania przedsiębiorczości i MSP jest specjalizacja w bezpośrednim świadczeniu usług dla beneficjentów / klientów - przedsiębiorców lub osób planujących rozpoczęcie działalności gospodarczej. Usług, które albo nie są dostępne na lokalnym rynku, albo ich koszt rynkowy przewyższa możliwości finansowe odbiorców. Usług o szczególnym znaczeniu i wadze - beneficjenci CWP to przedsiębiorcy, osoby inwestujące własne zasoby, podejmujące nieraz ryzyko związane z utratą dorobku całego życia i dający pracę swoim sąsiadom - a zatem i odpowiedzialność osób, które deklarują im w tym pomóc, jest nietuzinkowa.
1.3. W proponowanym pakiecie usług CWP na pierwsze miejsce wysuwa się specyficzne podejście do doradztwa. Doradztwo CWP powinno być dostosowane do wymagań poszczególnych etapów rozwoju przedsiębiorstwa, rzadko kiedy natomiast polega na prostej odpowiedzi na zadane pytanie. Bezrobotny proszący o pomoc w zarejestrowaniu nowej działalności gospodarczej może otrzymać informację o tym, co, kiedy i jak, w którym urzędzie; może też wykonać proste badanie rynku przed rejestracją by sprawdzić, ilu potencjalnych klientów jego sklepu przechodzi codziennie przed zaplanowanym lokalem. Przedsiębiorca pytający o listę adresową potencjalnych kontrahentów na swoje produkty może otrzymać wydruk z bazy danych; może też być poprowadzony do momentu podpisania dobrej umowy z klientem. Przedsiębiorca proszący o pomoc w zredagowaniu kolejnego ogłoszenia o poszukiwaniu pracowników może otrzymać wspólnie zredagowany i czytelny tekst; może także popracować z ekspertem od spraw zasobów ludzkich nad odpowiedzią na pytanie - dlaczego mam taką dużą rotację kadr? Przedsiębiorca przychodzący po „standardowy” biznes plan potrzebny do otrzymania kredytu może otrzymać biznes plan lub poradę jak odzyskać część kosztów jego opracowania ze środków UE; może też sfinansować rozwój ze środków własnych, po wprowadzeniu ściślejszych metod zarządzania finansami i oparciu się o informacje zdobywane z nowego systemu księgowości zarządczej. Doradztwo CWP zawsze jednak powinno opierać się na zasadach: zadawania otwartych pytań; dociekania prawdziwych potrzeb beneficjenta / klienta; przekonywania do rozwiązań najlepszych; zapisywania uzgodnień i komunikowania zrozumienia tych uzgodnień; pozostawiania decyzji klientowi.
Usługi doradcze będą zatem obejmować zakresy:
usług bazujących na ogólnej wiedzy doradców o prowadzeniu działalności gospodarczej (usługi proste, ogólnobiznesowe);
usług bazujących na poszerzonej analizie dostosowanej do potrzeb konkretnego przedsięwzięcia lub firmy (usługi związane z danym przedsiębiorstwem i jego problemami);
usług wymagających doświadczenia i znajomości branży/sektora, w którym działa beneficjent / klient.
Doradztwo prowadzone będzie samodzielnie przez kadrę CWP lub z wykorzystaniem ekspertów zewnętrznych.
1.4. Szkolenia prowadzone przez CWP powinny uzupełniać ofertę dostępną na rynku, powinny być ukierunkowane na potrzeby sektora, zidentyfikowane grupy beneficjentów (rozpoczynających działalność gospodarczą, przedsiębiorców) lub dla indywidualnych zleceniodawców. Szkolenia powinny wykorzystywać najnowsze metody nauczania dorosłych, unikać długotrwałych wykładów informacyjnych, np. o nowych przepisach, jeżeli nie towarzyszą im interaktywne zajęcia pomagające zrozumieć, co tak naprawdę z tych przepisów wynika. Szkolenia będą wykorzystywane przez dobre CWP jako „haczyk” na doradztwo, powinny zatem jak najczęściej być prowadzone przez personel CWP. Szkolenie to dobry moment na przekonanie potencjalnych beneficjentów sesji doradczych, że ekspert jest ekspertem i wie coś, o czym beneficjent też chciałby wiedzieć. Jest także usługą stosunkowo łatwą do „sprzedania” - naprawdę niewiele osób korzystało wcześniej z doradztwa, a zatem i świadomość korzyści płynących z takiej formy współpracy z ekspertem jest niewielka. Szkolenia jako forma edukacji jest natomiast znana wszystkim i stosunkowo chętnie korzystamy z tej formy zdobywania wiedzy.
1.5. Usługi polegające na dostarczaniu informacji gospodarczej oraz na ułatwianiu kontaktów gospodarczych uzupełniają ofertę i bazują na wykorzystywaniu istniejących sieci i źródeł, czasami uzupełnianych o tworzone lokalne bazy danych odpowiadające na specyficzne potrzeby w najbliższym otoczeniu. Stanowią podstawę dobrej renomy CWP w pierwszym etapie działania. Większość beneficjentów / klientów wchodzących do CWP z ulicy będzie szukało informacji. Od tego jak długo będą na nią czekali i jakiej będzie jakości zależy, co powiedzą swoim kolegom i koleżankom - często też przedsiębiorcom. Tutaj też znacznego znaczenia nabiera sposób organizacji pracy biura i kontaktowość/uprzejmość personelu pomocniczego.
1.6. Beneficjentami / klientami CWP będą:
osoby rozpoczynające działalność gospodarczą;
właściciele, kadra kierownicza i inni pracownicy małych i średnich przedsiębiorstw.
CWP będzie także współpracowało oraz/lub realizowało odpłatne zlecenia dla:
przedsiębiorstw dużych (np. przy poszukiwaniu podwykonawców, restrukturyzacji i tworzeniu spin-offów);
samorządu lokalnego i gospodarczego, organizacji pozarządowych;
instytucji regionalnych i centralnych w ramach programów wsparcia.
1.7. CWP może powstać i funkcjonować jako samodzielna organizacja lub wyspecjalizowana komórka w ramach istniejącej organizacji (agencji rozwoju regionalnego lub lokalnego, izby przemysłowo-handlowej, stowarzyszeniu, samorządzie lokalnym, prywatnej firmie). Optymalną skalą oddziaływania wydaje się powiat lub związek gmin.
1.8. Stała kadra CWP powinna zapewniać zdolność do bezpośredniego świadczenia większości usług; na ogół tylko większe, długoterminowe usługi świadczone na podstawie zapisanego i uzgodnionego z beneficjentem / klientem zakresu zadań nadają się do obsługi przez ekspertów zewnętrznych, umawiających się wówczas na sesje doradcze raczej u klienta, a nie w biurze CWP.
1.9. Lokal CWP powinien być w miejscu położonym centralnie, z łatwym dostępem dla klientów, w pobliżu (ale raczej nie w siedzibie) ważniejszych urzędów. Funkcjonalnie zaplanowany i wyposażony lokal powinien zapewniać dyskrecję w czasie rozmów doradców z klientami, a równocześnie nie przytłaczać bogactwem mebli i wyposażenia, stanowiąc raczej wizytówkę proponowanych przez doradców racjonalności i nowoczesności w organizacji pracy.
1.10. Oprócz tych wspólnych cech CWP różnią się pomiędzy sobą znacząco filozofią działania, a co za tym idzie doborem grup docelowych i formą pracy z beneficjentami / klientami. Wybór filozofii działania lokalnie zakotwiczonego CWP powinien zależeć od celów strategii lokalnej. Jeżeli na terenie danej gminy dogorywa dawny państwowy zakład, znaczący pracodawca i nie jest jeszcze za późno, to CWP może skoncentrować się np. na wyłuskaniu z upadającej firmy nowych przedsięwzięć, bazujących na starej kadrze. Jeżeli w strategii regionu napisano, że problemem strukturalnym jest zbyt mała liczba firm średniej wielkości, to CWP powinno skoncentrować się na potrzebach istniejących małych firm, rokujących nadzieję na szybki wzrost. Jeżeli w regionie tereny wiejskie są szczególnie dotknięte skutkami restrukturyzacji, to CWP powinno opracować pakiet usług pomagających przy różnicowaniu źródeł dochodów. Różnice w sposobie działania pomiędzy CWP działającym z bezrobotnymi i stymulującym rozwój agroturystyki, a CWP pracującym z kilkoma średnimi przedsiębiorstwami w celu rozwinięcia działalności eksportowej, znalezienia partnera strategicznego oraz wdrożenia ISO będą olbrzymie. A różnice te wynikają nie tylko z różnych grup docelowych, ale także np. z sytuacji samego CWP.
Przykład.
W przypadku programów ukierunkowanych wyłącznie dla osób rozpoczynających działalność gospodarczą, mających na celu stymulowanie powstawania większej liczby firm, niż miałoby to miejsce bez interwencji, najbardziej skuteczne wydają się zintegrowane moduły szkoleniowo-doradcze. W podejściu takim CWP prowadzi nabór i rejestruje do programu pewną zamkniętą liczbę beneficjentów - np. 60 uczestników podzielonych na trzy grupy. Potencjalny przedsiębiorca najpierw bierze udział w sesjach doradczych, w których odkrywa u siebie (lub nie) predyspozycje potrzebne do prowadzenia samodzielnej działalności gospodarczej. Następnie uczestniczy w seminariach stymulujących powstanie dobrego pomysłu na firmę. W kolejnych etapach szkoli się z planowania oraz formalnych aspektów zakładania działalności gospodarczej, korzystając równocześnie z bardzo zindywidualizowanego doradztwa na etapie startu. Jest to metoda w zasadzie „zamknięta” - CWP zaczyna z 3 grupami po 20 uczestników, by na końcu procesu pilotować kilku świeżych przedsiębiorców. Podejście dobre zwłaszcza dla już istniejących CWP, które mają do równoczesnej dyspozycji całego szeregu innych usług. Dzięki temu, chociaż w danym momencie nie jest prowadzony nabór do tego akurat programu, ktoś, kto przyjdzie po pomoc skorzysta z innej formy doradztwa czy szkoleń. W przypadku zupełnie nowego CWP, który sam jest „na starcie” i dysponuje tylko jednym źródłem finansowania takie podejście może oznaczać samounicestwienie po okresie realizacji programu. Zamknięty program może oznaczać odsyłanie potencjalnych beneficjentów „na później” a ostre kryteria dostępu (...prowadzi działalność nie dłużej niż 12 miesięcy...) chociaż w pełni racjonalne z punktu widzenia programującego, dodatkowo podcinają zdolność do obejmowania pomocą przychodzących do CWP klientów. Dla nowego CWP bardziej obiecująco wygląda zatem takie podejście, w którym nabór prowadzony jest ciągle, a doradztwo i informacja dostępne są na zawołanie, w siedzibie, a nie w usystematyzowanych i rozłożonych w czasie blokach.
Często nie ma rozwiązań dobrych albo złych, tylko dobrze lub źle wybrane do danej sytuacji.
2. CWP nie powstają w próżni - są instytucjonalnym wyrazem przyjętej przez inicjatorów organizacji ośrodka strategii stymulowania rozwoju społeczno-gospodarczego.
2.1. W pewnym uproszczeniu przyjąć można istnienie przynajmniej czterech podstawowych podejść do racjonalizacji tego typu interwencji sektora publicznego w funkcjonowanie „rynku”. Podejścia te, chociaż nigdzie nie wydają się istnieć w postaci zupełnie czystej, lecz raczej współistnieją obok siebie, to jednak pomagają usystematyzować problematykę na podstawie najważniejszego kryterium: odpowiedzi na pytanie dlaczego oraz jakim ogólnym celom społeczno-gospodarczym służy interwencja polegająca na współfinansowaniu usług świadczonych przez CWP.
2.2. Podejścia „Rozwoju rynku pracy” i „Rozwoju regionalnego i lokalnego w tym terenów wiejskich” traktują przedsiębiorczość instrumentalnie, widząc w jej rozwoju środek do osiągania takich celów społeczno-gospodarczych, jak walka z bezrobociem, rozwój terenów wiejskich, restrukturyzacja gospodarek regionalnych, lokalnych czy przemysłów, wyrównywania szans społeczności lokalnych, wyrównywania poziomu rozwoju regionów, czy nawet formowania społeczeństwa obywatelskiego. Dobrymi przykładami tych podejść były takie programy jak tzw. TOR-10, Program Inicjatyw Lokalnych, czy STRUDER, a w chwili obecnej program PAOW, projekty regionalne MSP i rozwoju zasobów ludzkich w ramach Programu spójności społeczno-gospodarczej Phare, SAPARD.
2.3. Podejście „Rozwoju MSP” ze wszystkich podejść najbliższe jest traktowania sektora MSP jako celu samego w sobie. MSP traktowane są jako „tkanka” całej gospodarki - tworzą one najwięcej miejsc pracy, elastycznie reagują na zmiany i kryzysy (tezy o buforowej roli sektora), stanowią otoczenie podwykonawcze dla „dużego” przemysłu, podnoszą poziom konkurencji na rynkach (podnoszą jakość, obniżają ceny), są elementem w polityce restrukturyzacji przemysłu oraz pełnią inne ważne funkcje. Tak naprawdę jednak interwencje nie są warunkowane taką użytecznością, lecz argumentacją o „wyrównywaniu pola” (tzn. rynku) na którym działają. W myśl tej argumentacji instrumenty wspierania MSP powstają po to, by punkt startu do konkurencji na rynku był równy dla firm dużych i firm małych - w przypadku CWP - w zakresie dostępu do wiedzy. Klasycznym wyrazem tego podejścia w Polsce były programy MSP Phare, powstała na ich bazie Sieć Ośrodków Krajowego Systemu Usług - KSU (grupującej CWP z terenu całego kraju), w chwili obecnej krajowe projekty MSP Programu spójności społeczno-gospodarczej Phare.
2.4. Podejście „innowacyjności i transferu technologii” wychodzi z założenia, że celem jest wzrost innowacyjności oraz zasilanie rynku technologiami, a zatem wsparciu podlega proces rynkowej sprzedaży i kupna technologii i wiedzy (technicznej i organizacyjnej) pomiędzy przedsiębiorstwami, sektorem nauki i badań a przedsiębiorstwami, indywidualnymi wynalazcami i przedsiębiorstwami. Procesy te wymagają wsparcia sektora publicznego - państwa oraz w coraz bardziej istotnym stopniu władz regionalnych i lokalnych - jako elementu podejmowanych wysiłków na rzecz utrzymywania warunków (bazy naukowo-gospodarczej) dla podtrzymania ogólnych procesów rozwoju cywilizacyjnego oraz walki o międzynarodową pozycję konkurencyjną gospodarki (krajowej, regionalnej, lokalnej). Stosowane instrumenty kładą największy nacisk na generowanie innowacyjności i napędzanie postępu w identyfikowanych sektorach (np. tzw. wysokiej szansy), z uzupełniającymi elementami wsparcia typowo biznesowego (rynkowego). W efekcie nacisk położony zostaje na jakość samych rozwiązań proponowanych przez naukę i jakość technologii, raczej niż na konkurencyjność przedsięwzięcia gospodarczego, które pozostaje niejako domeną sektora prywatnego. W Polsce instytucje często są organizowane wokół logiki specyficznego obszaru nauki czy technologii, raczej niż kategorii przedsiębiorstw (tzw. Krajowy System Innowacyjności - KSI). W krajach Unii Europejskiej promowane są Business Innovation Centres.
2.5. Rozróżnienie podejść jest ważne zwłaszcza z punktu widzenia prób oceny skuteczności stosowanych instrumentów i rozwiązań instytucjonalnych, gdyż różne rezultaty podobnych z nazwy instytucji powinny być interpretowane w zgodzie z celami danego podejścia. W praktyce okazuje się, że instrumenty i instytucje o takiej samej lub podobnej nazwie, lecz powstałe w ramach programów realizowanych zgodnie z różnymi podejściami charakteryzują się zasadniczymi różnicami potencjału, stosowanych metod i celów - a zatem i rezultatów.
3. Musi zatem istnieć zrozumienie obranej koncepcji wspierania przedsiębiorczości i konsens w tej sprawie pomiędzy inicjatorami (organizacjami międzynarodowymi, ministerstwami, agencjami rządowymi) a regionem, społecznością lokalną i kadrą CWP.
Odpowiedź na pytanie dlaczego wspieramy przedsiębiorczość to odpowiedź na pytanie do kogo będą w pierwszej mierze skierowane usługi CWP:
Czy CWP będzie koncentrowało się na pobudzaniu i wspieraniu rozpoczynających działalność gospodarczą, w tym przez bezrobotnych i najuboższych; czy CWP powstaje by wspierać powstawanie samodzielnej działalności gospodarczej zastępującej nieistniejące miejsca pracy, czy aby stymulować przedsięwzięcia typowo biznesowe, oparte na zidentyfikowanych lukach rynkowych i dobrych pomysłach na rozwojowe firmy?
Czy CWP skieruje swoją uwagę na firmy małe, potykające się o bariery wzrostu takie jak brak motywacji, wiedzy, finansowania; czy CWP powstaje zatem, by wyrównywać szanse na rozwój wśród istniejących firm i wspierać firmy słabsze, nie dające sobie rady na rynku?
Czy CWP skoncentruje swoją uwagę na tych nielicznych firmach, które są dynamiczne, w fazie wzrostu, gdzie włożony wysiłek prawdopodobnie zaowocuje wymiernym wzrostem konkurencyjności i miejsc pracy; czy CWP powstaje zatem by wzmacniać procesy rynkowe racjonalizujące strukturę gospodarki?
4. Doświadczenia polskie w obszarze funkcjonowania CWP wskazują na potrzebę zachowania ścisłego związku pomiędzy zastosowanym instrumentem, a funkcjonującymi wśród inicjatorów działania - zaangażowanymi instytucjami międzynarodowymi, państwem, regionami i społecznościami lokalnymi - strategiami rozwoju i wynikającymi z nich priorytetowymi celami. Tak samo istnieje potrzeba zachowania spójności pomiędzy polityką państwa, a strategiami rozwoju regionalnego i lokalnego.
4.1. Po pierwsze polityki i strategie muszą istnieć i spełniać przynajmniej podstawowe kryteria, jeżeli chodzi o jakość, zachowanie ciągłości logicznej oraz użyteczności z punktu widzenia programowania i projektowania działań. Krótko mówiąc - muszą bazować na rzetelnych badaniach i analizach; prawidłowo konstruowanych prognozach; śmiało wyciąganych wnioskach; osiągalnych celach; koncentracji obszarów pod przyszłe interwencje publiczne na tych, gwarantujących wysoką efektywność osiągania zaplanowanych celów. Gdy spełnią te warunki powstanie możliwość osiągnięcia logicznego ciągu od poziomu działania CWP, poprzez cele rozwoju lokalnego, regionalnego, aż do strategii spójności społeczno-gospodarczej kraju, a w przyszłości - UE.
4.2. Wraz ze zbliżaniem się Polski do członkostwa w UE i korzystania z Funduszy Strukturalnych funkcjonowanie takich instrumentów jak CWP w coraz większym stopniu nie będzie rezultatem pilotażowych projektów, lecz funkcjonowania rozwiązań systemowych zaplanowanych w Narodowym Planie Rozwoju i regionalnych czy sektorowych programach operacyjnych. Osiągana w ten sposób harmonizacja interwencji nie powinna wykluczać innowacyjności i inicjatywy na szczeblu lokalnym, gwarantować natomiast będzie możliwość tworzenia montaży finansowych (pomiędzy szczeblami UE, kraju, regionu, lokalnej społeczności, sektora prywatnego), korzystania ze standardowych i systemowych (w tym prawnych) rozwiązań, sieciowania.
Przykład:
CWP powstały jako lokalna inicjatywa, który spełnia jednak kryteria wynikające z polityki państwa wobec MSP i osiąga akredytację w KSU ma ułatwioną drogę do pełnienia roli Punktu Konsultacyjno-Doradczego (PKD), rozwiązany w tym zakresie problem opodatkowania beneficjentów świadczonych usług, ułatwiony proces akredytacji jako potencjalny wykonawca usług w ramach programów doradczych i szkoleniowych, dostęp do programów szkoleniowych dla własnej kadry, dostęp do sieci innych CWP, w tym oprócz KSU również KSI.
5. Obok potrzeby zagwarantowania spójności działania CWP z dokumentami strategicznymi „wyższego rzędu” najważniejszym etapem planistycznym jest opracowanie dobrego biznes planu przedsięwzięcia.
5.1. Dobry biznes plan CWP będzie wyczerpująco udzielał odpowiedzi na następujące pytania:
Pytania zasadnicze |
Pytania pomocnicze |
1. Dlaczego środki publiczne powinny zostać wydatkowane na CWP? |
Jak doszło do powstania pomysłu na utworzenie CWP w tej lokalizacji? Na czym będzie polegała rola CWP we wspieraniu lokalnej przedsiębiorczości? Jaka będzie wartość dodana powstania CWP i dla kogo? Dlaczego autorzy uważają, że przedsięwzięcie zakończy się sukcesem? Czy dostrzegają, co może im w tym przeszkodzić? Czy przedsięwzięcie ma poparcie władz lokalnych, organizacji przedsiębiorców? |
2. Co zamierzamy osiągnąć? Misja i cele CWP. |
Czy misja jest prawidłowo sformułowana, osiągalna? Czy zaplanowany cel CWP znajduje odniesienia do celów dokumentów strategicznych wyższego rzędu (strategii lokalnej)? Czy zaplanowane cele szczegółowe w sposób wyrazisty prowadzą do osiągnięcia celu głównego? Czy nazwa CWP jest odpowiednia do misji i celów? |
3. Jak osiągane będą te cele? Miejsce na rynku, klienci/beneficjenci i usługi CWP. Czy biznes plan daje poczucie, że autorzy mogą pisać biznes plany dla przyszłych beneficjentów / klientów? |
Czy opracowano analizę SWOT przedsięwzięcia? Czy dokonano rzetelnej analizy rynku - lokalnej sytuacji gospodarczej, beneficjentów/klientów, innych usługodawców? Jakimi metodami - ankiety, obserwacje, badania na danych statystycznych? Czy wyróżniono tzw. rynek docelowy? Czy określono, na czym polega przewaga konkurencyjna CWP? Jak wygląda relacja potencjalnej i planowanej liczby beneficjentów? Czy przygotowano już dane adresowe potencjalnych odbiorców usług? Czy dokonano badanie potrzeb i segmentację rynku? Czy dopasowano planowane usługi do tych segmentów i zdefiniowanych potrzeb? Czy opracowano pełny plan marketingowy (klienci, rynek, usługi, ceny, promocja)? Czy tak zaprojektowane CWP będzie konkurentem dla sektora prywatnego? Czym się różni od innych usługodawców? |
4. Kto będzie zaangażowany w realizację działań? Organizacja CWP i proponowany zespół. |
Jak zaplanowano organizację CWP - samodzielna organizacja czy specjalistyczna jednostka w ramach istniejącej struktury? Kto wchodzi w skład zespołu i jak wyglądają relacje zadania - udokumentowane umiejętności i doświadczenie? Które zadania będą wykonywane przez stały zespół, a które przez ekspertów zewnętrznych? |
5. Kiedy i gdzie działania będą zrealizowane a cele osiągnięte? Harmonogram działań. Plan operacyjny. |
Czy załączony jest czytelny i realistyczny harmonogram? Jak zaplanowano realizację usług - bierne oczekiwanie / aktywne wyszukiwanie; usługi biurowe / usługi u klienta itp.? Gdzie CWP będzie miało swoją siedzibę? Jakie są dobre a jakie słabe strony takiej lokalizacji? Jaka jest planowana struktura organizacyjna i organizacja pracy CWP (w tym godziny otwarcia, dostęp do ekspertów)? Czy załączono przewidywane zakresy obowiązków personelu? Czy załączono opis procedur obsługi klientów? Czy zaplanowano procedury w stosunku do zgłaszających się klientów, którzy nie spełniają kryteriów na beneficjenta danego programu? Jak będzie wyglądało wyposażenie CWP? W jaki sposób zaplanowano dalszą działalność CWP? |
6. Ile to będzie kosztowało podatnika, a ile klienta/beneficjenta? Koszty, ceny i źródła finansowania. |
Czy zaplanowane koszty działań są rzetelnie oszacowane? Czy stawki ekspertów odpowiadają ich kwalifikacjom i cenom rynkowym? Czy zaproponowana polityka cenowa jest spójna z celami interwencji? A z wizją dalszego rozwoju CWP? Ile rzeczywistych źródeł finansowania zostało zidentyfikowanych w biznes planie na chwilę obecną? Czy gwarantuje to utrzymanie płynności? Jakie konkretne inne projekty będą rozwijane przez CWP w celu zagwarantowania finansowania działalności? W jaki sposób będzie prowadzona księgowość CWP i przez kogo? Jak będzie zorganizowana kontrola finansowa? Czy zaplanowano niezależną kontrolę finansową? |
6. Błędy przy usługach typu CWP pojawiają się w ofertach potencjalnych wykonawców usług oraz na etapie programowania.
6.1. Do najczęściej powtarzających się błędów przy organizacji CWP i ich działań zaliczyć można:
Planowanie w ciemno, na podstawie analizy zdolności podażowej CWP, a nie oceny rzeczywistego popytu: „...kto będzie korzystał i z jakich usług okaże się po rozpoczęciu działalności CWP...”. Czy autorzy zaakceptowaliby taki zapis w biznes planie swojego beneficjenta/klienta? Bank raczej nie.
Zakładanie, że usługi doradcze są łatwo rozpoznawalne przez beneficjentów/klientów, wystarczy zawiesić szyld z napisem CWP nad biurem i czekać.
Przedstawianie raz opracowanej metodologii działań do kolejnych programów, niezależnie od ich celów i preferowanych grup odbiorców. Np. pakiety usług proponowane dla bezrobotnych, rozpoczynających działalność gospodarczą lub przedsiębiorców działających krócej niż 12 miesięcy na terenach wiejskich te same, co do krajowego programu ukierunkowanego na konkurencyjność istniejących małych i średnich przedsiębiorstw.
Traktowanie każdego programu jako bytu samego w sobie lub źródła finansowania dla bieżącej działalności, a nie „cegiełki” dodawanej do oferty w celu poszerzenia zakresu działań o nowe grupy i „produkty”.
6.2. Ze strony programujących lub zamawiających te usługi - głównie resortów, ale także od Phare 2000 również Urzędów Marszałkowskich - można wyróżnić następujące problemy:
Niemożność - ze względu na istniejące ubóstwo celowościowe strategii i programów lokalnych, regionalnych i krajowych - dopasowywania usług do celów „wyższego rzędu”. Można zaryzykować tezę, że odreagowując centralizm socjalistyczny zaniechaliśmy - na wszystkich poziomach - planowania rozwoju (w odróżnieniu od interwencji w nagłych przypadkach - np. stocznia, czy przy restrukturyzacji branż - np. górnictwo). Naprawdę mało który decydent ma na tyle wiarygodne dane, by otrzymać jakościowe prognozy, pozwalające skoncentrować swoje interwencje na kierunkach gwarantujących duże szanse na rozwój. Stąd programy są na ogół ogólnikowe (wspieramy „MSP” lub „przedsiębiorczość”) i na ich podstawie bardzo trudno jest tak projektować działania CWP, by mogły osiągać wyższy stopień efektywności, związany z lepszym dopasowaniem usług do celów. O ile w pierwszych latach transformacji nie było to problemem - to restrukturyzacja napędzała zmiany, więc interwencje były z gruntu „reaktywne”, brakowało też pieniędzy na działania pro-rozwojowe - to obecnie przy przygotowaniach do korzystania z Funduszy Strukturalnych pojawia się pilna potrzeba wzmocnienia funkcji pozwalających na planowanie rozwoju.
Proponowanie przez zamawiających usługi rozwiązań bazujących na darmowych usługach, nie pozwalających na budowanie korzystnych relacji usługodawca - klient.
Niedokończenie procesu podziału kompetencyjnego - sektorowego (praca, gospodarka, rolnictwo) i kraj - regiony - w zakresie systemowych rozwiązań dla usług typu CWP.
Prawie całkowite przejście w programach na metodę „zlecania usług”, podczas gdy w wielu miejscach kraju nadal potrzebne są projekty typu „budowa instytucji” o odmiennych punktach nacisku.
7. Doświadczenia zgromadzone w ciągu 12 lat pracy nad CWP w Polsce pozwolą na włączenie tego instrumentu do finansowania ze środków Funduszy Strukturalnych od samego początku ich funkcjonowania w Polsce.
Do wyraźnych sukcesów na tym polu można zaliczyć:
Bardzo znaczący wzrost świadomości i gotowości do współdziałania partnerów lokalnych przy wspieraniu przedsiębiorczości, a zatem również udziału finansowego przy tworzeniu CWP jako lokalnych centrów skupiania inicjatyw na rzecz przedsiębiorczości i sektora prywatnego.
Zakończenie etapu, w którym funkcjonujące CWP w dużej mierze uzależnione były od jednego źródła finansowania i ich utrzymywanie się niezależnie od trudności (opóźnień, zmiany celów i metod działania) w podtrzymywaniu stałego dostępu do środków publicznych przeznaczonych na rozwój przedsiębiorczości. Sukces ten uzyskano dzięki wysokiej jakości świadczonych usług, wsparciu instytucji sektora publicznego oraz umiejętności opracowywania dobrych projektów i wygrywaniu dzięki temu przetargów i konkursów na usługi.
Wykształcenie i pozostanie na polu wspierania przedsiębiorczości wysokiej jakości kadr, które obecnie angażują się w nowe przedsięwzięcia w różnych instytucjach czy organizacjach.
Powstanie Sieci Ośrodków KSU, grupującej ośrodki powstałe w wyniku realizacji najróżniejszych programów, inicjatyw i należących do przeróżnych światów (agencje, stowarzyszenia, fundacje, izby, rzemiosło, JBR-y...) oraz oddolne przyjęcie jednolitego systemu standardów usług dla CWP zgrupowanych w sieci.
Pierwsze doświadczenia i sygnały o dalszej gotowości regionów do uzupełniania działań inspirowanych centralnie o projekty budowy Regionalnych Sieci CWP.
Zapisanie w programie rządowym celu objęcia wszystkich powiatów usługami CWP (typu PKD), włączenie problematyki rozwoju usług CWP w Narodowym Planie Rozwoju oraz przyjęcie przez Komisję Europejską KSU jako przykładu dobrej praktyki we wspieraniu przedsiębiorczości w Polsce, to wszystko stanowi dobry punkt wyjścia dla dalszego rozwoju CWP w warunkach funkcjonowania Funduszy Strukturalnych.
Usługi konsultingowe w zakresie przekwalifikowań i reorientacji
Konferencja - „Podniesienie jakości usług realizowanych w ramach Podkomponentu B1”
1
0220
IMC Consulting Limited