Segmentacja nabywców
1. Pojęcie segmentacji rynku segmentacja rynku to podział rynku wg określonych kryteriów na jednorodne gr nabywców, czyli segmentów rynku. Każdy z segmentów wymaga specyficznie ukształtowanego produktu lub usługi i specyficznych działań marketingowych
a) kryteria segmentacji nabywców odnoszące się do nich samych
Społeczno-ekonomiczne - dochód, zawód ,wykształcenie ,miejsce zamieszkania,
demograficzne - wiek , płeć , wielkość rodziny , faza cyklu życia rodziny , status rodziny , narodowość
psychograficzne - styl życia, aktywność, zainteresowania
b) kryteria odnoszące się do produktu/sytuacji zakupu
- wzorce konsumpcji( np częstotliwość użycia, lojalność wobec marki produktów itp)
-warunki zakupu ( rodzaj sklepów czas zakupu częstotliwość zakupu okazje impuls itp)
- oferowane korzyści ( np wiedza konsumenta o produkcie, postrzegane korzyści itp)
3.Rynek docelowy
Celem marketingu jest rozpoznanie i zaspokojenie potrzeb nabywców na rynku docelowym. Rynek docelowy to część rynku wybrana przez przedsiębiorstwo, na której ze względu na swoje produkty i nabywców zamierzono działać i odnosić sukcesy
Konieczność segmentacji rynku wynika ze zróżnicowania nabywców występujących na rynku. Działania firm skierowane do wszystkich konsumentów są z reguły nieefektywne i nie pozwalają osiągnąć założonych przez firmę celów
PRZYKŁAD
- dany produkt
mięciutki,śpiący misiu, misiu śpi na poduszczce, którą jak naciśniemy, to słychać jak miś chrapie,
- postrzegane korzyści
misia zawsze można przytulić, gdy zajdzie taka potrzeba, poprawi nastrój, mięciutki misiu może również służyć nam jako poduszeczka do spania gdyż jest mięciutki i wygodny
- rodzaj sklepu
nowoczesna i dynamiczna firma zajmująca się produkcją zabawek pluszowych
- czas zakupu
szybka i profesjonalna dostawa do domu, obsługa jest bardzo miła i sympatyczna
- częstotliwość zakupu
zakup wybranej maskotki można dokonać w każdej chwili, ponieważ ceny proponowane przez firmę są konkurencyjne i zachęcają do stałej współpracy
- okazje
firma prowadzi różne promocje i trzyma się zawsze niskiej ceny, co daje okazje do kupna maskotki
- impuls
misie są bardzo starannie wykonane i są oparte na najnowszej technologii wzornictwa produkcji
- częstotliwość użycia
jak tylko zachodzi taka potrzeba
- lojalność wobec marki produktu
jestem uzasadniona i zadowolona z zakupów, dlatego będę stałym klientem do działalności produkującej zabawki
Segmenty docelowe
Po przeprowadzeniu segmentacji przychodzi moment na podjęcie decyzji na jakich rynkach firma zamierza się skupić. Decyzja ta wbrew pozorom nie jest prosta. Naturalny odruch: "Na wszystkich dostępnych segmentach" jest z reguły błędny. Poniżej prezentujemy różne strategie wyboru segmentów i działalności wewnątrzsegmentowej oraz wymieniamy główne punkty, które należy wziąć pod uwagę przy wyborze segmentów.
Segmentacja rynkowa
Koncentracja jednosegmentowa
Jest to w zasadzie najprostsza strategia. Przedsiębiorstwo wybiera jeden segment rynku, najbardziej dla niego odpowiedni, i na nim koncentruje kampanię marketingową, jak również do niego dostosowuje swoją ofertę. Dzięki tej technice przedsiębiorstwo zyskuje bardzo głęboką wiedzę na temat danego segmentu i dostosowując do niego swoją ofertę, ma szansę zyskać reputację na danym rynku.
Technika ta szczególnie dobrze sprawdza się w przypadku małych przedsiębiorstw, nie potrzebujących bardzo szerokiego rynku. Wykorzystują one fakt, że duże przedsiębiorstwa nie są w stanie skupić się na potrzebach niszowych segmentów. Małe firmy elastycznie dopasowują się do potrzeb konkretnego rynku i dzięki temu lepiej zaspokajają jego potrzeby. Minusem tej metody jest stosunkowo wysokie ryzyko związane z zależnością od jednego segmentu.
Specjalizacja selektywna
Specjalizacja selektywna polega na wybraniu kilku segmentów i skoncentrowania odrębnej strategii marketingowej i produktowej na każdym z nich. Łatwiej jest to przeprowadzić jeżeli rynki są jakoś powiązane, jednak teoretycznie mogą to być segmenty zupełnie różne, o całkowicie innych oczekiwaniach. Technikę tą stosuje wiele przedsiębiorstw, które odniosły sukces na jednym rynku i w ramach rozwoju rozszerzyły działalność na kolejne rynki, dywersyfikując ryzyko działalności wynikające z koncentracji jednosegmentowej. O takiej technice rozwoju mówi się, że przedsiębiorstwo "stawia kolejne nogi", które zabezpieczają je przed upadkiem.
Przy wyborze kolejnych takich rynków ważne jest, aby każdy z nich osobno był opłacalny (rentowny). To znaczy, żeby przychody z następnego segmentu przewyższały wydatki nań ponoszone. Oczywiście najpewniej nie zdarzy się to od razu. Jednak taki powinien być cel.
Segmentacja produktowa
Działając w konkretnych segmentach przedsiębiorstwo może przyjąć dwie strategie produktowe:
Specjalizacja produktowa
Specjalizacja produktowa polega na skoncentrowaniu się na produkowaniu jednego tylko produktu i zaopatrywaniu wielu rynków w jego odmiany. Taka specjalizacja umożliwia wyrobienie sobie renomy w zakresie danego produktu. Znaną firmą działającą w ten sposób jest Victorinox - szwajcarska firma produkująca scyzoryki, lub też firma Waterman produkująca drogie pióra. Ryzykiem tu jednak jest pojawienie się nowej technologii lub wejście na dany rynek dużego konkurenta.
Specjalizacja rynkowa
Specjalizacja rynkowa jest przeciwieństwem produktowej. Polega na skupieniu się na jednym segmencie, rynku. Dostarcza się mu natomiast wszystkich niezbędnych przyborów. Przykładem może być firma produkująca wszelkiego rodzaju maszyny rolnicze. Ryzyka w tej sytuacji są związane z koncentracją na jednym rynku. Dekoniunktura w rolnictwie mocno odbije się na wynikach firmy.
Pełne pokrycie
Pełne pokrycie jest strategią stosowaną przez dużych graczy na rynku. Dzięki ogromnemu potencjałowi finansowemu i operacyjnemu mogą oni dowolnie dywersyfikować swoją ofertę i strategie marketingowe, próbując dotrzeć do jak najszerszej liczby odbiorców. Przykładem takiej firmy jest Coca-Cola.
Cechy klienta - nabywcy - To:
1. czynniki społeczno - kulturowe: kultura, struktura, klasa społeczna,
2. czynniki psychologiczno - społeczne: przynależność do grup społecznych, rola i status społeczny.
3. czynniki indywidualne: wiek i etap w cyklu życia, zawód, pozycje
4. czynniki ekonomiczne: styl i życie, osobowość i wyobrażenie o sobie
5. czynniki psychologiczne: motywacje, postrzeganie rzeczywistości, uczenie się, postawy i wierzenia.
Elementy wchodzące w skład procesu zarządzania kadrami:
planowanie zasobów ludzkich - jest to planowanie służące zaspokajaniu przyszłych potrzeb kadrowych organizacji z uwzględnieniem zarówno czynników wewnętrznych, jak i czynników otoczenia.
nabór pracowników (rekrutacja) - przygotowanie puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich; dobór - dwukierunkowy proces w którym organizacja podejmuje decyzję czy zaoferować pracę kandydatowi, a kandydat podejmuje decyzję czy tę ofertę przyjąć,
wdrożenie (adaptacja pracownika) - jest to program mający na celu bezkonfliktowe włączenie się nowo przyjętych pracowników do organizacji
ocenianie efektów pracy - nieustanny proces dostarczania podwładnym informacji o efektywności ich pracy
szkolenie pracowników (rozwój) - proces służący utrzymaniu lub podwyższeniu wydajności na obecnie zajmowanym stanowisku,
nagradzanie pracowników (związane z ich motywowaniem),
Klasyfikacja czynników motywacyjnych
Podział z punktu widzenia zakresu oddziaływania:
wewnętrzne (uznanie, prestiż, rozwój, samodzielność, poczucie dokonania) - mające długotrwały i głęboki wpływ na postępowanie pracowników,
zewnętrzne (płaca, awans, pozycja w hierarchii służbowej, poczucie bezpieczeństwa) ? wywierające natychmiastowy wpływ na zachowanie pracownika, skutki tego oddziaływania nie zawsze są długotrwałe.
Podział z punktu widzenia formy:
płacowe (płace, nagrody, premie) - na ogół wywierające największy wpływ na zachowanie pracownika, motywujące do efektywnego wykonywania pracy,
pozapłacowe (pochwały ustne, dobre warunki pracy, kursy, szkolenia, posiadanie telefonu/samochodu służbowego, wyjazdy rekreacyjne) ? oddziałujące w mniejszym stopniu na zachowanie pracownika.
Podział z punktu widzenia kierunku oddziaływania:
pozytywne (nagrody) - wzmacniające zachowania pożądane,
negatywne (kary) - motywujące do unikania zachowań uważanych za niepożądane.
Podział z punktu widzenia sposobu oddziaływania:
indywidualne,
zespołowe.
Podział z punktu widzenia zaspokajanych potrzeb:
czynniki zaspokajające bodźce podstawowe (potrzeby życiowe organizmu),
czynniki zaspokajające bodźce wyższego rzędu (potrzeby typu społecznego, estetycznego, moralnego).
Podstawowe rodzaje zarządzania zasobami ludzkimi opracowane zostały w Stanach Zjednoczonych. Od nazw dwóch uniwersytetów, w których powstały pochodzą nazwy modelowych ujęć zarządzania zasobami ludzkimi. Jest to: model Michigan oraz model harwardzki.
W modelu Michigan przyjmuje się, że organizacja pozostaje pod wpływem sił politycznych, ekonomicznych i kulturowych. Misja i strategia przedsiębiorstwa decydują o jego strukturze i kształcie zarządzania zasobami ludzkimi. W zarządzaniu zasobami ludzkimi model Michigan wyróżnia cztery obszary działań, które pozostają ze sobą we wzajemnej korelacji, tworząc proces zarządzania zasobami ludzkimi.
Założeniem w modelu Michigan było odpowiednie określenie wszystkich cyklów, przedstawionych na rysunku powyżej, co miało umożliwiać skuteczny wpływ na pracownika i w konsekwencji być powodem efektywności indywidualnej jak i organizacyjnej.
Model harwardzki w swoich założeniach przyjmuje tezę, zgodnie z którą rozwój gospodarczy wymaga szerszego ujmowania koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi.
Model Michigan (tzw. matching model)- jeden z modeli zarządzania zasobami ludzkimi, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Michigan w USA.
Powstanie modelu Michigan było efektem prac grupy badaczy, która opracowała koncepcję strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, integrującą zarządzanie zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną. Nadrzędną rolę przyznano w tej koncepcji strategii przedsiębiorstwa, traktując strukturę organizacyjną i zarządzanie zasobami ludzkimi jako wynikające ze strategii, co w późniejszym okresie stało się przedmiotem krytyki jako zbyt jednostronne tych relacji[1].
W modelu Michigan wyróżniono cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi:
dobór pracowników (selection),
ocenianie efektów pracy (appraisal),
nagradzanie pracowników (reward),
rozwój pracowników (development).
Wymienione składniki systemu zarządzania zasobami ludzkimi, wzajemnie połączone tworzą cykl (proces) zasobów ludzkich. Zakładano przy tym, że odpowiednie ukształtowanie poszczególnych elementów cyklu umożliwia skuteczne oddziaływanie zachowania pracowników, które prowadzą do osiągnięcia celów odnoszących się do efektywności (performance). Ponadto są one traktowane jako istotne na każdym poziomie zarządzania, tj. strategicznym, taktycznym i operacyjnym, przy czym priorytet przyznaje się aspektowi strategicznemu zarządzania zasobami ludzkimi, jednak ograniczając jego rolę instrumentu implementacji strategii, a nie jej tworzenia[2].
Model Michigan koncentruje się na pojęciu „zasoby”. Przyjmuje on, że ludźmi należy zarządzać tak, jak wszelkimi innymi zasobami. Powinni oni być pozyskiwani możliwie najmniejszym kosztem i wykorzystywani efektywnie, a ich umiejętności mają być w pełni eksploatowane. Model Michigan stosuje się do wszystkich pracowników, włączając w to zatrudnionych na część etatu oraz na czas określony. Polityka zarządzania zasobami ma na celu ścisłe wzajemne dopasowanie zasobów ludzkich oraz strategii przedsiębiorstwa. Zadaniem tej polityki jest zapewnienie realizacji strategicznych założeń firmy poprzez strukturalną reorganizację, odpowiedni system płac oraz zredukowanie liczby personelu.
Wbrew wielu opiniom analiza sił, słabych stron oraz możliwości i zagrożeń przedsiębiorstwa nie jest jedynie metodą diagnozującą stan przedsiębiorstwa i jego otoczenia. Na bazie takich analiz tworzy się strategie umożliwiające wyznaczanie precyzyjnych sposobów działania przedsiębiorstwa. Do tego typu analiz można zaliczyć tak zwaną analizę SWOT / TOWS. Poza usystematyzowaniem 2 łączących się ze sobą podejść do organizacji/przedsiębiorstwa (z zewnątrz do wewnątrz i odwrotnie), a także określenia efektu synergii pojawiającej się miedzy wewnętrznymi i zewnętrznymi elementami, oferuje ona także 4 strategie działania przedsiębiorstw:
Strategia defensywna ma zapewnić przetrwanie poprzez podjęcie przeciwdziałania negatywnym efektom synergii słabości i zagrożeń: stopniowe wycofywanie się, redukcję kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnej, zatrzymanie procesu inwestowania.
Strategia konkurencyjna koncentruje się na budowaniu siły konkurencyjnej poprzez wykorzystanie pozytywnego efektu synergii słabości i szans: powiększenie zasobów finansowych i handlowych, ulepszenie linii produktów, zwiększenie produktywności, redukcja kosztów, utrzymanie przewagi konkurencyjnej.
Strategia agresywna to strategia spożytkowania efektów synergii sił i szans: wychwytywanie sposobności, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach.
Strategia konserwatywna upatruje powodzenia głównie w siłach poprzez unikanie lub zmniejszanie zagrożeń: selekcję produktów, segmentację rynku,redukcję kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwijanie nowych produktów, poszukiwanie nowych rynków.
Struktura organizacyjna - układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jednak może dotyczyć organizacji kilku różnych zewnętrznych komórek, które pracują wspólnie a nawet komórek zewnętrznych, które mają własną organizację, jednak zorganizowały współpracę poszczególnych swoich części, np działów czy brandów. Struktura organizacyjna jest zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i wyznaczana jest przez szereg czynników, do których należą:
formalizacja,
centralizacja - decentralizacja,
linia podporządkowania.
Delegowanie zadań, uprawnień i obowiązków należy do podstawowych czynności w każdej organizacji. Najprościej delegowanie można określić jako wręczanie władzy innym. Zgodnie z definicją, jest to przekazywanie określonym pracownikom do wykonania zadania, które leży w zakresie działania przełożonego wraz z uprawnieniami i odpowiedzialnością. Ponad to delegowanie uprawnień powinno wiązać się z zapewnieniem pracownikom oparcia i opieki, które naprowadzą ich na drogę prostego osiągnięcia celu, a nie tylko z formalnym wyznaczaniem zadań i chłodną oceną rezultatów.Teoria jasno określa, które zadania powinny być delegowane, a których delegować nie należy. Sprawy o mniejszej wadze, rutynowe lecz pilne można delegować z całą pewnością. Podobnie z zadaniami wchodzącymi w zakres działania specjalistów, szczegółowymi oraz pracami przygotowawczymi. Delegować nie należy natomiast zadań strategicznych, o doniosłych skutkach dla przedsiębiorstwa, czynności o wysokim ryzyku lub poufnych. Taki rozkład zadań pozwala odciążyć kadrę przełożonych od czynności powtarzalnych. Z drugiej strony może być zalążkiem niepotrzebnego zbiurokratyzowania.
Wal-Mart Stores, Inc. - amerykańska sieć supermarketów założona w 1962 roku przez Sama Waltona. Obecnie (2010) największym na świecie sprzedawcą licząc dochody. Ma swoją siedzibę w Bentonville w stanie Arkansas w Stanach Zjednoczonych. W roku finansowym kończącym się 31 stycznia 2008 r. Wal-Mart zanotował czysty zysk 12,7 mld USD, przy obrotach 378,8 mld USD. Według nieoficjalnej klasyfikacji Wal-Mart uplasowałby się wśród gospodarek narodowych na 33. miejscu, między Ukrainą i Kolumbią.
Pierwszy sklep Wal-Marta został otwarty jako Wal-Mart Discount City w Rogers w Arkansas. W ciągu następnych 5 lat sieć rozrosła się do 24 punktów w całym stanie Arkansas. W 1968 r. firma otworzyła pierwsze sklepy poza rodzimym stanem, w Sikeston (Missouri) i Claremore (Oklahoma).
Powszechnie rozpoznawanymi sloganami sieci są: "Wal-Mart. Always Low Prices. Always." (Zawsze niskie ceny. Zawsze.) oraz "Save Money. Live Better." (Oszczędzaj pieniądze. Żyj lepiej.).
Firma jest największym prywatnym pracodawcą w USA, Meksyku i Kanadzie - w USA zatrudnia 1,8 mln osób, jest jednak silnie krytykowana za wyzysk pracowników - zaniżanie płac, zakaz zakładania związków zawodowych i ograniczenie ubezpieczeń zdrowotnych. Charakterystyczną cechą sieci Wal-Mart są bardzo niskie ceny produktów, co powoduje, że jest ona miejscem zaopatrzenia dla uboższych grup ludności.
Największą zagraniczną operacją koncernu jest rozległa sieć supermarketów ASDA w Wielkiej Brytanii, przejęta przez Wal-Mart w 1999 r.
W czerwcu 2005 r. Wal-Mart poinformował o planach wejścia na rynki Europy Środkowo-Wschodniej, w tym i Polski[1].
W maju 2011 r. duńska sieć dyskontów Netto poinformowała o zamiarze odsprzedaży firmie Wal-Mart 193 swoich marketów na terenie Wielkiej Brytanii i całkowitym wycofaniu z brytyjskiego rynku. Zgodnie z zapowiedziami firmy w przeciągu roku sklepy mają zostać przebudowane i oznaczone marką ASDA.
Kontrowersje
Chcąc walczyć z opinią korporacji łamiącej prawa człowieka, w 2008 r. Wal-Mart wystosował do swoich dostawców instrukcję zakazującą kupowania bawełny i produktów zawierających bawełnę z Uzbekistanu ze względu na wykorzystywanie przy jej produkcji przymusowej pracy dzieci[2]. Tym samym firma dołączyła do koalicji organizacji walczących w obronie wykorzystywanych dzieci w Uzbekistanie. W odpowiedzi rząd w Taszkencie przygotował National Action Plan, w którym przedstawił szereg kroków zmierzających do zaprzestania krytykowanej praktyki. Firma zobowiązała się do wycofania zakazu, kiedy Uzbekistan zrezygnuje z zatrudniania nieletnich.