Słowo „jakość” (łacińskie - qualitas, angielskie - quality, francuskie - qualite) jest używane przez ludzkość od zarania dziejów i ma bardzo szerokie znaczenie. Bardzo często znaczenie to zależy od kontekstu, w którym zostało użyte. W celu jednoznacznego określenia tego pojęcia poszukuje się uniwersalnych definicji jakości.

W Mały Słowniku Języka Polskiego możemy przeczytać że „jakość to właściwość, rodzaj, gatunek, wartość; zespół cech stanowiących o tym, że dany przedmiot jest tym przedmiotem a nie innym”.

Edwards Deming określa jakość jako „niezawodność, pewność, przewidywalność oraz zgodność z opisem produktów i usług”.

J.M. Juran podaje kilka definicji jakości:

• „jakość” to zdolność produktu do użycia lub zastosowania,

• „jakość rynkowa” - stopień, w jakim określony wyrób zaspokaja potrzeby określonego nabywcy,

• „jakość zgodności” - stopień zgodności wyrobu z modelem, wzorcem lub odpowiednio ujętymi wymaganiami,

• „jakość utożsamiana z gatunkiem” - stopień w jakim klasa wyrobu ma potencjalną zgodność zapewniania konsumentom w ogóle,

• „jakość preferencji” - stopień, w jakim określony wyrób znajduje u konsumenta pierwszeństwo przed innym wyrobem w wyniku przeprowadzonych badań porównawczych,

• „jakość techniczna” cech lub zespół cech istotnych dla badanego wyrobu dających się określić.

A.V. Feigenbaum podaje szeroką definicję jakości:

„Jakość to zbiorcza charakterystyka produktu i usługi z uwzględnieniem marketingu, projektu, wykonania i utrzymania, która powoduje, że dany produkt i usługa spełniają oczekiwania użytkownika”.

John S. Oakland stwierdza, że:

„Słowo jakość jest stosowane dla wyrażenia zgodności wyrobu z wyspecyfikowanymi cechami fizycznymi. Musimy uwzględnić rzeczywiste wymagania klienta, niekiedy trudne do pomiaru odczucia i zachowania, takie jak uprzejmość obsługi, estetyczny wygląd, jak również i cenę”.

W kontaktach handlowych krajowych i międzynarodowych ważne jest aby słowo jakość było rozumiane jednoznacznie przez kontrahentów. Dlatego Międzynarodowa Organizacja Normalizacji ISO i Europejska Organizacja Sterowania Jakością EOTC zmierzają do precyzyjnego zdefiniowania „jakości”. Ważne jest to ze względu potrzeb praktyki gospodarczej i wymiany międzynarodowej. Definicję jakości ustaliła Europejska Organizacja Sterowania Jakością EOQC. Brzmi ona następująco:

Jakość wyrobu jest stopniem w jakim spełnia on wymagania odbiorcy. W wytwarzanych produktach jakość jest kombinacją jakości typu i jakości wykonania.

Jakość typu, inaczej wzorca, wyraża poziom technicznego rozwiązania wyrobu. Jest odzwierciedleniem poziomu wiedzy wykorzystywanej w sferze przygotowania produkcji i wykonania wyrobu. Jakość typu jest często określana jako jakość projektowa.

Jakość wykonania jest to stopień zgodności wartości cech wyrobu gotowego z cechami określonymi w dokumentacji konstrukcyjnej, technologicznej i z technicznymi warunkami odbioru.

Pomiędzy jakością typu a jakością wykonania istnieje ścisła współzależność. Najlepsza jakość typu nie oznacza najlepszej jakości wyrobu, jeśli nie zapewniono odpowiedniego poziomu jakości wykonania. Z kolei najwyższa jakość wykonania nie będzie skuteczna w przypadku nieodpowiedniej jakości typu. Ocena jakości wyrobu powinna prowadzić do weryfikacji jakości typu i jakości wykonania. Proces ten powinien być prowadzony w sposób ciągły.

Bardziej kompleksową definicję jakości podaje norma PN-ISO:1996.

Jakość - ogół właściwości obiektu wiążących się z jego zdolnością do zaspokojenia potrzeb stwierdzonych i oczekiwanych. Obiekt to, co może być odrębnie opisane i rozpatrywane np. działanie lub proces, wyrób, organizacja, system, osoba lub kombinacja wyżej wymienionych. W aktualnej normie pojęcie jakości z wyrobu lub usługi zostało rozszerzone na działanie, procesy, systemy. Termin wyroby obejmuje swoim zakresem usługi, przedmioty materialne, wyroby intelektualne. Wyrób jest wynikiem działania lub procesów. Dodatkowe wyjaśnienia związane z definicją jakości podaje norma PN-ISO 8402: 1996. Norma ta mówi o potrzebach, które muszą być ściśle zdefiniowane w przypadku wyrobów, których jakość jest regulowana przepisami prawa i związana z bezpieczeństwem użytkowania. Potrzeby mogą się zmieniać w czasie, potrzebna jest więc ich okresowa aktualizacja. Mogą one być wyrażone przez podanie wymagań dotyczących określonych cech i właściwości, mogą dotyczyć zdolności do użytku, bezpieczeństwa, gotowości, niezawodności, łatwości obsługi oraz aspektów ekonomicznych i środowiskowych. Terminu jakość nie należy stosować do wyrażania stopnia doskonałości w znaczeniu porównawczym, ani do wyrażania cech technicznych za pomocą liczb. W takich przypadkach powinny być użyte odpowiednio bliższe określenie np. jakość względna, gdy wyroby lub usługi są uszeregowane, w zależności od stopnia doskonałości lub na podstawie porównywania; poziom jakości lub miara jakości, gdy dokonywane są dokładne oceny techniczne w znaczeniu liczbowym. Osiągniecie zadowalającej jakości w sposób ekonomiczny jest wynikiem wszystkich etapów pętli jakości (spirali jakości). Wpływ różnych etapów spirali jakości na jakość jest czasami określany w celu jego uwydatnienia np. jakość wynikająca z projektowania. Niekiedy jakość utożsamiana jest z przydatnością użytkową, funkcjonalnością, zadowoleniem odbiorcy lub zgodnością z wymaganiami. Obecnie pojawiło się pojecie jakości globalnej (Total Quality). Jakość ta rozumiana jest jako zgodność jakości wykonania produktu z jakością wyznaczoną w projekcie, który opracowano w oparciu o poznane wymagania konsumentów. Dlatego można stwierdzić, że odpowiednia jakość jest wtedy, gdy do firmy wraca klient a nie wyrób.

Współtwórcami dotychczasowych osiągnięć w zakresie zarządzania (sterowania) jakością są głównie badacze praktycy i teoretycy ze Stanów Zjednoczonych, Japonii i Europy Zachodniej. Występujący tam system dynamicznie rozwijającej się gospodarki rynkowej wywarł presję na praktyczny i modelowy postęp w zakresie jakości produktów. Natomiast w krajach o gospodarce nakazowo-rozdzielczej, a w tym i w Polsce, jakby na przekór antyjakościowej praktyce, rozwinął się nurt teoretyczny. Dla przedstawienia różnorodnych koncepcji zarządzania jakością zaprezentuję kilka wybranych koncepcji autorskich, które związane są z tematem pracy. Na ogół są one zestawem poglądów praktyków, konsultantów i naukowców, uznawanych powszechnie za wybitnych w skali światowej. Zajmują się oni problematyką jakości w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Doktor W.Wdwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim menedżerom wiedzę na temat jakości. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym przy dokonaniu spisu ludności. Deming był wówczas naczelnym matematykiem i doradcą do spraw prób statystycznych a amerykańskim Biurze Spisów Ludności. Podczas spisu ludności w 1940 roku udało mu się uzyskać zdumiewający wzrost wydajności i obniżyć koszty prac statystycznych. Po sukcesach w Biurze Spisów Ludności poproszono Deminga o poprowadzenie szkolenia w zakresie metod kontroli jakości dla amerykańskich przemysłowców, inżynierów i inspektorów. Metodom Deminga przypisywano podnoszenie poziomu jakości produktów, zwiększenie wielkości produkcji, zmniejszenie ilości strat i odrzutów. Trzy lata później Deming w Japonii opowiadał ludziom o jakości i produktywności. Deminga określano jako „ojca trzeciej fali rewolucji przemysłowej”. Jego koncepcja w zakresie zarządzania jakością opiera się na:

• sterowaniu jakością procesów i produktów, przebiegającym w cyklu działań zarządczych i wykonawczych, zwanych „kołem Deminga”

• stosowaniu 14 zasad w pracy kierownictwa przedsiębiorstwa.

Koło Deminga zawiera chronologicznie uporządkowane działania, typowe dla układu sterowania ze sprzężeniem zwrotnym. Działania te dotyczą jakości procesów technologicznych oraz produktów i przebiegają w następującej kolejności:

PLANOWANIE WYKONANIE SPRAWDZANIE KORYGOWANIE

Deming stwierdza, że 94% błędów jakościowych powstaje z winy kierownictwa przedsiębiorstwa, odpowiedzialnego za system zarządzania jakością. Uniknięciu tych błędów i poprawie pracy kierownictwa służą opracowane przez Deminga zasady. W swoich czternastu zasadach nie tylko lansuje jakość produktów i usług, ale też w efekcie obdarza przemysł bardziej ludzkim obliczem. W skrócie tezy Deminga przedstawiają się następująco:

1. Systematyczne i wytrwale dążyć do doskonalenia produktów i usług. Przeznaczać środki na zaspokojenie długofalowych potrzeb w większym stopniu niż na uzyskiwanie doraźnych zysków. Starać się być konkurencyjnym, utrzymać się w interesie i zachować miejsca pracy.

2. Zastosować nową filozofię. Żyjemy w nowej epoce ekonomicznej, która rozpoczęła się w Japonii. Zwyczajowo dopuszczane opóźnienia, usterki i błędy w sztuce nie mogą już być tolerowane. Aby powstrzymać stały regres w zachodnim przemyśle, konieczna jest zmiana podejścia do idei zarządzania.

3. Nie można już polegać na masowej kontroli jako sposobie zapewnienia jakości; należy przede wszystkim zawrzeć jakość w samym produkcie. Należy dążyć do tego, by statystyczne potwierdzenie jakości stało się częścią procesu wytwórczego i sprzedaży.

4. Należy skończyć ze zwyczajem stosowania wyłącznie kryterium cenowego. Zamiast tego należy zastosować inne istotne wskaźniki jakości. Starać się zminimalizować koszt całkowity, a nie tylko koszt początkowy. Dążyć do tego, by każdy element dostarczał jeden dostawca na zasadzie długotrwałej współpracy opartej na zaufaniu i lojalności. Upewnić się, czy menedżerowie odpowiedzialni za zakupy zdają sobie sprawę ze swojego nowego zadania.

5. Odszukiwać problemy. To kierownictwo odpowiedzialne jest za stałe doskonalenie systemu, ulepszenie procesów planowania, produkcji i obsługi, a także podnoszenie jakości, zwiększenie produktywności i obniżenie kosztów.

6. Wprowadzić nowoczesne metody doskonalenia zawodowego. Włączyć kierownictwo w proces szkolenia tak aby lepiej wykorzystać możliwości wszystkich pracowników. Konieczne są nowe umiejętności, które pozwolą nadążyć za zmianami w materiałach, metodach, wzornictwie produktów, wyposażeniu, technice i obsłudze.

7. Ustalić nowe metody nadzorowania pracy działu produkcji. Bezpośredni przełożeni powinni pomagać pracownikom w wytwarzaniu produktów wysokiej jakości, nie przywiązując wagi do norm ilościowych. Udoskonalenie jakości automatycznie doprowadzi do zwiększenia wydajności. Kierownictwo powinno reagować na wszelkie doniesienia o usterkach powstałych we wcześniejszych fazach produkcji, potrzebach związanych z konserwacją maszyn, o złych narzędziach, o mylnych instrukcjach i innych zjawiskach, które powodują złą jakość.

8. Pozbyć się strachu, dzięki czemu każdy będzie mógł wydajnie pracować dla firmy. Wspierać wymianę informacji pomiędzy różnymi szczeblami hierarchii przedsiębiorstwa.

9. Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami. Działy planowania, sprzedaży i produkcji powinny stanowić jeden zespół skutecznie rozwiązujący problemy dotyczące jakości produktów i usług.

10. Wyeliminować plany ilościowe, hasła, slogany typu „żadnych usterek”

i plany produkcyjne dla załogi, ponieważ większość problemów

dotyczących jakości wynika z systemów i procesów, które opracowują

menedżerowie, a pracownicy nie są w stanie ich zrealizować. Tego

typu hasła wzmagają tylko zaniepokojenie pracowników.

11. Wyeliminować standardy, które zakładają plany ilościowe, zarówno dla pracowników jak i kierownictwa. W ich miejsce wprowadzić środki pomocy i wspierające metody zarządzania. Wykorzystywać statystyczne metody w celu stałego podnoszenia jakości i wydajności.

12. Usunąć bariery, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swojej pracy. Znieść karty oceny pracy i zrezygnować z zarządzanie docelowego.

13. Wprowadzić intensywny program szkolenia i przekwalifikowania. Pracownicy powinni się doskonalić poprzez stałe szkolenie i samokształcenie. Atut konkurencyjności zawsze bierze się z posiadanej wiedzy.

14. Powołać zarząd w takim kształcie by realizacja powyższych trzynastu tez leżała w zakresie jego kompetencji. Codziennie stopniowo realizować te tezy, by w końcu doprowadzić do całkowitego przekształcenia przedsiębiorstwa.

Doktor Joseph M.Juran jest Amerykaninem urodzonym na Bałkanach. Ma ponad osiemdziesiąt lat i prowadzi własną firmę pod nazwą JURAN INSTITUTE trudniącą się doradztwem w zakresie jakości. Pojęcie jakości utożsamia z przydatnością użytkową, co prowadzi do ulokowania klienta w centrum procesu kształtowania jakości produktów. Wyraźnie rozróżnia pojęcie jakości projektowej i jakości wykonania, z uwzględnieniem kosztów jakości oraz bilansu skutków ekonomicznych dla producenta i użytkownika. Zajmuje się organizacją i planowaniem kształtowania jakości, obejmującego całość działań tzw. spirali jakości. Koncepcja tej spirali zakłada rozpoczęcie prac badania potrzeb i wymagań użytkownika, poprzez projektowanie projektu i technologii, zaopatrzenie, produkcję, sprzedaż aż po obsługę posprzedażową, a następnie kontynuowanie spirali na wyższym poziomie.

KONSERWACJA

MIERZENIE ZADOWOLENIA UŻYTKOWANIE

UŻYTKOWNIKÓW

INSTALOWANIE

SPRZEDAŻ

DYSTRYBUCJA

WYMAGANIA TECHNICZNE

PROJEKTOWANIE PRODUKCJA

JAKOŚĆ

PRZYGOTOWANIE

PRODUKCJI ZAKUP SUROWCÓW

„NAUCZYŁ NAS, ŻE NAJWAŻNIEJSZĄ RZECZĄ DLA DOSKONALENIA JAKOŚCI JEST NIE TECHNOLOGIA LECZ ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ”

Tak podsumował naukę Jurana Junji Noguchi, dyrektor wykonawczy JUSE.

Prace Deminga, Jurana, Crosby'ego w dziedzinie jakości doprowadziły do powstania filozofii jakości określonej jako TQM - Total Quality Management. Koncepcje zarządzania, w których jakość spełnia kluczową rolę, pojawiły się w warunkach ostrej konkurencji na globalnym rynku. W Polsce spotyka się różne tłumaczenia określenia TQM: Globalne Zarządzanie przez Jakość, Kompleksowe Zarządzanie przez Jakość, Zarządzanie Jakością Totalną czy też Kompleksowe Zarządzanie Jakością. Norma ISO 8402: 1996 podaje następującą definicję TQM:

Kompleksowe Zarządzanie przez Jakość - sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa. Najbardziej lapidarną a jednocześnie obejmującą wszystkie aspekty Kompleksowego Zarządzania Jakością jest następująca definicja:

„TQM to wdrażanie kultury powszechnej troski o jakość, to proces zarządzania prowadzony przez naczelne kierownictwo przy zaangażowaniu całej załogi, we wszystkich działach przedsiębiorstwa i w całym cyklu życia produktu czy usługi”. Wdrożenie koncepcji TQM w przedsiębiorstwie może być skuteczne, gdy zostaną spełnione następujące warunki:

Przekonanie i aktywne działanie na rzecz jakości poprzez kierownictwo firmy. Menedżer musi być trenerem, liderem i przywódcą. Wszyscy pracownicy powinni być włączeni w działalność na rzecz jakości, a ich pomysły powinny być omawiane i analizowane. Kierownictwo z pracownikami powinno wspólnie rozwiązywać zaistniałe problemy.

Nastawienie firmy na pozyskanie klienta. Ideą jest przyciągniecie klienta i przywiązanie go do firmy. Do pracy zespołów rozwiązujących określone problemy powinno się zapraszać również klientów.

Kultura firmy - w TQM podstawowym wyznacznikiem kultury jest jakość. Pracownicy w stosunku do swoich kolegów powinni zachowywać się tak, jak w stosunku do klientów, czyli być kompetentnym i uprzejmym. Przykładem takiego zachowania powinien być szef, który powinien być też odpowiedzialny za wdrożenie kultury i jej rozwój.

Narzędzia zarządzania jakością służą do zbierania i przetwarzania danych związanych z różnymi aspektami jakości. Są instrumentami nadzorowania (monitorowania) i diagnozowania procesów projektowania, wytwarzania, kontroli, montażu oraz wszelkich innych działań występujących w cyklu istnienia wyrobu. Ich znaczenie wynika z faktu, że bez dysponowania rzetelnymi i pełnymi informacjami, trudno mówić o podejmowaniu skutecznych działań w zakresie systematycznego doskonalenia jakości. Do tradycyjnych narzędzi zarządzania jakością zaliczane są: schemat blokowy, diagram przyczyn i skutków - diagram Ishikawy, diagram Pareto-Lorenza, arkusze kontrolne, histogram, wykres korelacji zmiennych i karty kontrolne Shewharta. Często jest stosowane dla nich określenie „siedem podstawowych narzędzi jakości”. W literaturze mogą zachodzić pewne różnice odnośnie ich zestawu. Niektórzy do „narzędzi podstawowych” zaliczają również „burzę mózgów” lub techniki rozwiązywania problemów np. Westkamper, a nie uwzględniają „schematu blokowego”. Narzędzia podstawowe mogą być stosowane samodzielnie, ale zazwyczaj stanowią składniki metod zarządzania jakością.

Schemat blokowy stanowi punkt wyjścia do analizy procesu. Pozwala uchwycić zależności pomiędzy jego składowymi i wskazać słabe punkty.

Diagram Ishikawy pozwala rozpoznać wpływ czynników składowych na ostateczny wynik procesu. Wskazane jest tworzenie go w zespole metodą tzw. „burzy mózgów”.

Diagram Pareto ilustruje nierównomierność rozkładu „skutek - przyczyna”, wskazując, że stosunkowo niewielka liczba przyczyn decyduje o znacznym udziale skutków. Pozwala skupić się na najważniejszych problemach.

Histogram stanowi graficzne przedstawienie częstości występowania mierzonej cechy w określonych przedziałach wartości. Ilustruje postać rozkładu i jego usytuowania w stosunku do wartości nominalnej i tolerancji.

Karty kontrolne obrazują zmienność wartości wybranych parametrów rozkładu badanej cechy. Pozwalają ocenić stabilność procesu oraz zdolność do spełniania jakościowych wymagań.

Wykresy zmiennych przedstawiają współzależność dwóch parametrów wyrobu lub parametrów procesu (analiza korelacji).

W ostatnich latach do zestawu narzędzi zarządzania jakością dołącza się grupę tzw. „nowych narzędzi zarządzania jakością”. Określenie „nowe” jest związane z tym, że stanowią one uzupełnienie narzędzi tradycyjnych i są w pewnym stopniu na nowo „odkrywane” dla praktyki zarządzania jakością. Nowe narzędzia stanowią ważną pomoc w rozwiązywaniu problemów. Traktowane są jako integralna część metody Quality Function Deployment. Umożliwiają jednocześnie porządkowanie obiegu informacji w przedsiębiorstwie oraz ich efektywną wymianę. „Nowe narzędzia” najczęściej wymagają pracy zespołowej. Zalicza się do nich: diagram relacji, diagram pokrewieństwa, diagram systematyki, diagram macierzowy, macierzową analizę danych, wykres programu decyzyjnego i diagram strzałkowy.

Każde przedsiębiorstwo jest zainteresowane jak największą efektywnością działania. Efektywność tę można ocenić lojalnością klientów i wynikami finansowymi firmy. Lojalność klientów w dużej mierze pozyskuje się jakością oferowanych wyrobów i sług. Rachunek kosztów jakości to system obejmujący ewidencję wszystkich kosztów związanych z jakością, analizę tych kosztów, określenie optymalnego poziomu jakości wyrobów lub usług, wskazania działań jakie muszą być podjęte optymalnego poziomu gwarantującego wzrost efektywności gospodarowania. John Bank podaje, że koszty jakości to suma kosztów poniesionych przy uzyskaniu dobrej jakości, a procentowy udział kosztów jakości w przychodach/obrotach firmy stanowi około 20%. Koszty jakości to nakład bądź straty jakie ponosi przedsiębiorstwo w związku z wytwarzaniem i sprzedażą produktów o określonym poziomie jakości. W literaturze i praktyce spotyka się różne klasyfikacje kosztów jakości. Juran zaliczany do „klasyków jakości” rozróżnia „dobre” i „złe” koszty jakości. Zło koszy jakości to takie, których można uniknąć. Dobre koszty jakości to koszty prewencji, nakłady poniesione na działania ukierunkowane na poprawę jakości. Według TQM całkowity koszt jakości jest sumą trzech rodzajów kosztów jakości:

1. koszty zgodności, czyli koszty zapobiegania błędom, zapobiegania w wytwarzaniu produktów o zaniżonej jakości. Są to koszty prewencji, kontroli i inspekcji.

2. koszty braku zgodności, czyli koszty naprawy błędów i likwidacji skutków niskiej jakości produktów powstających po wystąpieniu błędów. Są to koszty napraw, produkcji wyrobów wybrakowanych, koszty spraw sądowych, niesprzedane wyroby o „nietrafionej jakości”.

3. koszty utraconych możliwości, czyli koszty braku polityki jakości. Powstają wtedy, gdy kierownictwo nie ma wizji rozwoju produktów.

Analiza kosztów jakości nie jest wymagana w formalnym identyfikowaniu normy ISO 9001/2/3. Są to normy, które pozwalają wykazać odbiorcy, że dostawca jest w stanie zapewnić jakość dostawy zgodnie z umową. Wśród norm rodziny ISO 9000 wyróżnić można:

• normy podstawowe (6 pozycji), wydane w 1994 r., będące planowaną nowelizacją pierwszego wydania podstawowego pakietu norm ISO serii 9000 z 1997 r.; tematyka tych norm to:

• terminologia (ISO 8204)

• wytyczne wyboru i stosowania norm dotyczących zarządzania jakością i zapewnienia jakości (ISO 9001-1),

• trzy modele systemów zapewnienia jakości (ISO 9001, ISO 902 i ISO 9003),w których zawarte są wymagania stanowiące odnośniki do badania systemu jakości przy auditach wewnętrznych i certyfikacyjnych,

• zarządzanie jakością i elementy systemu jakości - wytyczne (ISO 9004-1)

• normy dodatkowe (6 pozycji) wydane w latach 1991-1997 jako kolejne części (arkusze) norm ISO 9000 i ISO 9004; stanowią one wytyczne ułatwiające wykorzystanie norm podstawowych w specyficznych zastosowaniach lub grupach działalności gospodarczej,

• normy uzupełniające (9 pozycji), wydane w latach 1990-1997, będące wytycznymi ułatwiającymi interpretację pewnych wymagań w odniesieniu do niektórych elementów systemu jakości; opisują one narzędzia i techniki pomocnicze stosowane do zapewnienia jakości i do zarządzania jakością.

NORMY PODSTAWOWE

ISO 8204: 1994 Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Słownictwo.

W normie zdefiniowano podstawowe terminy odnoszące się do pojęć związanych z jakością, mające zastosowanie we wszystkich dziedzinach działalności gospodarczej. Terminy te należy stosować w celu wzajemnego zrozumienia, przy opracowywaniu i wykorzystywaniu norm dotyczących jakości oraz w kontaktach między narodowych.

Podano definicję 154 terminów, które zostały ujęte w 4 grupach: terminy ogólne, terminy związane z jakością, terminy odnoszące się do systemu jakości oraz terminy odnoszące się do środków i metod.

Wiele potocznych słów nabiera przy korzystaniu z nich w dziedzinie jakości specyficznego lub ograniczonego znaczenia w stosunku do pełnej definicji zamieszczanej w słownikach. Dlatego też norma służyć ma wyjaśnieniu i ujednoliceniu terminów odnoszących się do jakości, a stosowanych w dziedzinie zarządzania jakością.

Dla ilustracji powyższych stwierdzeń podano definicję kilku podstawowych pojęć:

Jakość - ogół właściwości obiektu wiążących się z jego zdolnością do zaspakajania stwierdzonych i przewidywanych potrzeb.

Obiekt - to, co może być odebrane odrębnie opisane i rozpatrywane.

Wyrób - przedmiot materialny, usługa, materiały przetwarzane w procesach ciągłych, wytwór intelektualny ich kombinacja.

Organizacja - spółka, firma, przedsiębiorstwo, instytucja lub jakakolwiek ich część, samodzielnie lub nie, publicznie lub prywatnie, realizująca własne zadania i posiadająca własną administrację.

Dostawca - organizacja, która dostarcza wyrób klientowi; „dostawcą” może być np. producent, dystrybutor, importer, organizacja dokonująca montażu lub organizacja usługowa.

ISO 9000-1: 1994 Normy dotyczące zarządzania jakością i zapewnienia jakości. Wytyczne wyboru i stosowania. Norma ta wyjaśnia różnice i wzajemne powiązania pomiędzy podstawowymi pojęciami dotyczącymi jakości oraz zawiera wytyczne wyboru i stosowania normy rodziny ISO 9000 w zarządzaniu jakością i zapewnieniu jakości. W stosunku do poprzedniej edycji (z 1997 roku) norma jest znacznie rozbudowana. Wprowadza nowe pojęcia i zasady oraz wyjaśnia jej. ISO 9001: 1994 Systemy jakości. Model zapewniania jakości w projektowaniu, pracach rozwojowych, produkcji, instalowaniu i serwisie. Norma określa wymagania dotyczące systemu jakości stosowane w przypadku, gdy wymaga się od dostawcy wykazania zdolności do projektowania i dostarczania wyrobów zgodnych z wyspesyfikowanymi wymaganiami. ISO 9002: 1994 Systemy jakości. Model zapewnienia jakości w produkcji, instalowaniu i serwisie. Norma określa wymagania dotyczące systemu jakości stosowane w przypadku, gdy wymaga się od dostawcy wykazania zdolności do produkowania i dostarczania wyrobów zgodnych z wymaganiami ustalonego projektu. ISO 9003: 1994 Systemu jakości. Model zapewnienia jakości w kontroli i badaniach końcowych. Norma określa wymagania dotyczące systemu jakości stosowane w przypadku, gdy wymaga się od dostawcy wykazania zdolności do wykrywania wyrobów niezgodnych z wymaganymi podczas kontroli i badań końcowych oraz do nadzorowania trybu postępowania z nimi. Normy ISO 9001, 9002 i ISO 9003 przeznaczone są do stosowania przy zawieraniu kontraktów lub przy sprawdzaniu zgodności systemu jakości z wymaganiami podczas auditów wewnętrznych i auditów certyfikacyjnych. Wymagania określone w normie ISO 9001 odniesione są do dwudziestu elementów systemu jakości, stanowiących strukturę tego modelu zapewnienia jakości. Są one sformułowane w odniesieniu do każdego elementu systemu. Ocena systemu jakości opiera się na sprawdzeniu zgodności systemu z wymaganiami dla wszystkich jego elementów. Układ norm ISO 9001, 9002, 9003 jest podobny z tym, że niektóre rozdziały w normie ISO 9002 i ISO 9003 są puste (oznaczone „-„), inne zaś odpowiednio mniej rygorystyczne niż w normie ISO 9001. Wszystkie trzy normy są odnośnikami do badania systemu jakości przy auditach wewnętrznych i auditach certyfikacyjnych. Na ich podstawie mogą być sporządzone listy pytań kontrolnych do sprawdzania zgodności elementów systemu z wymaganiami. Normy ISO 9001, ISO 9002 czy ISO 9003 stanowią modele zapewnienia jakości w kontaktach zewnętrznych. Uwzględniają one tylko jeden aspekt systemu jakości - potrzeby i oczekiwania klienta. Nie jest w nich rozważany drugi aspekt - potrzeby i interesy organizacji. Normy nie zawierają rozdziałów traktujących o jakości w marketingu ani o uwarunkowaniach finansowych systemów jakości. ISO 9004-1: 1994 Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Wytyczne. Norma przeznaczona jest do użytku wewnętrznego organizacji, jako wytyczne przy opracowywaniu i wdrażaniu systemu jakości. Zawarto w niej obszerny zbiór elementów systemu jakości odnoszących się do wszystkich faz i działań w cyklu życia szeroko pojmowanego wyrobu (od marketingu, poprzez projektowanie, planowanie procesów, zakupy, produkcję, kontrolę i badania, pakowanie, składowanie, sprzedaż i dystrybucję, po serwis). Zbiór ten stanowić ma pomoc dla organizacji przy wyborze i zastosowaniu elementów systemu stosowanych do jej potrzeb. Opisane w normie elementy zalecane są do objęcia systemem jakości, nie wyszczególnia się jednak wymagań dotyczących sposobu wprowadzania tych elementów przez poszczególne organizacje. Ten sam element systemu jakości jest inaczej rozwiązany w zależności od rodzaju wyrobu i prowadzonych działań. W normie zaleca się opracowanie i zastosowanie systemu jakości w celu upewnienia się, że znajdują się pod stałym nadzorem czynniki techniczne, administracyjne i ludzkie wpływające na jakość wyrobów. Nadzór ten powinien być ukierunkowany przede wszystkim na zapobieganie jakościowym niezgodnością, a także na ich redukowanie i eliminowanie. W normie uwzględnione są obydwa aspekty systemu jakości: potrzeby i oczekiwania klienta, oraz potrzeby i interesy organizacji. Norma zaleca rozważenie korzyści, kosztów i ryzyka, co ma duże znaczenie zarówno dla organizacji, jak i dla klienta.

Warto w tym miejscu podkreślić, iż TQM jest autonomicznym systemem zarządzania przez jakość, projektowanym i realizowanym w firmie w sposób samodzielny i niezależny od norm ISO serii 9000. Zakres TQM jest zdecydowanie szerszy od powołanych norm, z ukierunkowaniem na globalny rozwój firmy. Według P. Smana i G. Ver Elas ograniczony zakres norm ISO serii 9000 wynika z następujących powodów:

• certyfikat dotyczy systemu jakości odniesionego do produkcji dóbr i usług, a nie do samych wyrobów (przedsiębiorstwo, które uzyskało certyfikat nie może stosować znaku „ISO 9001, 2,3” na swych wyrobach),

• fakt, iż dostawca posiada certyfikat nie stanowi prawnej gwarancji zgodności wyrobu z normami, a tylko gwarancję istnienia i stosowania systemu jakości,

• jeżeli dane przedsiębiorstwa jest certyfikowane, oznacza to jedynie, iż stosuje ono system jakości zgodnie z wymaganiami jednej z norm ISO serii 9000; przedsiębiorstwo konkurencyjne może doskonale stosować skuteczny system jakości, nie starając się jednak o certyfikat.

Przy budowaniu systemu IQM istotne jest rozłożenie kompleksowych procesów i rezultatów na proste elementy, które można regularnie mierzyć. Do każdego elementu przyporządkowany jest wyraźnie rozgraniczony zakres odpowiedzialności z wyznaczonymi agresywnymi celami na przyszłość. Corocznie przeprowadzana jest analiza pozycji przedsiębiorstwa (diagnoza) TQM, aby zagwarantować, że nie jest ono skoncentrowane tylko na rozwiązywaniu wewnętrznych problemów, ale przede wszystkim na osiągnięciu sukcesu na rynku zewnętrznym. Przebieg działalności operacyjnej jest regularnie analizowany za pomocą audytów.

Literatura:

1. Bank John „Zarządzanie przez jakość” Gebethner & Ska Warszawa 1996

2. Chabiera Joanna, Doroszewicz Stefan, Zbierzchowska Anna „Zarządzanie

Jakością. Poradnik Menedżera” CIM 2000

3. Hamrol Adam , Mantura Władysław „Zarządzanie Jakością. Teoria i

Praktyka” Wydawnictwo Naukowe PWN 1998

4. Stabryła Adam „Podstawy zarządzania firmą” ANTYKWA 1997, 1998

5. Steinbeck Hans H. „Total Quality Management Kompleksowe Zarządzanie

Jakością” Placent Agencja Wydawnicza 1998

1

---