ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Literatura:

1) Stoner - Kierowanie

2) Koźmiński - Zarządzanie - teoria i praktyka”

3) Zofia Mikołajczyk - „Jak zarządzać przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej”

4) R. Krupski - Zarządzanie strategiczne

5) J. Pęc - Strategiczne spojrzenie, strategiczne myślenie czyli zarządzanie w

przedsiębiorstwie

6) Sierpińska, Jachna - Ocena przedsiębiorstw wg standardów światowych

7) inni - Borowiecki, J. Duraj, M. Moszkowicz

Wykład I

Instrumenty zarządzania

1) Do II wojny światowej:

• naukowe zarządzanie,

• analiza ruchów,

• harmonogramy,

• system taśmowy,

• hierarchiczne struktury,

• human relation,

• początki marketingu

2) Lata 50 i 60:

• teoria podejmowania decyzji,

• badania operacyjne,

• podejście systemowe,

• zarządzanie przez cele,

• początki zarządzania strategicznego

3) Lata 70 i 80:

• humanizacja pracy,

• systemy motywacyjne,

• partycypacja,

• elastyczne systemy pracy i produkcji,

• marketing,

• controlling,

• zarządzanie strategiczne i motywacyjne.

4) Lata 80 i 90

• twórcze zarządzanie,

• rozwijanie sprawności i zdolności ludzkich,

• struktury sieciowe,

• zarządzanie strategiczne i innowacyjne,

• marketing strategiczny,

• controlling strategiczny,

• strateging.

Tendencje zmian po 2010 roku

Co wpłynie na strategię przedsiębiorstwa:

1. wymagania klientów co do jakości produktów i usług,

2. umiejętności w przyciąganiu i zatrzymywaniu pracowników,

3. konkurencja międzynarodowa,

4. nowe i wyrafinowane technologie,

5. konsolidacja branży,

6. konkurencja nisz,

7. ograniczenie interwencji państwa,

8. nowe rodzaje współzawodnictwa.

Co wpłynie na konkurencyjność przedsiębiorstwa:

1. fachowość przedsiębiorstwa

2. dobre relacje z klientami i dostawcami,

3. personel,

4. wysoka wydajność,

5. wyrafinowane technologie,

6. niski koszt produkcji,

7. nowe produkty / usługi

8. dywersyfikacja kierunków,

9. elastyczna struktura przedsiębiorstwa,

10. nowoczesne systemy logistyczne,

11. zarządzanie finansami

Tendencje struktury ważne dla przedsiębiorstwa przyszłości:

1. przejęcie, połączenie

2. joint ventures

3. outsourcing

4. alianse strategiczne

5. współpraca z firmami z branży

Prognozowanie korzyści z outsourcingu :

1. nowe źródła przychodów,

2. niższe koszty prac zleconych,

3. poprawa wyników firmy,

4. wyraźniejsza specjalizacja,

5. dostęp do zewnętrznych ekspertyz,

6. większa jakość i wydajność prac zleconych,

7. większa konkurencyjność

Niezbędne umiejętności w zarządzaniu :

1. Komunikowanie się

2. Podejmowanie decyzji

3. Tworzenie profesjonalnych relacji

4. Wrażliwość na kulturę firmy

5. Rozwiązywanie konfliktów

6. Rozwiązywanie problemów,

7. Praktyczne umiejętności

Priorytety dla pracownika:

1. szkolenie na koszt firmy

2. krótkoterminowe nagrody / bonusy

3. indywidualna ścieżka kariery

4. określona ścieżka kariery w firmie

5. planowanie emerytur

6. długoterminowe zatrudnienie

7. szkolenie indywidualne

WYNIK DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

Proces budowy strategii przedsiębiorstwa

1. Odejść od jednostronnego widzenia (w dłuższym okresie czasu).

2. Wykorzystać przewagę nad konkurencją w danym momencie.

3. Koncentrować się na mocnych stronach przedsiębiorstwa.

4. Rozwijać i pogłębiać dobrze znane zakresy działania.

5. Dywersyfikacja - wybrać branże rozwijające się stopniowo, nie dynamicznie.

6. Uznać, że podstawową zasadą strategiczną nie jest pokonanie konkurencji a dostarczanie klientom wyrobów (walka na produkty).

7. Intensywnie poszukiwać innowacji.

8. Bardzo intensywnie rozwijać rynek (Sklep fabryczny w dzisiejszych czasach to mało. Banki przejmują małe banki dla ich rynku.)

9. Poszukiwać kontaktów z firmami zagranicznymi (inwestor strategiczny).

10. Poszukiwać nowoczesnych technologii (obniżanie kosztów).

11. Obserwować środowisko (odniesienie do konkurencji).

Czynniki decydujące o rozwoju firmy i jej strategii:

1. Otoczenie przedsiębiorstwa (makro i mikro).

2. Własne zasoby i umiejętności - potencjał produkcyjny, rynkowy, kierowniczy - w odniesieniu do konkurencji.

3. Wartości i aspiracje kierownictwa firmy (menadżer staje się wizytówką firmy).

4. Struktura organizacyjna firmy (formalnie oraz możliwości zastosowania różnych systemów: motywacyjnych, kontrolingu, monitorowania itp.).

5. Style kierowania.

Proces budowy strategii.

1. Gdzie jesteśmy jako przedsiębiorstwo (dziś, w odniesieniu do konkurencji).

2. Gdzie chcielibyśmy być w przyszłości (rozwój firmy).

3. Co mogłoby nam przeszkodzić w osiągnięciu planowanej pozycji (rozwoju).

4. Co powinniśmy uczynić, by przesunąć się z pozycji zajmowanej obecnie na postulowaną.

Proces zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie:

1 - systemy monitorowania i kontrolingowania działań

Działania strategiczne wymagają wykorzystania funkcji zarządzania takich, jak: planowanie, koordynowanie, integrowanie i kontrolowanie.

SYSTEMY KONTROLINGOWE W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Controlling to kompleksowe skoordynowane zarządzanie przedsiębiorstwem w aspekcie optymalizacji nakreślonych celów przybierających najczęściej postać:

- zysku w krótkim okresie,

- pewności egzystencji i rozwoju - w długim.

Kontroling jest systemem, który służy w rozplątywaniu wysoce skomplikowanych związków między przedsiębiorstwem i jego otoczeniem.

Proces budowy systemu kontrolingowego (systemu wczesnego ostrzegania)

Etap I - ustalenie sfer obserwacji oraz określenie wskaźników i symptomów „wczesnego

ostrzegania” dla każdej z wyznaczony stref.

Etap II - określenie przebiegu procesu :”wczesnego ostrzegania”

Etap III - określenie, jaka instytucja ma być nastawiona na wychwytywanie sygnałów

„wczesnego ostrzegania”, zaprojektowania obiegu i sposobu przetwarzania

informacji.

Umocowanie kontrolingu w strukturze przedsiębiorstwa

System miniholdingów - spółki zależne

Spółki parterowe - stowarzyszone

Koncepcja kontrolingu opiera się na:

• restrukturyzacji kapitałowej,

• planowaniu zbudowanym na sprzężeniu zwrotnym (symulacji): prognozowaniu wielkości ekonomicznych (metodyka, instrumenty planowania strategicznego, budżetowanie, wskaźniki oceny sytuacji finansowej);

• rachunku kosztów pełnych,

• rachunku marży pokrycia (rachunek kosztów zmiennych)

• identyfikacji celów kadry kierowniczej i pozostałych pracowników z celami przedsiębiorstwa (wskaźniki efektywności pracy);

• wprowadzeniu systemów motywujących.

System administrowania budżetem proponowany dla przedsiębiorstwa hutniczego

System motywacyjny winien dotyczyć:

1) w zakresie sprzedaży:

- premiowanie dodatkowej sprzedaży i realizacji planu sprzedaży;

2) w zakresie zakupów:

• premiowanie inicjatyw związanych z zagospodarowaniem zbędnych i nadmiernych materiałów;

• realizacja miesięcznych budżetów na zakupy materiałów bezpośrednich, pomocniczych, oprzyrządowania specjalnego, narzędzi handlowych, usług bezpośrednich;

3) w zakresie produkcji:

• realizacja produkcji towarowej oraz przerobu godzin technologicznych,

• realizacja działań koordynacyjnych w zakresie produkcji, wydawanie miesięcznych budżetów kosztowych i ich bieżące rozliczanie,

• rozliczanie efektów programów oszczędnościowych;

4) w zakresie postępu technicznego:

• premiowanie inicjatyw związanych ze zgłaszaniem i wdrażaniem tematyki postępu technicznego,

• rozliczanie zadań związanych z programami oszczędnościowymi.

Wykaz wskaźników ekonomicznych systemu controllingowego

1. Zostały wytypowane trzy grupy wskaźników: rentowności, płynności, zadłużenia.

2. Wskaźniki dobrano tak, że wzrost ich wartości oznacza poprawę w funkcjonowaniu

przedsiębiorstwa.

3. Przy pomocy tego systemu nie można analizować banków i Towarzystw Ubezpieczeniowych

(nie mogą mieć zadłużenia !)

NAZWA	SYMBOL	FORMUŁA OBLICZENIOWA
1) Zyskowność kapitałów własnych	A 1	zysk netto --------------------------- kapitał własny
2) Marża zysku na sprzedaży	A 2	zysk netto ----------------------------------------------------- przychody netto ze sprzedaży
3) Marża zysku operacyjnego	A 3	zysk na działalności operacyjnej --------------------------------------------------------- przychody netto ze sprzedaży
4) Zyskowność majątku	A 4	zysk netto ------------------------------ aktywa netto
PŁYNNOŚĆ
1) Szybkość spłaty zobowiązań I	B 1	majątek obrotowy - zapasy ------------------------------------------------------ zobowiązania krótkoterminowe
2) Szybkość spłaty zobowiązań II	B 2	majątek obrotowy - zapasy - należności -------------------------------------------------------------------- zobowiązania krótkoterminowe
3) Płynność ogólna	B 3	majątek obrotowy ----------------------------------------------------- zobowiązania krótkoterminowe
4) Szybkość obrotu należnościami	B 4	przychody netto ze sprzedaży -------------------------------------------------------- należności
5) Szybkość obrotu zapasami	B 5	przychody netto ze sprzedaży ------------------------------------------------------ zapasy
6) Szybkość obrotu zobowiązaniami	B 6	przychody netto ze sprzedaży -------------------------------------------------------- zobowiązania krótkoterminowe
ZADŁUŻENIE
1) Nadwyżka finansowa --------------------------------------- zobowiązania	C1	zysk netto + amortyzacja -------------------------------------------------------- zobowiązania ogółem
2) Stopa zadłużenia	C 2	kapitał własny -------------------------------------------------------- zobowiązania ogółem
3) Zobowiązania -------------------------------- aktywa	C 3	zobowiązania ogółem -------------------------------------------------------- aktywa razem
4) Sfinansowanie kapitału majątkiem własnym	C 4	kapitał własny -------------------------------------------------------- aktywa razem

STRATEGIA MARKETINGOWA

Strategia marketingowa rozumiana jako zestaw działań, za pomocą których przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć swe długofalowe cele rynkowe. Ma trzy wymiary, których wartość określają:

- pozycja własnego przedsiębiorstwa na rynku w porównaniu z konkurencją,

- stany w jakich znajdują się produkty w swoim cyklu życia,

- oczekiwany przyszły rozwój gospodarczy.

Strategie marketingowe ofensywne

Przedsiębiorstwo powinno dokonać wyboru między aktualnymi i przyszłymi rynkami

i produktami, i na tej podstawie określić swoją pozycję strategiczną, do której zamierza aspirować. W tym celu powinno się posłużyć macierzą strategii produktowo-rynkowych,

w której można wyróżnić cztery alternatywne strategie:

- penetracji rynku,

- rozwoju rynku,

- rozwoju produktu,

- dywersyfikacji.

Strategia penetracji rynku zakłada , że przedsiębiorstwo dąży do rozwoju, wykorzystując w pełni możliwości, jakie dają dotychczasowe produkty i dotychczasowe rynki. Jego działania polegają głównie na:

- intensyfikacji spożycia u dotychczasowych odbiorców,

- poszukiwaniu nowych odbiorców dla dotychczasowych produktów przez złamanie lojalności

nabywców produktów i usług konkurentów firmy,

- pozyskiwanie odbiorców, którzy do tej pory nie kupowali takich produktów.

Strategia penetracji rynku może być stosowana przede wszystkim w warunkach rynku nasyconego i stabilnego oraz sytuacji, kiedy produkty znajdują się w dalszych fazach cyklu życia.

Strategia rozwoju rynku oznacza , że rozwój przedsiębiorstwa następuje poprzez wzrost sprzedaży dotychczasowego produktu dzięki rozszerzeniu rynku przez następujące działania:

• wejście i opanowanie nowych rynków poprzez ekspansję,

• wniknięcie w rynki dodatkowe poprzez znalezienie nowych zastosowań dla swoich wyrobów,

• zdobycie nowych segmentów rynku, dzięki radykalnej zmianie systemów dystrybucyjnych.

Strategia rozwoju rynku daje więc możliwości w poszukiwaniu nowych sposobów wykorzystania produktu i wejścia na zupełnie nowe rynki.

Strategia rozwoju produktu dokonuje się poprzez oferowanie na dotychczasowym rynku nowych lub zmodernizowanych produktów, ale ciągle spełniających swoje podstawowe przeznaczenie. Rozwoju produktu dokonuje się poprzez następujące działanie:

• wynalezienie nowych właściwości i zastosowań produktu,

• produkcję zróżnicowanych pod względem jakości odmian wyrobu,

• opracowanie dodatkowych modeli i wielkości produktu.

Strategia rozwoju produktu zależy od zdolności innowacyjnych. Często nieznaczne usprawnienia poprawiające jakość, funkcjonalność i estetykę wyrobu zwiększają zainteresowanie wyrobem ze strony nowych nabywców.

Strategia dywersyfikacji to wejście na nowe rynki zbytu, oferowanie nowych produktów. To jedna z najbardziej skutecznych ekspansywnych strategii, która:

• stwarza firmie możliwość efektywnego wykorzystania potencjału finansowego, rzeczowego, kadrowego;

• redukuje wysoki stopień ryzyka charakterystyczny dla firm jednobranżowych;

• stabilizuje dochody firmy;

• zapewnia firmie szansę stałego i zrównoważonego wzrostu, a przede wszystkim przetrwania na rynku.

Korzyści stosowania strategii dywersyfikacji zależą przede wszystkim od rodzaju przedsięwzięć oraz charakteru rynku.

Strategie marketingowe defensywne

Polegają na obronie zajmowanych już pozycji, umacnianiu tych pozycji lub na wycofywaniu się z rynku i wykorzystaniu wszelakich szans rynkowych jakie jeszcze istnieją w danej branży. Można wydzielić następujące rodzaje takich strategii:

• strategia lidera,

• strategia niszy,

• strategia żniw,

• strategia szybkiego rozinwestowania.

Strategia lidera i przywództwo w branży polega na tym, że:

• firma zmierza do tego, aby być jednym z niewielu pozostałych w danej branży;

• firma stara się uzyskać przywództwo nie poprzez inwestowanie lecz poprzez nakłady w sferze cen;

• firma stara się wykupić i zlikwidować zdolności produkcyjne konkurentów (Ożarów);

• firma mając pozycję dominującą może zapewnić pełną kontrolę nad procesem kurczenia się branży i uniknąć destabilizacji konkurencji cenowej.

Strategia niszy - podstawowy cel:

• znalezienie lub wykrycie w kurczącej się branży segmentu, w którym popyt najprawdopodobniej utrzyma się na stałym poziomie lub będzie zanikał powoli, co pozwoli na zwrot zaangażowanego kapitału;

• firma opanowując ten segment może wycofać się z innych segmentów danej branży, a także zastosować w tej branży strategię lidera.

Strategia żniw (zbierania plonów) polega na maksymalizacji przychodów firmy przy jednoczesnym obniżaniu wydatków na nowe inwestycje, badania, promocje produktów i wszystkie inne cele nie prowadzące w krótkim czasie do wzrostu przychodów. Najczęściej w jej ramach stosuje się następujące działania taktyczne:

• zmniejszenie ilości produkowanych modeli danego wyrobu,

• rezygnację z mało znaczących klientów,

• ograniczenie nierentownych usług,

• wykorzystanie posiadanych kanałów dystrybucji.

Strategia szybkiego rozinwestowania opiera się na przekonaniu, że:

• firma może uratować większość swoich aktywów w danej branży, sprzedając je w okresie fazy schyłku, a nawet wcześniej;

• odpowiednio wczesna sprzedaż umożliwia łatwiejsze znalezienie nabywców i uzyskanie korzystniejszej ceny;

• swoje zobowiązania wobec klientów w zakresie dostaw gotowych wyrobów lub części może ona ulokować u swoich dotychczasowych konkurentów nadal pozostających w danej dziedzinie produkcji.

Strategie konkurencyjne

W odniesieniu do konkurencji można wyróżnić trzy skuteczne strategie:

1) przywództwa kosztowego

2) zróżnicowania

3) koncentracji

Ad 1) Polega ona na zdobywaniu wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów

całkowitych dzięki następującym działaniom:

• agresywne inwestowanie w urządzenia produkcyjne na efektywną skalę,

• intensywne dążenie do obniżania kosztów poprzez zdobywanie doświadczenia,

• ścisła kontrola kosztów bezpośrednich i ogólnych,

• unikanie klientów o marginalnym znaczeniu'

• minimalizacja kosztów w zakresie rozwoju i badań, reklamy, obsługi posprzedażnej.

Wykład IV

STRATEGIA PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO cd.

Strategia zróżnicowania polega na stworzeniu w firmie czegoś, co w całym przemyśle jest unikalne lub uważane za unikalne. Sposoby zróżnicowania mogą być różne:

• wzór wyrobu lub marka,

• technologia,

• cechy wyrobu,

• obsługa posprzedażna,

• sieci sprzedaży.

Najlepiej jest gdy firmę wyróżnia kilka z tych elementów.

Strategia koncentracji jest stworzona z myślą o szczególnie dobrej obsłudze określonego segmentu, lepszej niż konkurenci. Dzięki tej obsłudze firma lepiej zaspokaja potrzeby swego segmentu albo obniża koszty jego obsługi (bądź osiąga jedno i drugie). Zasada tworzenia takiej strategii polega na:

• koncentrowaniu się firmy na określonej grupie nabywców,

• koncentrowaniu się na określonym wycinku asortymentu wyrobów,

• koncentrowaniu się na określonym rynku geograficznym.

Strategie cenowe

Cena jako instrument kreowania sprzedaży może być wykorzystana skutecznie prawie natychmiast, bez dużych nakładów. Elastyczność cenowa jest prawie 20-krotnie większa niż elastyczność reklamy.

Decyzje cenowe powinny być podejmowane w kontekście ogólnych celów i strategii marketingowej firmy, a cena nie powinna być nadużywana jako czynnik konkurencyjny i powinna być postrzegana jako odpowiednik jakości i obsługi (serwisu).

Ustalając cenę produktu na rynku czy jego segmencie trzeba uwzględnić możliwie najwięcej czynników wpływających na jej poziom a nie tylko koszty.

Strategia skimmingowa

Stosowana do nowych produktów lub produktów oferowanych przez nowe wchodzące na rynek firmy.

Procedury stosowania strategii skimmingowej:

• Wyłączny producent żąda stosunkowo wysokiej ceny w fazie wprowadzania nowego produktu na rynek, przy oczywiście wysokich kosztach jego produkcji i małej podaży.

• Dzięki ustaleniu wysokiej ceny na produkty oferowane nabywcom dla których cena nie stanowi bariery popytu producent w stosunkowo krótkim czasie osiąga wysokie zyski.

• Czasowe różnicowanie ceny, która jest sukcesywnie obniżania wraz z rozwojem rynku lub rosnąca konkurencją daje możliwości znacznych dochodów. Obniżanie ceny nie jest duże, lecz tylko wystarczające dla utrwalenia rynku.

Strategia penetracji polega na ustaleniu niskiej ceny celem szybkiego przyciągnięcia jak największej liczby odbiorców i zwiększenia procentowego udziału w rynku.

• W tej strategii cena ma szybko otworzyć rynek masowy i zapewnić firmie bezpieczny zysk w wyniku wysokiego obrotu.

• Cena musi być ustalona na takim poziomie aby wyeliminować podobne działanie konkurencji, a technologia, którą firma posiada powinna przewyższać jakościowo technologię konkurencji dając możliwość osiągnięcia bezpiecznego zysku przy danej cenie.

Strategię penetracji stosuje się zwykle w odniesieniu do produktów mniej zaawansowanych technologicznie i na rynkach odznaczających się wysoką wrażliwością na zmiany w poziomie cen. Strategia ta może być zastosowana dla 1 lub więcej produktów.

Strategie w zakresie innowacji.

Innowacja to pierwsze, przynajmniej w danej gospodarce, przemysłowe zastosowanie nowego rozwiązania technicznego lub technologicznego, którego efektem są:

• nowe lub udoskonalone produkty,

• nowe lub zmodernizowane metody wytwórcze zwiększające wydajność pracy i obniżające koszty,

• zmiany organizacyjne w produkcji.

Rodzaje strategii innowacyjnych

1. Strategia zakupu licencji.

• strategia wchłaniania pozwala firmie na osiągnięcie zysków przez nabywanie innowacji technologicznych innych firm, a wiec przez zmniejszanie wydatków na własny dział badań i rozwoju;

• korzyści daje także sprzedawanie własnych technologii innym firmom. Takie procedury strategiczne mogą co prawda spowodować zmniejszenie własnego udziału rynku w długim okresie, ale duże opłaty za licencje mogą te straty skutecznie wyrównać.

2. Strategia unikania

• Ma na celu uniknięcie bezpośredniej konfrontacji z konkurencją.

• Firma stosująca tę strategię analizuje istniejących liderów rynkowych, aby odkryć ich słabe i silne strony oraz określić luki rynkowe.

• Tę strategię stosują zazwyczaj małe firmy działające na dużym i rozszerzającym się rynku.

• Strategia ta pasuje do bardziej ogólnej strategii działania - strategii nisz rynkowych.

3. Strategia kreowania rynku.

• Firma dzięki osiąganym postępom w zakresie technologii może się znaleźć w sytuacji kreowania zupełnie nowego rynku przez oferowanie zupełnie nowych produktów.

• Korzyścią tej strategii jest niewielka liczba początkowych konkurentów, co stwarza firmie dogodne warunki sprzedaży i osiąganie zysków.

4. Strategia niezależna.

• Odnosi się do produktu

• Dzięki zmianom technologicznym firma zmniejsza ogólny udział w rynku starego produktu na korzyść unowocześnionego.

• Firma stosując nowoczesna technologię na czyimś rynku osiąga zyski odbierając je innym firmom, poprzez zmniejszanie ich udziału w rynku.

• Strategia ta przynosi sukces w długim okresie czasu, ale tylko wówczas, gdy firma po zastosowaniu strategii niezależnej zastosuje strategię ofensywną, by utrzymać swoją przewagę technologiczną nad konkurencją.

1

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

Składniki wektora wejścia X

System produkcyjny T

Składniki wektora wyjścia Y

Koszty

Przychód

- Nowoczesność

- Jakość

- Produktywność

ZYSK = PRZYCHÓD - KOSZTY

BUDOWA STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA

Analiza otoczenia

- sytuacja danej gałęzi przemysłu,

- rynki zbytu,

- rynki zaopatrzenia,

- specyfikacja klientów,

- rynki konkurencyjne,

- zdolności konkurencyjne na rynku

- umiejętność konkurencji,

- szanse eksportowe

Analiza przedsiębiorstwa

- zdolności produkcyjne,

- potencjał kadrowy i potencjał

zarządzania,

- zasoby finansowe,

- źródła zasilania finansowego,

- innowacyjność

Analiza i ocena możliwości własnych oraz szans i zagrożeń ze strony otoczenia

1

2

Opracowanie scenariuszy rozwoju, przewidywanych przyszłych sukcesów i ich uwarunkowań

Analiza scenariuszy rozwoju.

Badanie synergii w układzie przedsiębiorstwo - otoczenie.

Sformułowanie zadań i alternatyw strategicznych

3

Koncepcje rozwoju przedsiębiorstwa

Działania dostosowawcze

Projekty mogące dot. zadań inwestycyjnych, zmiany zasobów technologicznych, związane z opanowaniem rynku

4

Ocena kwantytatywna strategii

Plan strategiczny

(np. wielkość zbytu, zatrudnienie, ceny, wartość inwestycji, finansowanie)

Typy możliwych strategii

Strategia defensywna

(obronna, pasywna)

Strategia ofensywna

(aktywna, liderowania)

- starać się utrzymać stan posiadania

(pozycję),

- ustabilizować źródła dostaw,

- rozwój technik i technologii tylko

poprzez zakup licencji,

- maksymalizacja wyników poprzez

ilościowy wzrost produkcji,

- hierarchiczna struktura organizacyjna

(sztywne zarządzanie)

- wstrzymanie inwestycji,

- redukcja zatrudnienia,

- unikanie ryzyka.

- ciągłe wprowadzanie innowacji,

- zróżnicowanie źródeł dostaw,

- maksymalizacja wyniku poprzez

poprawę jakości,

- struktury sieciowe, zarządzanie

przyśpieszające,

- inwestowanie w nowe wyroby,

- dywersyfikacja rozwojowa,

- ciągła analiza rynkowa.

recesja, regres, trwanie

zapewnienie rozwoju i ekspansji, trwanie

Realizacja strategii firmy

Poszukiwanie niezbędnych informacji (prognoz)

Rynek

Firma

Decyzje strategiczne

strategie finansowe i inwestycyjne

strategie doskonalenia produkcji i organizacji

strategie w zakresie polityki personalnej

strategia marketingowa

1

Controlling operatywny

Holding hutniczy

Controlling strategiczny

Spółka A

Spółka B

Spółka C

Spółka D

GRUPA BUDŻETOWA HOLDINGU

ZARZĄD SPÓŁKI

KIEROWNICY CENTRÓW KOSZTOWYCH

Centrum kosztów

Centrum kosztów

Centrum kosztów

Specjaliści ds. budżetu

---