MOJE NOTATKI 2009 ROK - wykłady ze wschodzącą gwiazdą

ZARZĄDZANIE PRZEZ INNOWACJE (analizę punktów przełomowych).

Zarządzanie przez innowacje zwane jest często zarządzaniem przez analizę punktów przełomowych.

Tylko ofensywny styl zarządzania promujący innowacje i przełamujący dotychczasowe rozwiązania, zachowania, zwyczaje we wszystkich kluczowych obszarach działalności zapewnia wygraną na rynku.

Kto stoi w miejscu. ten się cofa.

W działalności wszystkich przedsiębiorstw można zaobserwować dwa podejścia:

a). preferujące postawę zachowawczą - próby zachowania dotychczasowej strategii rozwoju i funkcjonowania firmy. Wynika to z przekonania, że obecny poziom efektywności i wyników stanowi pułap, którego nie da się już przekroczyć. W efekcie robi się wszystko by zachować obecny stan na nie zmienionym poziomie.

b). podejście rozwojowe - zakłada stałe dążenie do zwiększania efektywności działania zwłaszcza w najważniejszych obszarach funkcjonowania: produkcja, technologia, marketing, kadry, koszty i finanse.

Definicja:

Zarządzanie przez innowacje (ZPI) zmierza do rozwoju przedsiębiorstwa przez wprowadzanie szeroko pojętych zmian (usprawnień, udoskonaleń, innowacji), przede wszystkim w przełomowych obszarach działalności.

Procedura wdrożeniowa:

1. Doprowadzenie do przełomu w świadomości pracowników i przełomu w sposobach działania umożliwiającego ekspansję technologiczną, asortymentową, jakościową, organizacyjną, itp.

2. Analiza SWOT, czyli ustalenie mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń.

3. Na podstawie SWOT opracowujemy listę problemów do rozwiązania (listę przedsięwzięć rozwojowych).

4. Ekonomiczna analiza opłacalności projektowanych zmian.

5. Zmiana nastawienia kadry kierowniczej i wzmocnienie motywacji do zmian (szkolenia, system ocen, system motywacji).

6. Przewidywanie i rozpoznawanie oporów wdrożeniowych (grupy interesów).

7. Wdrożenie programu nowych przedsięwzięć i monitoring skutków.

8. Kontrola efektywności wdrożonych zmian, korekty i uzupełnianie programu o nowe przedsięwzięcia.

Powrót do punktu 3

W analizie SWOT badamy otoczenie bliższe firmy oraz badamy makrootoczenie (czyli ekonomiczne i inne). Stąd możemy spodziewać się zagrożeń. Analizujemy także swoje mocne i słabe strony. Otrzymamy wtedy listę obszarów drastycznych zmian czyli listę przedsięwzięć ekonomicznych.

Ważną rolę do spełnienia mają kierownicy:

1. Uświadomienie sobie, że spokój i stagnacja nie prowadzą do sukcesu

2. Popierać postawy twórcze, aktywne. Tworzenie klimatu pobudzającego do zmian, szukania nowych rozwiązań, przełamywania schematów i utartych rozwiązań.

3. Prezentowanie postaw otwartych na wszelkie propozycje i zmiany w kluczowych obszarach funkcjonowania.

4. Doceniać pomysłowość i inwencję twórczą pracowników i pozbywać się ludzi biernych, konserwatywnych i torpedujących zmiany.

5. Troszczyć się o szkolenie i rozwój pracowników

6. Sprzyjanie modelowi organizacji uczącej się.

Źródła innowacji wg P. Druckera

1. Nieoczekiwane powodzenie, niepowodzenie, zdarzenie zewnętrzne.

2. Niezgodność między rzeczywistością, a wyobrażeniem o niej

3. Potrzeby procesu

4. Zmiany w strukturze przemysłu i rynku

5. De3mografia

6. Zmiany w postrzeganiu, nastrojach, wartościach

7. Nowa wiedza

Przedsiębiorstwo przedsiębiorcze wg P. Druckera

1. Doprowadzić do tego by firma była chłonna na innowacje:

• Systematyczne odrzucanie tego co jest przestarzałe (rentgen firmy, cykl życiowy ograniczony) - (odciąć kulę u nogi)

2. Systematyczny pomiar efektywności innowacji:

• Wprowadzanie do każdego przedsięwzięcia innowacyjnego procedur kontroli

• Systematyczny przegląd wszystkich zamierzeń innowacyjnych (co wymaga wsparcia, co dalej…)

• Ocena efektywności z punktu widzenia celów, pozycji na rynku - (jak mamy zachowywać się wobec innowacji)

3. Właściwa praktyka zarządzania:

• Skoncentrowanie uwagi na szansach a nie na problemach

• Co 6 miesięcy zebranie poświęcone tylko tym obszarom, które są In-plus

• Zbieranie informacji od pracowników o okazjach i zagrożeniach

• Struktura organizacyjna (musi być zmieniona): innowacje wysoko w randze; odciążenie od nadmiernych ciężarów; inaczej mierzyć efekty; wyraźna odpowiedzialność za wyniki - jedna osoba w wysokiej randze odpowiedzialna za innowacje - (jak zarządzać firmą)

4. Czego nie należy robić:

• Nie mieszać jednostek inno0wacyjnych z dotychczasowymi (starymi)

• Innowacja to nie dywersyfikacja, czyli unikać innowacji poprzez dywersyfikację (poszerzanie obszaru działalności)

• Unikać innowacji poprzez wykupienie innej firmy

Zalety:

1. Sprzyja, wymusza postęp i rozwój

2. Aktywizacja wszystkich pracowników wokół zmian

3. Rozwój osobisty pracowników poprzez ciągłe kształcenie

4. Podnoszenie walorów i zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa

Wady:

1. Obiektywne trudności w przełamywaniu wzorców zachowań, norm, wartości itp.

2. Ryzyko niepowodzenia towarzyszące innowacjom

3. Niecierpliwość autorów zmian w oczekiwaniu na efekty

4. Konieczność wspomagania tej techniki innymi, a szczególnie technikami motywacyjnymi

REENGINEERING

1. Przyczyny wprowadzania reengineeringu:

1. Złe wyniki gospodarcze, których nie można poprawić innymi metodami

2. Spadek udziałów rynkowych lub pojawiające się zagrożenia rynkowe

3. Konkurencja zewnętrzna

Jest to technika, która stanowi ostatnią deskę ratunku dla firmy przed jej bankructwem

2. Reengineering - to fundamentalne przewartościowanie i radykalne przeprojektowanie procesów biznesowych celem diametralnej zmiany wyników gospodarczych

3. Reengineering to nie:

• ograniczenie działalności

• restrukturyzacja

• automatyzacja

• wprowadzenie nowych technologii produkcji

Reengineering to rewolucja wewnątrz firmy.

4. Kluczowym pojęciem dla reengineeringu jest wartość dla klienta (suma korzyści, jakie klient otrzymuje nabywając dany produkt).

Proces jaki będzie poddany reengineeringowi powinien być tym kluczowym, tworzącym największą wartość z punktu widzenia klienta

Proces - ciąg działań powiązanych ze sobą, w wyniku których z surowców powstaje gotowy produkt

Rezultatem reengineeringu jest o niebo lepsze zaspokojenie potrzeb klienta.

SZCEGÓŁOWE ZASADY REENGINEERINGU wg M. Hammer

• Działania powinno się organizować wokół wyników, a nie zadań (najważniejsze są wyniki)

• Użytkownicy rezultatów procesu powinni go organizować

• Podporządkowanie czynności przetwarzania informacji realnej pracy materialnej, która wytwarza informacje

• Traktowanie geograficzne rozproszonych zasobów tak, jak gdyby były one scentralizowane

• Łączenie równoległych czynności zamiast łączenia rezultatów tych czynności

• Tworzenie produktów decyzyjnych tam, gdzie wykonywana jest praca oraz tworzenie kontroli w trakcie procesu

• Zdobywanie informacji tylko raz i to u źródeł

5. Reengineering to kontrola i zmiana jednocześnie w 5 elementach przedsiębiorstwa:

1. Strategia działania firmy na rynku

2. Procesy

3. Technologia

4. Wewnętrzna organizacja firmy

5. Kultura w firmie

6. Jeśli Reengineering ma być skuteczny powinien się charakteryzować:

1. Musi być przeprowadzany błyskawicznie - programy usprawnień wdrażane zbyt wolno lub wymagające długiego horyzontu czasowego często upadają

2. Programy reengineeringu powinny być radykalne, wręcz nadzwyczajne

3. Przeprojektowanie procesów, polega na zidentyfikowaniu i zwiększeniu znaczenia działań tworzących wartość dodaną w procesie oraz na wyeliminowaniu pozostałych

7. Procedura wdrożenia Reengineeringu:

Metodologia czystej kartki - w oparciu o intuicję i doświadczenie staramy się stworzyć „nowe przedsiębiorstwo” (podejście żywiołowe).

Metodologia Rapie Re:

Etapy:

• Przygotowanie (ustalenie) celów reengineeringu

• Ustalenie związku pomiędzy celami organizacji, a wynikami poddawanego usprawnieniom procesu

• Harmonogram działania

• Ustalenie kosztów, ryzyka

• Wybór członków zespołu

• Etap identyfikacja: opracowanie modelu organizacji biorącego za punkt odniesienia klienta, identyfikacja strategicznych procesów tworzących wartość dodaną

• Etap tworzenie wizji: poszukiwanie możliwości zmian, analiza poszczególnych opcji formułowania nowej wizji procesu

• Etap projekt rozwiązania: opracowanie szczegółów technicznych oraz aspektów społecznych

• Etap transformacja: wdrożenie

Zalety reengineeringu

• Szeroki zakres oferowanych celów i korzyści

• Wzrost satysfakcji klientów

• Wzrost pozycji na rynku

• Radykalizm jako zaleta

• Elastyczność, różnorodność stosowanych równocześnie metod

Wady reengineeringu

• Wzrost kosztów zatrudnienia

• Możliwość wystąpienia niepokojów społecznych

• Nieprzygotowanie pracowników i kadry do zmian

ZARZĄDANIE PRZEZ WYJĄTKI (odchylenia).

Istotą zarządzania przez wyjątki (ZPW) jest identyfikacja odchyleń (wyjątków), czyli tego, co odbiega ( In-plus, In-minus) od obowiązujących standardów, planów, wzorców, norm, rutynowych zachowań organizacyjnych oraz oparty na wyjątkach system informacji i decyzji w organizacji.

Kierownicy niższych szczebli oraz pracownicy wykonawczy, otrzymują pełną autonomię decyzyjną w działaniach standardowych i rutynizowanych oraz mieszczących się w normach uznanych za zgodne z oczekiwaniami.

Działania i interwencje kadry kierowniczej w sytuacjach typowych nie powinny występować. Stosunkowo rzadkie interwencje kadry kierowniczej wyższego szczebla powodują, iż może ona koncentrować się na istotniejszych kierowniczych funkcjach zarządzania i strategii jednocześnie wzrasta swoboda działań podległych pracowników i ich samodzielnych reakcji w sytuacjach typowych.

Podstawowym pojęciem w ZPW jest tolerancja i granica tolerancji.

tolerancja - z góry określony, dopuszczalny obszar odchyleń od norm, planów i wzorców (In-plus, In-minus), który nie wymaga jeszcze interwencji kierowniczej.

MODEL ZJAWISKA TLERANCJI I JEJ GRANIC:

Techniki ukierunkowane na wynik mają zastosowanie głównie w obszarach o dużej wymierności.

F. W. Taylor pisał, że zgodnie z zasadą wyjątków, kierownik powinien otrzymywać tylko skondensowane, streszczone i porównywalne informacje, które powinny ujmować najważniejsze dla zarządzania elementy stanu rzeczywistego i wszystkie wyjątki w stosunku do dotychczasowych wartości przeciętnych lub standardów, zarówno te szczególnie dobre, jak i szczególnie złe. Dzięki nim kierownik może w ciągu kilku minut mieć pełny obraz, jak duży osiągnięto postęp.

W ZPW chodzi o sposób, zakres i rodzaj przekazywanej informacji dla celów decyzyjnych „z dołu do góry” o pojawiających się odchyleniach od obowiązujących standardów i wzorców dotyczących zdarzeń i sytuacji wyjątkowych oraz o metody reagowania na nie przez kierownictwo wyższych szczebli zarządzania.

ZASADY ZPW:

1. Do kierownika nie powinny nigdy docierać wszystkie informacje o procesach zachodzących w podporządkowanej sobie komórce organizacyjnej, a jedynie ściśle wyselekcjonowane sygnały, które świadczą o istotnych odchyleniach w przebiegu procesów od sytuacji normalnych określonych wcześniej przez plany, normy, standardy i zwyczaje.

2. Kierownik powinien koncentrować się przede wszystkim na zagadnieniach strategicznych, a więc na pracy koncepcyjnej związanej z rozwojem przedsiębiorstwa, a ponadto jedynie na sprawach nadzwyczajnych, które wymagają szczególnego potraktowania

3. W przypadku prawidłowego, planowego i oczekiwanego przebiegu procesów w podległej komórce organizacyjnej, do kierownika nie powinny docierać absolutnie żadne informacje, aby nie kusić do interwencji

4. Im wyższy szczebel hierarchii zarządzania, tym stopień zaangażowania kierowników w sprawy nadzwyczajne najniższych ogniw zarządzania powinien być mniejszy.

Główną ideą zarządzania przez wyjątki jest stworzenie sprawnego narzędzia zarządzania, za pomocą którego kierownictwo naczelne i średnie szczeble zarządzania mogą skoncentrować się na newralgicznych i krytycznych dla organizacji problemach zarządzania.

W ZPW ważna jest odpowiedź na pytanie: co należy uznać za przypadek wyjątkowy? Aby na nie odpowiedzieć konieczne jest wprowadzenie terminu „granica tolerancji”

PROCEDURA POSTĘPOWANIA ORGANIZATORSKIEGO:

1. Ustalenie standardów, wartości i celów oczekiwanych

2. Określenie dla wszystkich monitorowanych procesów granic tolerancji, po przekroczeniu których informację należy uznać za wyjątkową, godną zainteresowania ze strony kierowników wyższego szczebla.

3. Opracowanie systemu obserwacji, kontroli i porównywania wartości rzeczywistych z oczekiwaniami, czyli monitoringu.

4. Wypracowanie systemu przepływu informacji „z dołu do góry”, aby informacje rutynowe i decyzje standardowe pozostawały w zakresie podstawowych komórek organizacyjnych, natomiast informacje o sytuacjach wyjątkowych docierały tam, gdzie to absolutnie potrzebne.

5. Wypracowanie systemu podejmowania decyzji w sprawach wyjątkowych by decyzje były podejmowane na najniższych możliwych poziomach zarządzania.

6. Weryfikacja systemu standardów oraz granic tolerancji (czy są zgodne z aktualnymi stanami przedsiębiorstwa, otoczenia).

ZALETY ZPW:

1. Oszczędza czas pracy kierownictwa zwłaszcza wyższych szczebli zarządzania

2. Umożliwia koncentrację pracy kierownictwa naczelnego na problemach typu strategicznego i rozwojowego oraz tylko na wyjątkach zastrzeżonych dla tego szczebla

3. Wyzwala samodzielność i odpowiedzialność niższych szczebli zarządzania oraz wzmacnia zaufanie do kompetencji kierownictwa niższych szczebli kierowania

4. Lepiej wykorzystuje się umiejętności kierownicze i wiedzę fachową całego potencjału kierowniczego przedsiębiorstwa

5. Pozwala na oddzielenie spraw istotnych od spraw drugorzędnych

WADY ZPW:

1. Przypadki „samouspokojenia” i osłabienia wrażliwości i zarazem „nadwrażliwości” kierownictwa, gdy w dłuższym okresie nie pojawiają się odchylenia od normy, co osłabia zdolność organizacji do reakcji w sytuacjach gwałtownych zmian w otoczeniu

2. Problemy w jednoznacznym i stabilnym podziale zadań między kierownikami a podwładnymi

3. Niecierpliwość kierowników, którzy próbują interweniować i ingerować w działalność swoich podwładnych

4. Tendencja kierowników do koncentracji na „wyjątkach” negatywnych zaprzepaszczając pojawiające się szanse i okazje

5. Nadmierna stabilność standardów i norm oraz zbyt wolna ich weryfikacja w zmiennych warunkach otoczenia, co osłabia elastyczność systemu oraz jego skuteczność i efektywność.

4

---