odpowiedzi, Rachunkowosc zarzadcza


1. Pojęcie, przyczyny powstania i cechy zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne - kompleksowy i ciągły proces nastawiony na formułowanie i wdrożenie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności przedsiębiorstwa i jego otoczenia oraz osiągnięcia celów strategicznych

cechy zarządzania strategicznego to:

- koncentrowanie się na wzroście i rozwoju już istniejących przedsiębiorstw.

- role zarządzających pełnią profesjonalni menagerowie z partycypacją zatrudnionych

- główny obszar zainteresowań kierownictwa stanowią finanse i innowacje

- w zarządzaniu szeroko stosowane są środki techniczne w postaci łączności satelitarnej, mikrokomputerów

- zarządzaniem obejmuje się wszystkie podmioty

- ma miejsce kombinacja kooperacji i współpracy oraz konkurencji

- rozwojem gospodarki steruje rynek i samorząd w postaci izb, zrzeszeń

Przyczyny powstania zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne jako odrębna dyscyplina powstało w połowie XX wieku w skutek postępu technicznego, rozwoju gospodarczego i rozwoju społecznego, które łączne przyczyniły się do złożoności, zmienności i niepewności otoczenia, a także wzrostu możliwości produkcyjnych przedsiębiorstwa pod względem ilościowym, jakościowym, asortymentowym

2. Reguły strategicznego myślenia i działania

Myślenie strategiczne to proces wyobraźni podbudowany właściwymi informacjami o przyszłości umożliwiających tworzenie różnych wizji i scenariuszy, które mogą zaistnieć wskutek zmian w otoczeniu

Aby myśleć strategicznie należy:

- charakteryzować się stanem umysłu i wolą ustawicznej zmiany obszarów i sposobów działania przedsiębiorstwa i stanu jego otoczenia

- dążyć do poznania sytuacji wyboru celów i zasad wykorzystania zasobów wybiegających myślą na wiele lat naprzód

- stosować techniki i metody analizy oraz syntezy umożliwiające realizację dążeń i gromadzić niezbędne do tego informacje

Myślenie strategiczne powinno być zorientowane na:

- cele przedsiębiorstwa jako całości

- tworzenie korzystnego wizerunku przedsiębiorstwa oraz warunków produkcyjnych i rynkowych

- układanie harmonijnych stosunków ze społeczeństwem i przyrodą, gdyż są one nośnikami wartości decydujących o sukcesie

- wykorzystywanie cybernetyki gdyż formułowanie przez nią zasady zapewniają lepszą współpracę z otoczeniem, szybsze reakcje na zmiany warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, efektywniejsze planowanie

3. Przejmowane przez zarządzanie strategiczne wartości i zasady będące ich wyznacznikami

Otwartość

- globalizacja zachowań przedsiębiorstwa

- przedsiębiorstwa bez drzwi

- przedkładanie zaufania ponad sprawność systemów

Kompleksowość

- istotą zarządzania jest rozwiązywanie problemów

- uświadomienie sobie że przedsiębiorstwo jest częścią otoczenia którego stan wpływa na jego sukces

- dla rozwoju organizacji równie ważne jest osiąganie efektów ekonomicznych jak i rozwój ludzi

Orientacja na przyszłość

- potrzeba posiadania wizji

- przedkładanie rozwoju nad trwanie

- bieżące rozwiązywanie problemów z myślą niewystąpienia ich w przyszłości

Kreatywność

- poszukiwanie i wspieranie liderów

- ukształtowanie wśród załogi potrzeby poznawania nowych rzeczy

- zagospodarowanie w pierwszej kolejności zasobu ludzkiego

- dodawanie zatrudnionym przeświadczenia o potrzebie osiągnięć i sprawdzania się w pracy

Orientacja na wyniki

- podejmowanie działań na rzecz osiągania wyższych efektów przez załogę

- dochodzenie do wyników własną pracą

- podstawowym kryterium oceny osiąganych wyników

Współdziałanie

- poszukiwanie partnerów zamiast pracy w pojedynkę

- przedkładanie współpracy ponad dominację

- dochodzenie do porozumień, wspólnych ustaleń

4. Czynniki sukcesu strategicznego firmy

Sukces strategiczny uzyska przedsiębiorstwo, które:

• liczy się z klientami

• jest z góry przygotowane na różne sytuacje

• ma jasny obraz tego, co chce osiągnąć

• posiada pomysłowe kierownictwo

• jest ogólnie aktywne i zdroworozsądkowe

• nie jest przeorganizowane ani niedoorganizowane

• wspiera przedsiębiorczość

• opiera się na trwałych i elastycznych więzach

• posiada klimat wzajemnego zaufania

• dąży do współpracy i wzajemnej pomocy

• posiada dobrze zorganizowany system informacji

• umie określić wewnętrzne i zewnętrzne warunki funkcji przedsiębiorstwa

• potrafi określić swoją przyszłą pozycję

• jest w stanie opracować strategię w ujęciu wariantowym i dokonać wyboru wariantu optymalnego

• posiada opracowany plan strategiczny

• uzyska poparcie załogi

• zapewniony będzie nadzór nad realizacją strategii

5. Pojęcie i elementy procesu zarządzania strategicznego

Proces zarządzania strategicznego to układ logicznie ze sobą powiązanych elementów wyrażających działania o najważniejszym znaczeniu dla przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa. Elementy stanowiące proces ułożone są w etapy zgodnie z kolejnością ich realizowania.

Ru i Holland

  1. analiza stanu obecnego

  2. ocena perspektyw

  3. ustalenie kierunku strategicznego

  4. wprowadzenie strategii w życie

  5. ocena i kontrola strategii

Pears i Robinson

  1. ustaleni misji

  2. identyfikacja stanu przedsiębiorstwa i jego otoczenia

  3. analiza opcji

  4. ustalenie strategii ogólnej

  5. ustalenie strategii operacyjnej

  6. instytucjonalizacja strategii

  7. kontrola i ocena

Jerzak

  1. formułowanie strategii

- czynniki środowiska

- słabe i mocne strony przedsiębiorstwa

- wartości

  1. wdrażania i realizacja strategii

- zadania, polityka. programy

- systemy oceny i kontroli

6. Modele procesu zarządzania strategicznego i ich istota

I. Niesekwencyjny

• Zawiera dowolnie rozmieszczone etapy, co dopuszcza możliwość równoczesnego ich realizowania i powrotów do poprzednich.

II. Kompleksowy

• Punktem wyjścia jest analiza w wyniku której określony zostaje ogólny kierunek działania przedsiębiorstwa. Następnie formułowane są strategie szczegółowe a na końcu po wdrożeniu następuje monitoring procesu.

III. Planistyczny

• Zakłada opracowanie strategii, doprowadzenie jej do skutecznej realizacji oraz powtórzenie ulepszonej w kolejnym cyklu działania

IV. Interorganizacyjny

• Eksponuje włączenie w perspektywę strategiczną wszystkich obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstw i funkcji zarządzania

7. Istota planistycznego, ewolucyjnego i zasobowego nurtu

Planistyczny - przyjmuje, że sposobem budowy strategii jest planowanie, budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym, który polega na analizie otoczenia, analizie sił i słabości przedsiębiorstwa, budowaniu planów strategicznych.

Ewolucyjny - proces budowy strategii uwarunkowany jest szeregiem różnych stanów i nie może być racjonalny. Strategia jest wypadkową zamierzonych i powstających samorzutnie działań

Zasobowy - Sugeruje, że źródłem przewagi konkurencyjnej może być posiadanie przez przedsiębiorstwo unikalnych zasobów, firmę traktuje się jako zbiór aktywów i umiejętności, przewagę buduje się przez skonfigurowanie tych zbiorów w kluczowe kompetencje

8. Definicje strategii, jej cechy i pytania, na które należy odpowiedzieć przy jej formułowaniu

Strategia - długofalowa polityka działania przedsiębiorstwa wytyczająca zasadnicze cele, optymalizująca alokację zasobów potrzebnych do ich osiągnięcia, umożliwiająca zachowanie równowagi względem otoczenia

Cechy strategii:

• jest procesem a nie jednorazowym przedsięwzięciem

• zawiera treść, na którą składają się różne ustalenia: cele firmy, polityka, programy działania

• uwzględnia zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstwa (zewnętrzne: szanse i zagrożenia, wewnętrzne: silne i słabe strony)

• ustala pola działalności przedsiębiorstwa

• wyznacza programy działania przedsiębiorstwa

• jest zorientowana na zasoby przedsiębiorstwa

• odzwierciedla postawy, życzenia i systemy wartości określonych decydentów

• jest zorientowana przyszłościowo

pytania wg. Penca

1) Jaką pozycję zajmuje obecnie przedsiębiorstwo?

2) Jaką pozycję chciałoby zająć w przyszłości?

3) Co mu utrudnia obecnie i co może utrudniać w przyszłości osiągnięcie pożądanej pozycji?

4) Co powinno i co musi uczynić, aby przesunąć się z pozycji zajmowanej na żądaną i osiągnąć sukces?

9. Elementy stanowiące strategię

- domena- określa co, gdzie i komu przedsiębiorstwo będzie oferowało

- strategiczna przewaga- wyraża się w tym, by w ramach wybranej domeny prowadzić działania pozwalające być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inni

- cele strategiczne- określają, co konkretnie przedsiębiorstwo chce osiągnąć w kolejnych okresach

- funkcjonalne programy działania- konkretne zadania na każdym stanowisku wraz z niezbędnym budżetem i kryteriami oceny

10. Klasyfikacja strategii według różnych kryteriów

1) Sposób opracowywania:

- Synoptyczne - opracowywane przez specjalistyczne zespoły w sformalizowanych procedurach

- Inkrementalne - opracowywane przez osoby wywodzące się z poszczególnych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa na własne potrzeby

2) Sposób utrzymywania równowagi przedsiębiorstwa z otoczeniem:

- Izolacji - ujmuje kwestie umożliwiające ograniczanie liczby związków przedsiębiorstwa z otoczeniem

- Redundacji - przewiduje rozwiązania umożliwiające utrzymywanie nadwyżki różnorodnych zasobów, które pozwolą przetrwać przedsiębiorstwu w sytuacjach nieciągłości

- Adaptacji - realizuje działania ułatwiające przedsiębiorstwu dostosowywanie się do zmian w otoczeniu

3) Sposób reakcji na sygnały z otoczenia:

- Konserwatywna

- Konkurencyjna

- Defensywna

- Agresywna

4) Zakres:

- Ogólna - różne działania przedsiębiorstwa jako całości

- Funkcjonalna - ujmuje działania obrębie określonych obszarów

5) Dynamika zmian:

- Wzrostu - ujmuje działania prowadzące do powiększenia rynku, pozycji, udziału

- Przetrwania

- Stabilizacji - przewiduje działania umożliwiające odpowiednie zaistnienie w nowych warunkach

6) Stosunek do konkurentów:

- Wiodącej pozycji kosztowej

- Dyferencjacji - przewiduje działania umożliwiające zróżnicowanie wolumenu produkcyjnego stosownie do możliwości nabywczych, preferencji określonego rynku

- Koncentracji - skupianie się na rynku, asortymencie

- Luk (nisz) rynkowych - działania pozwalające precyzyjnie przyjrzeć się tym obszarom

- Imitacji (naśladownictwa)

- Kooperacji - współpracy, współdziałania na zasadzie aliansu, integracji

- Walki - działania ułatwiające wykorzystanie słabości konkurenta i własnych atutów przeciw niemu

- Rezygnacji (wycofywania się z rynku)

7) Relacje zachodzące pomiędzy przedsiębiorstwem a jego partnerami:

- Championa

- Niezależności

- Awanturnicza

- Usynowienia

- Podopiecznego

- Filantropa

- Inżynierska

- Samobójcy

11. Kolejność czynności w procesie budowy strategii

  1. Formułowanie celów

  2. Przeprowadzenie analizy i wnętrza przedsiębiorstwa

  3. Dokonanie oceny możliwości własnych i otoczenia (silnych i mocnych stron oraz szans i zagrożeń)

  4. Opracowanie scenariuszy rozwoju

  5. Analiza scenariuszy rozwoju.

  6. Sformułowanie zadań dla przyszłości w postaci alternatyw

  7. Ocena możliwych strategii i wybór optymalnej

  8. Opracowanie koncepcji rozwoju potencjału przedsiębiorstwa

  9. Ocena kwantytatywna strategii

12. Pojęcie wizji, istota procesu jej formułowania i stawiane jej wymagania

Wizja - przyszły obraz miejsca i roli przedsiębiorstwa w otaczającym świecie

Wizja powinna być:

o Realna

o Ukierunkowana,

o Elastyczna

o Komunikatywna

Polega na

- wskazaniu kierunków które są wyczuwalne bez określania ich granic

- wskazaniu na to co powołuje ona do życia ale czego nie wyczerpuje do końca

- wskazaniu na nowe horyzonty i możliwości bez ich pełnej konkretyzacji

- stawianiu pytań bez ich pełnej odpowiedzi

13. Pojęcie misji i jej elementy w węższym i szerszym ujęciu

Misja - procedura postępowania prowadząca do realizacji wizji, jest wyrażona precyzyjnie w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia

Elementy w węższym ujęciu

- wspólne wartości wyznawane przez zatrudnionych w przedsiębiorstwie

- intelektualne uzasadnienie funkcjonowania przedsiębiorstwa

W najszerszym ujęciu misji powinny zostać zawarte:

- główne produkty i usługi

- docelowi klienci i rynki

- obszar geograficzny

- filozofia firmy

- własna koncepcja

- główne technologie

- troska o przetrwanie

- pożądany wizerunek publiczny

14. Sposoby zapisywania misji i pełnione przez nią funkcje

Misja może być zapisywana w postaci:

- credo - krótkie zdaniem wyrażające sedno sprawy

- krótki manifest - w formie kilku zdań (ok. 100 słów) wyraża istotę i filozofię funkcjonowania przedsiębiorstwa

- broszura -omawia działanie przedsiębiorstwa wobec pracowników, klientów i całego otoczenia

Funkcje:

- prognostyczna - zawiera się w określonym wymiarze w przyszłości

- normotwórcza - wynikają z niej określone zasady tworzące podstawy systemu zarządzania biznesem

- kulturotwórcza - jest częścią klimatu w przedsiębiorstwie

- uwiarygodniania - tworzy pozytywny obraz przedsiębiorstwa wobec odbiorców, dostawców, otoczenia

- ukierunkowująca - nadaje sens działaniom i wyznacza punkt odniesienia

- inspirująca - skłania do poszukiwania właściwych motywów działania

- integrująca - angażuje zespoły kierownicze wokół zadań do wykonania

- stabilizująca - przyczynia się do zapewnienia załodze bezpieczeństwa

15. Sprzeczności jakie należy pogodzić formułując misję

- powinna być jednocześnie ogólna, krótka i wiele wyrażać

- mieć element marzenia a jednocześnie wskazywać drogę operacyjną (sięganie do gwiazd twardo stąpając po ziemi)

- być jednocześnie ogólna i konkretna a jednocześnie zrozumiała dla pracownika i wskazująca mu drogę postępowania w sytuacji której nie opisują procedury

16. Pojęcie i rodzaje strategii kooperacji

Strategie kooperacji dotyczą współpracy między firmami w celu uzupełnienia zasobów i wzmocnienia pozycji

Rodzaje:

-joint-venture - sieci aliansów

- przejęcie - networking

- alians - holding

- fuzja - klaster przemysłowy

17. Formy działań kooperacyjnych i ich istota

18. Istota i cele zawierania aliansów oraz ogólne ich cechy

Alians -związek kilku firm będących konkurentami i działających na tym samym rynku, celem realizacja wspólnego przedsięwzięcia. Jego integralną częścią jest dzielenie się wiedzą i posiadanymi środkami tak aby przyniosły one korzyści wszystkim zaangażowanym firmom

Cele:

  1. wzrostu rynku

  • zwiększenie potencjału przedsiębiorstwa

  • podniesienie zdolności innowacyjnych

  • zdobycie przewagi konkurencyjnej

  • finansowe

    • Alians posiada następujące cechy:

    19. Podstawowe i specyficzne cechy aliansów

    Podstawowe:

    - fragmentaryczność - dotyczą tylko części działalności uczestników

    - transfer aktywów w ramach koalicji - partnerzy zobowiązują się do dostarczania zarówno nakładów materialnych jak i niematerialnych

    - integralność - zmiana pewnych elementów umowy pociąga za sobą zmianę innych

    Specyficzne

    - konieczność zgody między firmami na współdziałanie

    - partner aliansu uzyskuje korzyści nie tracąc autonomii

    - łączą przedsiębiorstwa w określonej dziedzinie, ale nie tracą one niezależności - powstają wspólne centra decyzyjne

    - przedsiębiorstwo angażuje się w alians aby osiągnąć określone cele

    - alianse są łatwo odwracalne, partner może wycofać się z danego projektu, a następnie powrócić do aliansu

    - współdziałanie partnerów wiąże się z konfliktowym charakterem interesów - w rzeczywistości partnerzy planują własne cele i tylko określają część wspólnych celów dla których powstał alians

    20. Rodzaje aliansów i ich specyfika

    rodzaje alianse:

    1. komplementarne- łączą przedsiębiorstwa o zróżnicowanych kompetencjach i udziałach

    2. ścisłej integracji - sprowadzają się z reguły do wspólnego prowadzenia prac badawczo - rozwojowych w wyniku których powstają dobra, które następnie włączane są do produkcji każdego z partnerów

    3. addytywne - polega na zintegrowaniu wszystkich ogniw łańcucha wartości wszystkich partnerów, co skutkuje tym, że wytwarzają jeden rodzaj wyrobu.

    Inne rodzaje:

    21. Skutki aliansów dla przedsiębiorstwa

    Pozytywne:

    - znalezienie partnera wspierającego działalność

    - podział kosztów i ryzyka pomiędzy aliantów

    - dostęp do wiedzy

    - zachowanie pewnego stopnia odwracalności decyzji

    Negatywne:

    - możliwość „podkradania pomysłów”, przejmowania klientów, szpiegowania

    - wzrost konfliktów w przedsiębiorstwie a czasami bałagan kompetencyjny

    - problemy z ustaleniem długoterminowej strategii

    - dylemat lojalności wobec firmy

    - trudności z podziałem zysku

    22. Czynniki wpływające na kształtowanie się aliansu

    - wzrost znaczenia kosztów

    - wzrost kosztów rozwoju

    - skrócenie cyklu życia produktów

    - globalizacja

    24. Istota analizy strategicznej, jej zakres i stosowane metody

    Analiza strategiczna to etap działań diagnostycznych których celem jest określenie aktualnych i przyszłych szans oraz zagrożeń a także ocena potencjału przedsiębiorstwa

    powinna obejmować swoim zasięgiem

    - otoczenie makroekonomiczne (sfera ekonomiczna, technologiczna, społeczna, regulacyjno-prawna, międzynarodowa)

    - otoczenie konkurencyjne (nabywcy, dostawcy, konkurencja, sojusznicy)

    - potencjał własny przedsiębiorstwa

    Metody: C - celowe, reszta - ogólne

    - metody analizy otoczenia

    1. metoda delficka

    2. analiza luki

    3. metody scenariuszowe

    4. analiza 5 sił Portera C

    5. punktowa ocena atrakcyjności sektora C

    6. mapa grup strategicznych C

    - metody zintegrowane

    1. analiza SWOT

    2. pozycjonowanie strategiczne

    3. krzywa doświadczenia C

    4. metody portfelowe (macierze BCG, Mc Kinseya, ADL)

    - metody analizy przedsiębiorstwa

    1. cykl życia produktu

    2. analiza kluczowych czynników sukcesu

    3. bilans strategiczny

    4. analiza łańcucha wartości

    25. Istota metody SWOT wraz z przykładami silnych i słabych stron, szans i zagrożeń

    Służy do jednoczesnej oceny otoczenia przedsiębiorstwa i jego wnętrza, a w szczególności do ustalenia silnych i słabych stron, szans i zagrożeń

    Silne strony to cechy, które sprzyjają osiąganiu celów

    Słabe strony - cechy utrudniające osiąganiu celów

    Szanse - okoliczności sprzyjające osiąganiu celów

    Zagrożenia - okoliczności utrudniające osiąganie celów

    Mocne strony:

    1. warunki naturalne środowiska

    2. przygraniczne położenie geograficzne

    3. korzystna struktura obszarowa indywidualnych gospodarstw

    4. surowiec w miejscu przetwarzania

    5. wykształcona kadra specjalistów rolnictwa i przetwórstwa

    6. zaplecze naukowe

    Słabe strony:

    1. niedostateczna infrastruktura w miastach

    2. niska gęstość zaludnienia i rozdrobnienie sieci osadniczej

    3. niższy od średniego w kraju poziom uprzemysłowienia

    4. dekapitalizacja dużej części majątku produkcyjnego

    Szanse:

    1. naturalny potencjał w rolnictwie, leśnictwie i rybactwie

    2. upowszechnienie się mody na „zdrowe życie”

    3. zainteresowanie zachodnich inwestorów

    4. niewykorzystany potencjał gospodarczy

    5. możliwości rozwoju nowych gałęzi przemysłu

    6. rozwój osadnictwa (kolonizacja wewnętrzna i zewnętrzna)

    7. możliwości tranzytu towarowego z Europą Zachodnią

    8. możliwości zalesienia i innych form wykorzystania gleby

    9. przyrost ludności w wieku przedprodukcyjnym

    Zagrożenia:

    1. patologiczne skutki bardzo wysokiej stopy bezrobocia

    2. ograniczone zakresy funkcjonowania przejść granicznych

    3. ograniczony dostęp do . . .

    26. Istota macierzy wzrostu/udziału i zasady jej sporządzania oraz kategorie produktów i ich cechy

    Macierz wzrostu/udziału (BCG)

    umożliwia określenie pozycji produktu na tle całego wolumenu przedsiębiorstw i konkurenta

    Ocenie tą metodą mogą być poddawane takie produkty, które

    1) mają wzrastające tempo sprzedaży

    2) posiadają rynkowego konkurenta

    Kategorie produktów:

    - dylematy: mają duże zapotrzebowanie finansowe, posiadają niską rentowność, mały udział w rynku i wysokie tempo wzrostu sprzedaży, zazwyczaj nowo wprowadzone produkty

    - gwiazdy: wysoki względny udział w rynku i niskie tempo wzrostu sprzedaży, posiadają duże zapotrzebowanie kapitałowe, są konkurencyjne i rozwojowe.

    - dojne krowy: względny udział w rynku i niskie tempo wzrostu sprzedaży, są wysoce rentowne o małym zapotrzebowaniu kapitałowym

    - balasty: niski udział w rynku i tempo wzrostu sprzedaży oraz słabe zapotrzebowanie kapitałowe. Są mało rozwojowe.

    27. Istota i kolejność czynności przy sporządzaniu scenariuszy stanów otoczenia

    Scenariusz stanowi pewien prawdopodobny przebieg wydarzeń, jest on globalną wizją przyszłości przedsiębiorstwa i jego otoczenia, a jego opracowanie umożliwia podjęcie odpowiednich kroków mających na celu realizację tej wizji, gdy jest ona pozytywna lub minimalizowania strat, gdy jest negatywna.

    Etapy:

    1. Identyfikację składników otoczenia, które mają decydujący wpływ na przedsiębiorstwo

    2. Dokonanie oceny każdego czynnika

    3. Uporządkowanie trendów według poszczególnych scenariuszy

    4. Ustalenie siły wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych kategoriach

    5. Naniesienie wyników na wykres w układzie współrzędnych

    6. Dokonanie oceny otoczenia przedsiębiorstwa

    7. Zaproponowanie działań podstawowych

    28. Rodzaje scenariuszy stanów otoczenia i zasady ich tworzenia

    - scenariusz optymistyczny - tworzy się w taki sposób, że dla każdego procesu wybiera się trend, który ma największy pozytywny wpływ na firmę

    - scenariusz pesymistyczny - tworzy się w taki sposób, że dla każdego procesu wybiera się trend, który ma największy negatywny wpływ na firmę

    - scenariusz niespodziankowy - wybiera się te trendy, które mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia

    - scenariusz najbardziej prawdopodobny - wybiera się te trendy, które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia

    29. Elementy obejmowane analizą Portera i czynniki wpływające na nie

    1. siła oddziaływania dostawców

    - koncentracja sektora dostawców,

    - dostępność produktów substytucyjnych

    - znaczenie sektora jako klienta dla dostawców

    - zróżnicowanie produktów dostawców

    - koszty zmiany dostawców

    - groźba integracji w przód dostawców

    1. siła oddziaływania nabywców

    - koncentracja nabywców

    - wolumen zakupów

    - udział firm w sektorze w tworzeniu kosztów nabywców

    - zróżnicowanie produktów firm sektora

    - groźba integracji wstecz, czyli wytwarzania wyrobów zakupywanych w sektorze

    - znajomość struktury kosztów firm w sektorze

    - zyski nabywców

    1. groźba nowych wejść

    - ekonomia skali

    - zróżnicowanie produktów

    - potrzeby kapitałowe

    - koszty zmiany dostawcy dla klienta

    - kontrola kanałów dystrybucji sprawowana przez firmy w sektorze

    - sytuacja kosztowa firm, które chcą wejść do sektora

    - korzystanie przez firmy sektora z subsydiów państwowych

    1. natężenie konkurencji

    - liczba konkurentów

    - stopa wzrostu sektora

    - poziom kosztów stałych

    - koszty składowania towarów

    - zróżnicowanie produktów firm sektora

    - koszty zmiany dostawcy

    - przyrost zdolności produkcyjnych

    - różnorodność konkurentów

    - wysokość barier wyjścia

    1. groźba substytutów

    - zyskowność sektorów produkujących substytuty

    - skuteczność zastępowania wyrobów sektora

    30. Istota metody ETOP i PEST

    ETOP - sprowadza się do zbudowania profili szans i zagrożeń występujących w otoczeniu bliższym i dalszym przedsiębiorstwa.

    PEST - polega na zidentyfikowaniu i przeanalizowaniu zmian czynników po to, by określić ich wpływ na przedsiębiorstwo oraz zidentyfikować te obszary bądź tendencje, którym należy poświęcić największą uwagę przy projektowaniu strategii, działaniu przedsiębiorstwa

    Czynniki w PEST: polityczne, ekonomiczne, społeczno-kulturowe, technologiczne

    31. Rodzaje interesariuszy, kryteria ich wyodrębniania i zasady sporządzania ich mapy

    Mapa interesariuszy - pozwala ustalić typ i silę presji wywieranej na przedsiębiorstwo przez interesariuszy

    Zasady tworzenia:

    - w środku umieszcza się przedsiębiorstwo, a za pomocą linii o różnych grubościach interesariuszy zogniskowanych wokół niego

    - wpływ bezpośredni zaznacza się linią ciągłą, a pośredni przerywaną kończąc je strzałkami skierowanymi ku przedsiębiorstwu

    - długość linii sygnalizuje stopień oddalenia interesariusza od bieżącego działania przedsiębiorstwa

    - grubość linii oznacza siłę oddziaływania interesariusza

    Rodzaje:

    - drzemiący - mają siłę wymuszenia działań na przedsiębiorstwie, ale z różnych powodów nie są tym zainteresowani

    - dyskretni - mają atrybut legitymizacji, działalność firmy mająca na celu zaspokojenie ich potrzeb może być wyłącznie dobrowolna

    - żądający - bez siły lub legitymizacji są nieszkodliwi

    - dominujący - ich istotność wynika z możliwości wystąpienia żądań na ich rzecz

    - niebezpieczni - ze względu na brak legitymizacji mogą zastosować przemoc i działania nielegalne

    - zależni - są uzależnieni od wstawiennictwa innej grupy dysponującej siłą lub dobrowolnego zaspokojenia ich potrzeb

    - definitywni - mają siłę, atrybut legitymizacji, są natarczywi

    32. Pojęcie, zadania i rodzaje controlingu.

    Controling - metoda kierowania przedsiębiorstwem, zbiór reguł które mają pomóc w osiągnięciu założonych celów

    Zadania ogólne:

    - wyszukiwanie i rozpoznawanie celów

    - określanie właściwej drogi ich realizacji

    - wyodrębnianie tzw. wąskich gardeł, tj. miejsc, które w konkretnej krytycznej sytuacji jako pierwsze stworzą trudności

    - ustalenie właściwego kierunku działań w przyszłości

    Rodzaje

    Strategiczny - monitoring, analiza i ocena procesów o horyzoncie długookresowym przeprowadzania w celu skierowania ich przebiegu w optymalnym kierunku

    Zadania szczegółowe:

    - wspieranie kadry zarządzającej w wykorzystaniu pojawiających się możliwości

    - stworzenie bazy informacyjnej

    - nadzorowanie procesów kontroli

    - budowanie planów działalności przedsiębiorstwa

    - dostrzeganie zagrożeń w otoczeniu oraz pojawiających się wąskich gardeł

    - opracowanie systemu sprawozdawczości

    - zabezpieczenie i nadzorowanie implementacji strategii

    Operacyjny - zmierza do stworzenia przedsięwzięć wspierających realizowanie strategii podnoszących sprawność funkcjonowania firmy do 1 roku

    Zadania szczegółowe:

    - transformacja planów działania na budżety;

    - określanie mierników oceny stopnia realizacji planów i budżetów;

    -ciągła obserwacja zmian zachodzących w wydziałach przedsiębiorstwa;

    - stała kontrola kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa w różnych przekrojach;

    - sporządzenie sprawozdań dotyczących efektywności działania, rentowności, płynności;

    - wspieranie informacyjne bieżących decyzji zarządczych.

    33. Obszary obejmowane controlingiem

    W obszarze marketingu controlling interesuje czy dokonywane są:

    34. Narzędzia controlingu

    strategicznego

    1. system wczesnego ostrzegania

    2. benchmarking

    3. zrównoważona karta wyników

    operacyjnego

    1. analiza ekonomiczno-finansowa

    2. rachunek kosztów (pełnych, zmiennych, stałych)

    3. analiza progu rentowności firmy i wrażliwości

    4. przedmiotowe centra zysków

    5. monitoring przedsiębiorstwa

    6. budżetowanie

    System wczesnego ostrzegania- wspomaga zarządzających w ocenie postrzegania szans i zagrożeń rozwojowych; oparty jest na obserwacji wskaźników występujących w otoczeniu i w firmie

    Benchmarking - naśladowanie najlepszych i porównywanie ich strategii do naszej to praktyczna realizacja przysłowia: „Trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej na cudzych niż swoich”.

    Zrównoważona karta wyników- zestawienie wskaźników umożliwiających ukierunkowanie firmy na przyszłe sukcesy, mierzy więc dokonania obserwując je z różnych perspektyw.

    35. Istota planowania strategicznego i respektowane w nim zasady

    Planowanie strategiczne - proces w którym określa się miejsce, jakie chce się zająć w przyszłości oraz sposoby jakie się wykorzysta by w nim się znaleźć

    U jego podstaw leży dążenie do :

    Zasady:

    1. dogłębnego wejrzenia we wnętrze,

    2. szerokiego spojrzenia na zewnątrz przedsiębiorstwa

    3. dalekiego spojrzenia w przyszłość

    36. Modele organizacyjne działań związanych z planowaniem strategicznym

    wg. Dwojeckiego:

    1. model przedsiębiorczy- charakteryzuje się niewielkim bądź żadnym angażowaniem pracowników w proces planowania, inicjatorem prac jest kierownictwo które korzysta z pomocy specjalistów z zewnątrz

    2. model planujący - proces przygotowania planu prowadzony jest przez komórki przedsiębiorstwa bądź specjalistów, natomiast inicjowanie i wybór planu dokonuje kierownictwo

    3. model partycypacyjny - planowanie inicjowane przez kierownictwo które zasięga opinii pracowników

    4. model negocjacyjny - każdy z zatrudnionych może opracować plan, a wybór dokonywany jest w drodze negocjacji

    wg. Tompsona i Striclanda

    1. Z góry do dołu - ustalanie planu należy do kompetencji naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa.

    2. Z dołu do góry - plan strategiczny przedsiębiorstwa jest zbiorem planów jego komórek organizacyjnych.

    3. Interaktywny- plan powstaje jako wynik konsultacji i kompromisów naczelnego kierownictwa i kierowników niższych szczebli.

    4. Dwupoziomowy - plany powstają na poziomie przedsiębiorstwa jako całości oraz jednostek organizacyjnych.

    wg. Kozińskiego i Krupskiego

    1. Całkowicie zdekoncentrowany - działalność planistyczna prowadzona przez komórki organizacyjne, zaś wybór należy do kierownictwa

    2. Zdekoncentrowany z dominacją jednej z komórek- planowanie odbywa się w komórkach funkcjonalnych, przy czym 1 z nich odgrywa rolę inspirującą i integrującą.

    3. Skoncentrowany o przejściowym składzie funkcjonalnym- planowanie zajmuje się specjalnie powołany do tego zespół, który w zależności od obszaru objętego planowaniem posiada różny skład osobowy z wyjątkiem kierownika.

    4. Skoncentrowany o stałym składzie osobowym- niezależnie od obejmowanego planem obszaru, planują zawsze te same osoby.

    37. Istota, cele, zakres i rodzaje dywersyfikacji

    Dywersyfikacja to poszerzenie, wzbogacanie profilu działań przedsiębiorstwa

    Cele: przedsiębiorstwo zdywersyfikuje się po to by:

    Może dotyczyć:

    Rodzaje:

    W tej grupie występują:

    38. Czynniki wpływające na decyzję o dywersyfikacji

    13


    Wyszukiwarka