Negocjacje

Trudno naprawdę przecenić rolę negocjacji we współczesnym świecie. A ich historia sięga zarania naszej cywilizacji. Już w starożytności paktowano, zwierano przymierza. Jednak współcześnie pojmowane negocjacje mają swój początek w XVIII wieku, kiedy to francuski dyplomata Francois de Callieres (1645-1717) w 1716 roku napisał pierwszą książkę poświęconą negocjowaniu (De la maniere de negocier avec les souvereins). Już pierwsze zdanie tej pracy mówi samo za siebie: „Sztuka negocjacji z książętami jest tak ważna, że los największych państw bardzo często zależy od dobrego czy złego sposobu prowadzenia negocjacji i od skali talentu zaangażowanego negocjatora”.

Od tego czasu minęło prawie 300 lat i obecnie niemal codziennie media informują o negocjacjach prowadzonych na różnych szczeblach i w różnych sprawach. Negocjują między sobą rządy, organizacje i firmy. Prowadzi się też liczne negocjacje wewnątrzorganizacyjne. Wstąpienie Polski do Unii Europejskiej, warunki płacowe różnych grup zawodowych to tylko nieliczne przykłady.

Każda instytucja i organizacja składa się ze wzajemnie zależnych jednostek, które mają własne interesy. W tej sytuacji prawie każda istotna decyzja jest negocjowana. Określenie strategii firmy, redukcje zatrudnienia, rozdział zadań, decyzje o budżecie, przy­dzielanie pomieszczeń i urzą­dzeń technicznych - we wszystkich tych sprawach negocjacje od­grywają znaczącą rolę. Negocjują często związki zawodowe z zarządami firm. Negocjacje traktowane są wtedy jako sposób rozwiązywania konfliktów a nawet zarządzania konfliktem. Przykładowo pracodawca chcąc uniknąć roszczeń płacowych ze strony załogi informuje ją o groźbie zwolnień grupowych. Prowadzone rozmowy będą dotyczyły zatrudnienia a nie płac.

F. Stoner I C. Wankel (1992) zauważyli, że na ogół negocjacje między związkiem zawodowym i kierownictwem firmy przebiegają w czterech etapach:

1. Przystąpienie do rokowań: strony zapoznają się ze stanowiskiem strony przeciwnej i jej propozycjami.

2. Rokowania: negocjatorzy omawiają za­gadnienia będące przedmiotem rokowań i proponują konkretne rozwiązania.

3. Finalizacja: uzgodnienie warunków ostatecznego porozumienia.

4. Realizacja: umowa zostaje sformułowana i zaakcepto­wana przez obie strony.

Menedżerowie i kierownicy zwykle nie są świadomi faktu, że większość czasu ich zawodowej działalności zajmuje negocjowanie, czyli przekonywanie i wpływanie na decyzje innych (W. Mastenbroek, 1996). W tym kontekście nie dziwi jak łatwo nawet doświadczeni kierownicy popełniają błędy negocjacyjne dając się wciągnąć do walki, często choćby przez wytykanie przeciwnikowi braku konstruktywnego podejścia. A przecież przeciwnik postrzega sytuację dokładnie tak samo; w ten sposób zamyka się błędne koło. Oglądając się wstecz, strony z zaskoczeniem spostrzegają, że dały się wciągnąć w spiralę narastającej wrogości i wzajemnych pretensji. W efekcie dochodzi do konfliktu i walki. Mamy tu do czynienia z czymś, co nazywamy paradoksem współ­pracy: jeżeli w sytuacjach sprzecznych interesów podejmie się decyzję o współpracy opartej na zaufaniu, to jednocześnie może zwiększyć prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktów. Kiedy w nadziei na spokojne i przyjazne negocjacje jedna ze stron przedstawia atrakcyjną propozycję wstępną wtedy druga strona może to wykorzystać (traktując jako oznaki słabości) i w negocjacjach prezentować będzie sztywne stanowisko. Negocjacje w tej sytuacji stają się trudne. W dodatku negocjator praktycznie nie ma żadnego pola manewru. Nie tylko odnosi wrażenie, że musi teraz dużo więcej wywalczyć, ale też w razie dalszych ustępstw sam może znaleźć się w bardzo trudnej sytuacji, gdyż jego pracodawcy oczekują od niego obrony ich interesów. Nie daje się, więc utrzymać teza, iż jeśli jedna strona przyjmie postawę nastawioną na współpracę, to i druga uczyni to samo. Przeciwnie, występuje wtedy niejednokrotnie tendencja do po­strzegania postawy nastawionej na kooperację jako symptom słabości lub nieudolności. A zatem próba zastosowania modelu współpracy w przypadku sprzecznych interesów może działać destrukcyjnie. Dlatego walka i współpraca muszą być rozumiane jako wzajemne uzupełnienie. Negocjacje to dynamiczna równowaga między walką a współpracą (W. Mastenbroek, 1996).

Balansowanie między współpracą a walką wymaga odpowiedzi na kilka pytań:

• Czy nie jestem zbyt otwarty?

• Czy nie ujawniam zbyt dużo informacji?

• Do jakiego stopnia mam zawierzyć drugiej stronie'?

• Czy oznaki braku zaufania zaszkodzą atmosferze negocjacji?

• Czy mam być twardy, czy też powinienem wykazać zrozumienie dla stanowiska drugiej strony, aby zwiększyć szanse kompromisu?

Każde z tych pytań obrazuje relacje pomiędzy współpracą a walką. Człowiek staje się zbyt otwarty lub zamknięty w sobie, zbyt twardy lub nadmiernie łagodny, zbyt dominujący lub uległy, nadmiernie oficjal­ny lub przyjacielski.

Dylematy te mogą być potraktowane jako aspekty polaryzacji współpracy i walki. Każdy z nich prowadzi do subtelnej równowagi między „za dużo" i „za mało". Pokusa skłonienia się ku jednej ze skrajności może być bardzo silna. Dlatego też doświadczeni negoc­jatorzy nie lubią mieć do czynienia z niedoświadczonymi, są ani bowiem zwykle nieobliczalni. Zanim obie strony zbadają, gdzie leżą granice tego, co możliwe, nowicjusz może zażądać za dużo lub przeciwnie ustąpić zbyt wiele, kosztem interesów strony przez siebie reprezentowanej (W. Mastenbroek, 1996).

Istnieje duże zróżnicowanie sposobu negocjowania w różnych kulturach i państwach. W Stanach Zjednoczonych dużą wagę przywiązuje się do formalnej strony negocjacji (procedury, protokołu, wystroju wnętrza, itd.). Sprawy te niejednokrotnie zajmuję wiele czasu. Każdy krok negocjacji jest sformalizowany i zapisany w dokumentach. Nawet najprostsze sprawy są otoczone gąszczem szczegółów i formalno­ści. Przykładowo umowa najmu niewielkiego biura może mieć 30 stron (C. Donaldson, M. Donaldson 1999).

Z kolei w Japonii nikt nie rozpoczyna negocjacji od określenia swoich ofert wstępnych. Preferuje się długie rozmowy. Posiłki są niejednokrotnie integralną częścią negocjacji. Zbyt pośpieszne przystąpienie do właściwych negocjacji nie jest mądrym tam posunięciem. Japończycy zawsze zostawiają sobie otwartą drogę do zmian. W kontraktach nie określają zbyt szczegółowo jego warunków. Ryzyko związane ze swoją elastycznością zmniejszają poprzez zawieranie umów wyłącznie z zaufanymi partnerami. Aby negocjować z Japończykami trzeba najpierw zyskać ich zaufanie (C. Donaldson, M. Donaldson 1999).

Natomiast na Bliskim Wschodzie negocjatorzy (np. na bazarze) bardzo szybko przedstawiają swoją ofertę, która początkowo jest niewiarygodnie wysoka z jednej strony i znacznie zaniżona z drugiej. To główna cecha negocjacji w tym zakątku świata. Tradycja nakazuje rzucanie ofert znacznie różniących się pomiędzy sobą. Oczekuje się od negocjatora reakcji gwałtownej, jednak bez złości czy osobistych zacze­pek. Padają znacznie różniące się od siebie liczby. Występuje ogromna różnica pomiędzy ofertą wstępną a ceną rzeczywistą.

Ponieważ negocjowanie stanowi nieodłączny element naszej codzienności, wielu pragnie dowiedzieć się, jak podnieść swoje umiejętności w tym zakresie. Można w tym celu sięgnąć do bogatej literatury zagadnienia.

W ostatnich latach cennym źródłem informacji o negocjacjach stał się internet. Wiele tysięcy stron WWW. Poświęcono temu zagadnieniu. Przykładowo, aby dowiedzieć się o stanie negocjacji nad przystąpieniem Polski do Unii Europejskiej wystarczy zajrzeć pod następujący adres internetowy: http://www.ibspan.waw.pl/ukie/negoc/index.htm. Z kolei kto chce poznać tajniki negocjacji dyplomatycznych powinien zapoznać się z edukacyjną witryną Uniwersytetu Maryland pod adresem: http://www.bsos.umd.edu./icons/icons.html (C. Donaldson, M. Donaldson 1999).

Konflikt i jego cechy.

Konflikt jako pojęcie socjologiczne i psychologiczne występuje w rozmaitych kontekstach znaczeniowych. W rozumieniu socjologicznym mówimy o konfliktach społecznych.

Konflikty społeczne występują wtedy, gdy dochodzi do sprzeczności interesów ludzi lub grup społecznych (J. Sztumski 2000). Mogą przybierać szereg form:

Jawnych i ukrytych

Inspirowanych (kierowanych) i spontanicznych

Łagodnych i ostrych

Wewnętrznych i zewnętrznych (sprzeczności wewnątrz grupy lub pomiędzy grupami)

2.1. Formy konfliktów społecznych

Konflikt interpersonalny.

Jest to sytuacja, w której dwóch lub więcej ludzi dąży do osiągnięcia sprzecznych celów, ponieważ istnieje pomiędzy nimi sprzeczność interesów. Jako przykłady tego typu konfliktów można wymienić spory rodzinne, egzaminy konkursowe na studia czy do pracy, zawody sportowe a nawet walkę zbrojną.

Konflikt grupowy.

Sytuacja rywalizacji i współzawodnictwa charakteryzującego się tym, że zdobycie określonej wartości (np. awansu czy podwyżki) przez jedną osobę lub grupę osób wyklucza osiągnięcie jej przez rywala(i).

Badania poświęcone decyzjom w sytuacjach konfliktowych doprowadziły m. innymi do powstania „teorii gier”, która jest dziedziną matematyki badającej, jakie podmiot powinien podejmować decyzje w kon­fliktach sformalizowanych, zwanych grami. Warto podkreślić, że jednym z prekursorów współczesnej teorii gier był polski matematyk H. Steinhaus. Pojęcie gier ma bardzo szeroki zakres. Gra jest, bowiem modelem sytuacji występujących w realnej rzeczywistości. Grą mogą być przykładowo spory o stanowisko czy też kontrowersje dyplomatyczne. Przeprowadzono wiele eksperymentów laboratoryjnych, w których psychologowie badali, jak ludzie rozwiązują konflikty? Czy zachowują się optymalnie? Jak ich postępowanie różni się od strategii optymalnych? (J. Kozielecki 1975).

Natomiast przykładem konfliktu psychologicznego mogą być sytuacje, w których na jednostkę działają równocześnie dwie siły odmiennie motywujące do działania i mające zbliżone natężenie. Wyróżniamy trzy rodzaje konfliktów społecznych:

Dążenie - dążenie.

Istnieją dwa pożądane obiekty (cele) o podobnym stopniu atrakcyjności, jednakże zdobycie jednego z nich wyklucza zdobycie drugiego (przysłowiowe „osiołkowi w żłoby dano”). Jednostka musi dokonać wyboru między nimi; jeżeli jednak podejmie decyzję i zacznie zbliżać się do jednego z celów, atrakcyjność celu wybranego na ogół rośnie, zaś odrzuconego spada. Sprawia to, że konflikt tego typu jest raczej zjawiskiem krótkotrwałym i nie wywołuje zwykle poważniejszych negatywnych następstw emocjonalnych.

Dobry przykład stanowi tu sytuacja pracodawcy, który dysponując ograniczoną ilością etatów dla nowo zatrudnianych, musi dokonać wyboru pomiędzy równie przydatnymi na dane stanowiska pracownikami.

Unikanie - unikanie.

Ten rodzaj konfliktu jest niejako lustrzanym odbiciem po­przednio opisanego. Człowiek zmuszony jest do dokonania wyboru pomiędzy dwoma celami, mającymi dla niego wartość ujemną. Tak dzieje się w sytuacji, kiedy pod presją realiów ekonomicznych kierownik musi wytypować pracowników do zwolnienia. Ważnym elementem tego konfliktu jest to, że nie ma możliwości uniknięcia podjęcia decyzji. Jeżeli stopień repulsywności (tendencji do unikania) obu celów jest zbliżony, sytuacja wywołuje wahanie i długotrwałe napięcie emocjonalne. Dzieje się tak gdyż z chwilą, gdy jednostka zaczyna zbliżać się do jednego z celów, stopień jego nieatrakcyjności wzrasta, co zwiększa tendencję do wyboru celu prze­ciwnego. Powoduje to zatrzymanie działania w pewnym momencie i powrót do pun­ktu wyjścia. Ponieważ obie wartości są negatywne, ludzie starają się rozwiązać sytuację unikając realizacji każdej z nich i poszukują celów zastępczych, (np. kierownik koncentruje się na bieżących zadaniach ciągle przekładając termin podjęcia trudnej dla niego decyzji.

Dążenie a uni­kanie.

Ten typ konfliktu wzbudza najpoważniejsze zaburzenia w zachowaniu się. Odnosi się do sytua­cji, w których jeden i ten sam obiekt wywołuje reakcje ambiwalentne, tj. wzbudza jednocześnie tendencję propulsywną (do) i repulsywne (od). Przykładowo chcemy podjąć nową pracę, ale równocześnie boimy się zmiany (A. Frączek i M. Kofta 1975).

Konflikt będący przedmiotem negocjacji pojawia się wtedy, gdy zysk jednej strony oznacza stratę drugiej, czyli gdy występuje sprzeczność interesów. Każdy konflikt ma swoje podstawowe cechy. Przede wszystkim przebiega w określonych fazach i ma swoje uwarunkowania

Fazy konfliktu:

Sytuacja poprzedzająca (przykładem może być narastanie trudności ekonomicznych firmy i groźba utraty płynności finansowej)

Prowokacja (dyrekcja chcąc uniknąć roszczeń płacowych informuje załogę o planowanych zwolnieniach grupowych)

Eskalacja (obydwie strony prezentują nieprzejednane stanowisko)

Konfrontacja (dochodzi do próby sił pomiędzy stronami. Załoga strajkuje, dyrekcja wręcza zwolnienia)

Szukanie kompromisu (załoga przestaje strajkować, ale i nie wysuwa roszczeń płacowych, dyrekcja wycofuje się z przeprowadzenia zwolnień).

Uwarunkowania konfliktów:

Na ile działania jednych są uzależnione od innych

Konfliktogenna jest zależność asymetryczna, gdy jedna ze stron ma przewagę

Występują istotne różnice perspektywy czasowej (efekty natychmiastowe np. Podwyżka płac - czy długofalowe - rozwój firmy)

Zróżnicowanie organizacyjne (przy etapowych rozmowach prowadzonych przez różne zespoły nad fragmentami porozumienia, może wystąpić tendencja przeceniania wartości własnego odcinka negocjacji.

Postawy wobec konfliktów

Sytuacje konfliktowe powstają nie wtedy, gdy wzajemne oczekiwania są wysokie, lecz wtedy, gdy są one wzajemnie sprzeczne). W sytuacji konfliktu można przyjąć trzy postawy:

1. Unikową (negowanie istnienia konfliktu)

2. Separacyjną (odcinanie się, obwinianie przeciwnika, negatywne ocenianie drugiej strony, domaganie się od przeciwnika podporządkowania czy też zmiany stanowiska, negatywne domniemania, czyli przypisywanie przeciwnikowi myśli lub intencji, których nie wyrażał, unikanie odpowiedzialności za konflikt

3. Integracyjną (jednoznaczne określenie własnego stanowiska, podkreślenie wspólnoty interesów, przyjęcie współodpowiedzialności).

Negocjacje sposobem osiągania porozumienia

Można wyróżnić cztery podstawowe sposoby rozumienia pojęcia negocjacji:

1. To proces komunikacji ukierunkowanej na poszukiwanie kompromisu.

2. To zbiór reguł i taktyk działania, (co i jak robić, czego unikać).

3. To proces o określonej strukturze i czasie trwania.

4. To sposób osiągnięcia porozumienia.

Nie wdając się w dyskusję na temat różnic w sposobie definiowania proponuję przyjąć, iż negocjacje to proces porozumiewania się, w który zaangażowane są, co najmniej dwie strony, podejmujące dialog w celu rozwiązania zaistniałych pomiędzy nimi sprzeczności. Jest to również proces określania celów oraz aspiracji, zbierania informacji, dobierania partnerów i wreszcie wzajemnego przekonywania się. Jest to też sposób, dzięki któremu można uzyskać korzystne dla stron rozwiązanie konfliktu interesów lub poglądów. Innymi słowy negocjacje to uzgadnianie za pomocą argumentów i perswazji wspólnego stanowiska (kompromisu).

3.1. Kto, kiedy i jak powinien negocjować?

Negocjator powinien na wstępie określić, przed samym sobą, górną granicę swoich oczekiwań, czyli najlepszy, z jego punktu widzenia, możliwy do osiągnięcia wynik negocjacji. Jest to tzw. BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement) czyli najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia. Istotna jest też dolna granica - najgorszy, ale możliwy jeszcze do zaakceptowania rezultat (W. Mastenbroek, 1996).

Przewidywane rezultaty negocjacji powinno rozpatrywać się nie tylko ze swojego punktu widzenia, ale także drugiej strony. Dla zachowania wiarygodności bardzo ważne jest ograniczenie stwierdzeń na temat „ostatecznej oferty" oraz wyznaczenie samemu sobie rzeczywistej granicy ustępstw. O ile jest to możliwe, należy zapewnić drugiej stronie poczucie satysfakcji z osiągniętych rezultatów. Równocześnie jednak żądania agresywne lub absurdalnie wysokie powinny napotkać na zdecydowany opór.

Kiedy należy negocjować?

Negocjacje mają sens i rokują nadzieje na sukces, gdy:

Strony są gotowe do zawarcia porozumienia mimo różnic poglądów czy też interesów

Negocjatorzy posiadają uprawnienia i kompetencje do podejmowania decyzji

Jest się przygotowanym merytorycznie i prawnie do prowadzenia rozmów

Nasz stan emocjonalny umożliwia kontrolowanie własnego zachowania.

Kto powinien negocjować (skład zespołu negocjacyjnego)?

Negocjatorzy powinni być rzeczywistymi i akceptowanymi przedstawicielami swoich grup. Przykładowo w warunkach negocjacji pomiędzy zarządem przedsiębiorstwa a związkami zawodowymi musi być dla załogi jasne, że związek zawodowy ich reprezentuje i to oni są źródłem jego siły i autorytetu, a nie etatowi działacze. W związkach zawodowych władza pochodzi od szczebli najniższych i działa w górę, odwrotnie niż w przedsiębiorstwie, gdzie zarządzanie odbywa się z góry na dół.

Bardzo istotny jest skład zespołu negocjatorów. Jeżeli wiadomo, że rozmowy będą trudne, najlepiej przygotować się do negocjacji etapo­wych prowadzonych w różnych składach negocjatorów. W pierwszej rundzie negocjacji płacowych kierownictwo zakładu może być reprezentowane przez kierownika personalnego i dwóch jego podwładnych. Jeśli nastąpi impas w roz­mowach, może ich zastąpić drugi, wyższy rangą zespół, złożony z dyrektora administracyjnego, dyrektora finansowego i szefa kadr. Przynajmniej jedna osoba powinna jednak uczestniczyć w obu etapach roz­mów, by zapewnić ich ciągłość, ale także by zapobiec możliwości ma­nipulowania przez drugą stronę wypowiedziami z poprzedniego spotkania.

Tworząc zespół, trzeba bardzo dokładnie określić w nim funk­cje poszczególnych uczestników. W zespole trzyosobowym role mogą być następujące: jedna osoba pełni funkcję lidera, przyjmuje postawę konstruktywną i szuka rozwiązań problemów. Druga reprezentuje twardą linię, podważając stanowisko oponen­tów, koncentrując się równocześnie na wskazywaniu mankamentów i słabych punktów postulatów załogi. Trzeci członek zespołu działa jako „kontroler": obserwuje reakcje drugiej strony, sprawdza postęp rozmów i przywołuje wszystkie istotne sprawy, pominięte przez pozostałych dwóch członków zespołu.

Miejsce negocjacji (przestrzeń negocjacyjna)

Istotnym elementem negocjacji jest ich miejsce i sposób jego przygotowania. Najczęściej negocjacje prowadzi się przy wspólnym stole. Układ miejsc przy nim odzwierciedla pozycje negocjujących, ale także wpływa na ich postawy. Rozmowy między ludźmi siedzącymi naprzeciw siebie przy wielkim, kwadratowym stole będą miały o wiele bardziej konfrontacyjny charakter niż rozmowy prowadzone, gdy ich uczestnicy siedzą obok siebie w fotelach.

W rozmowach formalnych przyjęty jest układ „poprzez prostokątny stół". Każda z delegacji zajmuje jedną jego stronę, a liderzy siadają dokład­nie na wprost siebie. Układ ten ma zagorzałych zwolenników, ponieważ podkreśla odrębność obu stron i każdej z nich daje własne terytorium. Prowokuje jednak do konfrontacyjnego stylu rozmów w rodzaju my-oni i jest wobec tego nie najlepszym modelem dla negocjacji, w których wspólny cel ma pomóc przełamać wzajemne negatywne nastawienie stron. Jeśli atmosfera ma być nieformalna, a stosunki partnerskie, o wiele lepszy będzie stół okrągły lub fotele ustawione przy niskich stolikach.

Czasem przecenia się wagę wyboru odpowiedniego miejsca do siedzenia. Z pewnością jednak nie można zostawić tego przypadkowi. Dobrą pozycję w negocjacjach zapewnia skorzystanie z kilka porad (C. Donaldson, M. Donaldson 1999):

Usiądź obok osoby, z którą chcesz skonsultować się szybko i dyskretnie.

Jeżeli jesteś liderem zespołu negocjacyjnego, siądź naprzeciw lidera drugiej strony. Je­żeli chcesz osłabić efekt konfrontacji, zejdź z linii środkowej siadając nieco z boku, na sąsiednim lub jeszcze następnym krześle.

Zastanów się, kto powinien siedzieć najbliżej drzwi, a kto najbliżej telefonu. Są to strategiczne miejsca, jeżeli zamierzasz korzystać z telefonu i spodzie­wasz się, że do pokoju będzie wchodziło wiele osób. Osoba znajdująca się najbliżej telefonu, kontroluje go. Osoba siedząca najbliżej drzwi z kolei sprawuje kontrolę nad dostępem do pomieszczenia.

Pod uwagę należy również wziąć rozmieszczenie okien i kąt padania pro­mieni słonecznych.

Są to istotne elementy zwłaszcza, jeżeli w pokoju robi się gorąco lub słońce razi w oczy.

Zachowanie negocjatorów podczas negocjacji

Wybitni negocjatorzy uważają za niezwykle istotne stworzenie dobrego klimatu negocjacji opartych na wzajemnym szacunku. Nerwowa, zbyt oficjalna lub nieprzyjazna atmosfera uniemożliwia praktycznie skuteczne negocjowanie. Aby tego uniknąć należy:

Zwrócić uwagę na opinie drugiej strony.

Podjąć nieformalne i otwarte kontakty.

Unikać sytuacji grożących utratą twarzy.

Przejawiać zachowanie przewidywalne i poważne (nie należy stosować: pod­chodów, podstępów, czy wykorzystywanie łatwych okazji).

Oddzielić postawy wynikające z odgrywanej roli rzecznika jednej ze stron (np. przy formułowaniu żądań) od osobistej dobrej woli i wzajemnego szacunku (W. Mastenbroek, 1996).

Przemawiając należy patrzeć na obecnych.

Powinno się przygotować wcześniej to, co ma być powiedziane (w przedstawianiu stanowiska można korzystać z urządzeń technicznych do prezentacji).

Nie należy mówić zbyt długo. Jeśli spotkanie ma się zacząć od przygotowanej wcześniej prezentacji, należy przyjąć, że nie powinna ona trwać dłużej niż 15 - 20 minut. Podczas rozmów nieformalnych jedna osoba nie powinna przedstawiać swoich racji dłużej niż przez dwie, trzy minuty. Przekra­czając ten czas, ryzykuje, że druga strona może się poczuć zniecierpliwiona.

3.2. Uwarunkowania przebiegu negocjacji

Przebieg negocjacji zależy między innymi od układu sił stron. Przy wyraźnej różnicy sił występują rozmaite zacho­wania: manipulacja i wykorzystywanie - ze strony silniejszego, oraz uległość i podporządkowywanie się - ze strony słabszego. Względna równowaga sił oraz świadomość, że obie strony wzajemnie się potrzebują, to podstawa konstruktywnych nego­cjacji. Silniejsza pozycja może przynosić korzyści, ale z drugiej strony przeciwnik nie lubi postrzegać swojej pozycji jako słabej, uczyni, więc wszystko, aby tą sytuacje zmienić. Jeżeli dojdzie do konfrontacji. To z negocjacji na ogół nic nie wyniknie. Przeistoczą się one w próbę sił i przybiorą formę zachowań agresywnych.

Istotne czynniki dla przebiegu negocjacji

Tak jak w wielu innych dziedzinach, tak i w negocjacjach konieczne jest uwzględnienie wielu czynników

Kontekst negocjacji.

Dobry negocjator stara się zoriento­wać we wszystkich okolicznościach mogących mieć wpływ na negocjacje. Kim są ludzie po przeciwnej stronie stołu? Jakie są ich mocne i słabe strony jako negocjatorów? Jakie sprawy oprócz bezpośredniego tematu dyskusji mogą wpływać na jej przebieg? Jaki był przebieg wydarzeń, który doprowadził do konieczności negocjowania? Czy na stanowisko stron mogą mieć wpływ pozycja, przyjaźń, rywalizacja, animozje, ambicje, itd.?

Zdobywanie i wykorzystywanie informacji istotnych w negocjowaniu

Negocjacje muszą być starannie przygotowane, a orężem w nich jest informacja. Istotne jest:

Poznanie historii sprawy, organizacji i osób, z którymi będą prowadzone negocjacje.

Mieć odwagę prosić o określenie zakresów władzy i kompetencji negocjatorów strony przeciwnej. Nie ukrywaj też własnej pozycji.

Znać strukturę organizacyjną drugiej strony.

Zapoznać się ze wszystkimi istotnymi dokumentami.

Poznanie głównego celu negocjacji.

Powinno się też przed rozpoczęciem negocjacji dążyć do uzyskania odpowiedzi na pytania:

Jakie są główne przeszkody w osiągnięciu przez nas tego, czego chcemy?

Jakie są ostateczne granice zadowalającego nas porozumienia?

Jaka jest najlepsza taktyka do osiągnięcia główne­go celu?

Jak najskuteczniej posłużyć się sankcjami i ustępstwami?

Jakie alternatywne podejście jest możliwe? Jakie są jego zalety, jakie wady?

Jakie są nasze słabe punkty i jak możemy je ochraniać?

Jakich informacji potrzebujemy do poparcia naszych racji a jakich do podważenia pozycji drugiej strony?

Jakimi argumentami i danymi najprawdopodobniej posłuży się druga strona?

Jaki mamy plan na wypadek, gdyby nie udało się osiągnąć porozumienia?

Jaka jest dolna granica ustępstw drugiej strony?

Przedstawienie swojego stanowiska tak, aby druga strona postrzegała je jako realistyczne i nieuniknione (n p. podawanie informacji, które zawierają ustępstwa i tworzą równocześnie przekonanie, że nie będzie kolejnych ustępstw z naszej strony)

Wybiórcze operowanie informacją (unikanie ujawniania posiadanych informacji jak i źródeł ich pochodzenia

Pamiętanie, iż u jawnianie lub ukrywanie informacji (tej prawdziwej) jest prawem każdej ze stron. Natomiast udzielanie nieprawdziwej informacji na ogół przynosi osłabienie pozycji negocjacyjnej i istotnie pogarsza stosunki pomiędzy stronami. Z kolei nawet tendencyjna interpretacja informacji (w świetle dla siebie korzystnym) jest uznawana za normalną praktykę.

Reguły i sposoby negocjowania

Negocjowanie zawsze niesie w sobie coś ze współzawodnictwa. Gdy podejmujemy rozmowy, dobrze jest okazać trochę oporu. Szanse osiągnięcia kompromisu, co do istoty sprawy lub stworzenia konstruktywnego klimatu nie muszą z tego powodu ucierpieć. Wprost przeciwnie, jeśli nie zamanifestujesz oporu, to jedynie zachęcisz przeciwnika do wykorzystania sytuacji. Negocjując korzystne jest stosowanie w nich podstawowych reguł:

Ustalać jasne i konkretne cele

Poznać motywację drugiej strony (byłoby dziwnym zbiegiem okoliczności, gdyby kwestie o podstawowym znaczeniu dla jednej strony miały dokładnie takie samo znaczenie dla drugiej. Skromne ustępstwo jednej strony może oznaczać znaczące korzyści dla drugiej. Znajomość celów obu stron może być tu bardzo pomocna)

Uznanie impasu jako nieuniknionego etapu w negocjacjach

Stwarzanie atmosfery spokoju pomiędzy stronami

Koncentrowanie się na problemie a nie na osobach, stanowiskach, poglądach czy własnych emocjach

Dotrzymywanie obietnic

Szanowanie przeciwnika

Bycie realistycznym i adekwatnym

Uzgadnianie wspólnych, obiektywnych kryteriów

Umożliwienie przedstawienia stanowiska drugiej stronie

Nie odwoływanie się do prawa, regulaminów, pogróżek

Nie podważanie uczciwości drugiej strony

Uważne i aktywne słuchanie drugiej strony

Parafrazowanie (powtarzanie nieznacznie zmodyfikowanej wypowiedzi drugiej strony, przez co sygnalizujemy, iż słuchamy uważnie i z zainteresowaniem)

Nie akceptowanie presji czasu (nie spieszyć się)

Gdy powstają wątpliwości konsultowanie się z ekspertami .

3.3. Taktyki, chwyty i błędy negocjacyjne

Istnieją taktyki, które mają bezpośrednio na celu podporządkowanie oponenta. Są nimi:

a. Walka - cechy tej taktyki to

Ignorowanie informacji i argumentów drugiej strony.

Niesłuchanie albo tylko słuchanie „słabych punktów".

Głoszenie absolutnego priorytetu własnych rozwiązań.

Niepozostawianie drugiej stronie żadnego wyboru.

Sianie niezgody w grupie przeciwnika.

Zazwyczaj taka taktyka prowadzi do powstania i eskalacji konfliktu: druga strona w zaczyna się odgrywać.

b. Stosowanie impasu, czyli czasowego zawieszenia rozmów:

Okresowe podsumowania lub przegląd różnych punktów widzenia

Przygotowanie protokołu rozbieżności

Czynienie małych ustępstw lub obiecywanie, że takowe będą poczynione

Wspólne badanie różnych alternatyw i ich konsekwencji, jeśli impas nie zostanie przerwany

Zmiana składu delegacji.

Zmiana miejsca negocjacji

Przedstawianie zmodyfikowanej propozycji

Przesunięcie na później kwestii, które stwarzają najwięcej problemów w negocjacjach

Odwołanie się do arbitrażu strony trzeciej

Powołanie zespołu roboczego

Wybranie małej grupy problemów i osiągnięcie odnośnie nich porozumienia

Przedstawianie nowych propozycji rozwiązań problemu.

Czynienie ustępstw

Zaczynaj wysoko, ale nigdy wyżej, niż możesz to uzasadnić argumentacją.

Nie spiesz się z ustępstwami; im dłużej będzie musiała druga strona na nie czekać, tym bardziej je doceni. Równorzędne ustępstwa nie są konieczne; przykładowo, jeśli druga strona ustępuje o sześć procent czy punktów. Zaproponuj trzy; jeśli przeciwnik zasugeruje podzielenie różnicy, to możesz zawsze odpowiedzieć; „niestety nie mogę". Nie bój się mówić: „nie"; jeśli powtórzysz „nie" kilkakrotnie, druga strona przestanie prosić.

Nie bój się wycofać z uprzedniego ustępstwa.

Najczęściej Używane Chwyty Negocjacyjne

Przerywanie - nie pozwala się dokończyć wypowiedzi oponentowi. Każde, nieco dłuższe wyjaśnienie, jest natychmiast przerywane zastrzeżeniami, uprzedzeniami, mało istotnymi pytaniami lub osobistymi poglądami.

Dygresje. Wtrąca się do rozmowy wątki nie pasujące do tematu.

Uogólnienia. „Wszyscy pracodawcy chcą po prostu wyzyskiwać swoich pracowników" Albo: „Wszystkie opłaty za wasze usługi są znacznie zawyżone".

Pytanie o kompetencje. „Z pewnością nie jest Pan w branży wystarczająco długo, aby to wiedzieć...", albo: „Znam swoją działkę lepiej od Pana".

Poganianie. Wielu negocjatorów mówiąc bardzo szybko i udzielając krótkich odpowiedzi może sprawiać fałszywe wrażenie, że działają w ogromnym pośpiechu.

Ciągłe zmienianie pozycji. Jeżeli druga strona zmienia, co chwilę zdanie na temat tego, co jest dla niej ważne, a co nie, należy przerwać rozmowy, aż do wyjaśnienia, o co chodzi. Nie należy ignorować tego, proble­mu. Jeżeli jednak ciągła zmiana stanowiska jest częścią stylu negocjacyjnego drugiej strony, należy przygotować się na to, że będzie gubiła dokumenty, nie będzie miała czasu ich przeczytać lub po prostu będzie je ignorowała.

Najczęściej popełniane błędy podczas negocjacji

Rozpoczynanie rozmów bez przygotowania

Negocjowanie z niewłaściwą osobą, (która nie ma plenipotencji do ich prowadzenia)

Sztywne trzymanie się jednego stanowiska (i niedostrzeganie innych możliwości)

Utrata kontroli nad negocjacjami

Odstąpienie od swoich celów

Zbytnia troska o drugą stronę (lęk przed skrzywdzeniem drugiej osoby: jest to cecha osób o niskim poziomie asertywności).

3.4. Typy i style negocjacji:

W negocjacjach można wyróżnić trzy podstawowe ich typy (Z. Nędzki 1996):

Przegrana - przegrana

Wygrana - przegrana

Wygrana - wygrana.

ad. I. Cel to pognębienie drugiej strony, nawet kosztem własnych strat (przykładem może być strajk prowadzący do upadku firmy). Żadna ze stron nie uzyskuje korzyści, a wręcz przeciwnie, ponosi straty. Nie dostrzega się możliwych do zaakceptowania przez obie strony sposobów rozwiązania problemu czy konfliktu (np. żądanie zbyt wysokiej ceny za towar od kupującego czy zbyt wysokich płac przez załogę).

ad. II. Wygrana jednej ze stron oznacza porażkę drugiej. O wygranej decyduje między innymi siła negocjacyjna (ten typ negocjacji preferują osoby posiadające przewagę nad kontrpartnerem). Rezultatem może być kontrakcja drugiej strony i wzajemne usztywnienie stanowisk. Jednak w tym przypadku obydwie strony liczą się, przynajmniej w pewnym stopniu, ze wzajemnym interesem. Znają równocześnie dolne granice ustępstw poszczególnych stron, poniżej których negocjacje tracą sens.

ad III. Dążenie do ugody, wspólne poszukiwanie rozwiązań. Rozmowy prowadzone są w klimacie zaufania i szacunku. Podejście do rozmów cechuje elastyczność i gotowość do kompromisu. W efekcie dochodzi się do opracowania kontraktu korzystnego dla obydwu stron.

Style negocjowania

Obok typów można wyróżnić także trzy podstawowe style negocjowania:

Miękki

Rzeczowy

Twardy

ad. I. (często jest to strategia słabszego) - W stylu tym dominuje unikanie osobistego konfliktu, stosowanie ustępstw (akceptowanie strat), poszukiwanie polubownego rozwiązania przy zachowaniu jedynie własnego minimum celu. Składa się też częste propozycje. Stosuje się opóźnianie i przeciąganie negocjacji.

ad. II. (styl dyskusji i kompromisu) - Ten styl to stosowanie obiektywnych kryteriów, proponowanie alternatywnych rozwiązań, wspólne opracowanie końcowej wersji kontraktu, oddzielenie emocji od problemu, skoncentrowanie się na celu a nie na stanowiskach stron. Zwracanie uwagi na opinie oponentów. Szacunek dla przeciwników i ich poglądów.

ad. III (często jest to strategia silniejszego). - Traktowanie partnerów negocjacji jako przeciwników, żądanie jednostronnych własnych korzyści i ustępstw drugiej strony jako warunku porozumienia. Wywieranie presji. Unikanie kompromisu podczas rozmów. Przesuwanie lub przerywanie negocjacji. Ignorowanie stanowiska drugiej strony. Ustalanie limitów czasu lub przeciąganie negocjacji. Powoływanie się na innych. Stawianie ultimatum, blefowanie, posyłanie rzecznika bez uprawnień, ignorowanie informacji i argumentów strony drugiej. Głoszenie priorytetu własnego stanowiska. Sianie niezgody w obozie przeciwnika.

Aby skutecznie przeciwstawić się temu stylowi w negocjowaniu można:

Starać się dowiedzieć, co leży u podłoża agresywnego za­chowania przeciwnika.

Zaniechać walki. Są w niej najmniej dwie strony. Jeśli jej się nie podejmie, to nie ma walki.

Trzymać się swojego stanowiska. To często prowadzi do impasu. Dla przeciwnika może to być powodem, dla którego zacznie negocjować w sposób mniej twardy.

3.5. Fazy negocjacji

Negocjacje zwykle przebiegają w kilku fazach:

Przygotowania (diagnozowanie, czyli rozpoznanie, w jakim celu i z kim będziemy prowadzić negocjacje, co zamierzamy osiągnąć, jaką hierarchię celów sobie wyznaczamy, gdzie będziemy prowadzić rozmowy).

Doświadczeni negocjatorzy zawsze podkreślają znaczenie tej fazy, w czasie, której ustala się nie tylko interesy i pozycje, ale także strategię i scenariusz negocjacji.

Negocjacje zwykle zaczyna się od nieformalnych konsultacji. Strony zmierzają do wymiany poglądów o stanowiskach i wspólnych interesach. Sondują, co jest możliwe do osiągnięcia. Żadne decyzje nie są jednak podejmowane a strony unikają zajmowania stanowisk. Nie sporządza się żadnych sprawozdań.

Na tym etapie może być bardzo pomocna burza mózgów: nie należy wtedy kierować wysiłków na określenie celów, ale na określenie najciekawszych wariantów. Im więcej rozwiązań alternatywnych, tym lepiej. Powinno się również unikać rozpoczynania negocjacji od wewnętrznego kompromisu, uzyskiwanego z wielkimi trudnościami. Zdarza się, bowiem, że wewnętrzny kompromis traci szubko swą aktualność, co w rezultacie prowadzi do frustracji wśród negocjatorów.

W przegotowaniu negocjacji należy skoncentrować uwagę na czterech podstawowych obszarach: przedmiocie negocjacji, ich klimacie, układzie sił, oraz procedurach Generalnie rzecz ujmując w przygotowaniach można wyróżnić trzy etapy:

Diagnozowania: zebranie i wymiana informacji na temat negocjacji i ich klimatu.

Sformułowanie celu: określenie pożądanego wyniku.

Opracowanie procedur: przygotowanie taktyczne i strategiczne.

W każdym z tych etapów występują istotne dla ich przebiegu procesy:

Umacnianie pozycji wyjściowej (źródłami siły zespołu negocjatorów są; specjalistyczna wiedza, opracowane na wstępie warianty porozumienia, własny autorytet, kontakty polityczne i dostęp do ośrodków władzy, pozycja służbowa, posiadanie sprzymierzeńców).

Dobór reprezentantów (tworzenie zespołu osób prowadzących rozmowy). Powinni oni spełniać klika cech: posiadać zdolności negocjacyjne, być specjalistami w przedmiocie negocjacji, umieć współdziałać w zespole. Aby to osiągnąć, zespół powinien: dopasować się, być wewnętrznie zrównoważony, jego członkowie winni darzyć się zaufaniem, posiadać autorytet u strony przeciwnej, każdy członek zespołu musi znać swoje zadanie.

Wybór i przygotowanie miejsca rozmów (układ mebli, wystrój, urządzenia multimedialne, itd.). Dla niektórych firm prowadzenie rozmów na własnym terenie ma tak ogromne znaczenie, że bu­dują własne centra konferencyjne i zatrudniają specjalnych pracowników do ich obsługi.

Otwarcie rozmów i wybór przewodniczącego zebrania (określenie wzajemnych oczekiwań i rozbieżności, sprawdzenie zakresu uprawnień do podejmowania decyzji).

Przedstawianie propozycji i dyskusja nad nimi (wzajemne oferty i ewentualne ustępstwa).

Impas w negocjacjach i jego przełamywanie. Naciski przełożonych mogą doprowadzić do kryzysu w negocjacjach. W pewnym momencie staje się jasne, że sprawy nie posuną się ani o krok. Potrzebny jest impas, aby wykrystalizował się kompromis. Stanowi on próbę sił poszczególnych interesów i stanowisk. W tym momencie niedoświadczony negocjator może mieć ogrom­ne trudności z powstrzymaniem się od przyjęcia postawy walki. Negocjatorzy bardziej doświadczeni radzą sobie w takiej sytuacji lepiej, choć wcale nie gwarantuje to, że sprawy potoczą się dobrze. Z impasami związane są dwie drogi poszukiwań: jedna dostarcza informacji, jak sztywne są stanowiska, druga wyzwala kreatywność. Impasy to także rodzaj probierza determinacji oponenta zmuszają do ponownego poszukiwania pola manewru. Tym samym popychają do odkrywania nowych i twórczych rozwiązań. Trzeba również kontynuować poszukiwania korzystnego dla obu stron rozwiązania. ­Oto podstawowe kierunki takich działań:

Spróbuj dotrzeć do problemu będącego źródłem impasu, zamiast przekonywać i grozić.

Bądź raczej spontaniczny niż oficjalny; bardziej twórczy niż uparty.

Podkreślaj równość i wzajemną zależność (np. przez rozpa­trywanie negatywnych konsekwencji długotrwałego impasu), zamiast wywyższać się lub wycofywać.

Pokazuj swoje rozczarowanie, zamiast postępować tak, jakby powstały impas nie miał znaczenia (W. Mastenbroek 1996).

Opracowanie kontraktu końcowego (przygotowanego na piśmie, ściśle precyzującego szczegóły porozumienia: zakres umowy, czas jej trwania, wzajemne gwarancje, zasady arbitrażu, oraz konsekwencje jej zerwania.

3.6. Podmiotowe uwarunkowania skuteczności negocjacji

Przygotowując zespół negocjatorów należy uwzględnić indywidualne (osobowościowe) predyspozycje do ich prowadzenia. Dobrego negocjatora cechują:

Asertywność (Według Association for Advancement of Behavior Therapy - 1998) „Zachowania asertywne to zespół zachowań interpersonalnych, wyrażających uczucia, postawy, życzenia, opinie lub prawa danej osoby w sposób bezpośredni, stanowczy i uczciwy, a jednocześnie respektujący uczucia, postawy, życzenia, opinie i prawa innej osoby. Zachowanie asertywne może obejmować ekspresję takich uczuć jak: gniew, strach, zaangażowanie, nadzieję radość, rozpacz, oburzenie, zakłopotanie itd., ale w każdym z tych przypadków uczucia te wyrażane są w sposób, który nie narusza praw innych osób. Asertywność to zdolność do otwartego wyrażania swoich potrzeb, odmawiania, przyjmowania krytyki i pochwał oraz obrony swoich praw)

Koncentracja na ostatecznym celu negocjacji

Trzymanie się faktów i atakowanie problemu a nie osób

Wysoki poziom inteligencji i elastyczność w myśleniu oraz działaniu

Zdolność formułowania celów strategicznych i taktycznych

Duży zasób wiedzy ogólnej a także specjalistycznej

Umiejętność szybkiego przystosowywania się do zmian

Zdolność do empatii

Łatwość nawiązywania kontaktu z innymi i umiejętność oddziaływania (wpływania, manipulowania, tworzenia odpowiedniego nastroju) na drugą stronę (perswazją, przekonywaniem) a równocześnie ukrycia swoich słabych stron.

Cechy złego negocjatora, to tendencyjne wnioskowanie, fragmentaryczne dostrzeganie problemów i ich wyolbrzymianie. Egocentryzm i podejrzliwość (np. doszukiwanie się wszędzie spisku). Arogancja i wrogość. Korzystanie z pogróżek i pogardy. Uzależnienie od alkoholu, środków uspokajających, tendencja do hazardu. Przekupność. Łatwość ulegania manipulacji

Istotnym czynnikiem podczas negocjacji jest postawa negocjatora (postawa to względnie stała, zabarwiona emocjonalnie gotowość do reagowania w pewien spójny, konse­kwentny i określony sposób wobec pewnej osoby, grupy ludzi lub sytuacji (P. Zimbardo, F. Ruch 1997). Postawy można scharakteryzować w dwóch podstawowych wymiarach:

Współpraca - walka / Bierność - aktywność.

Można też wyróżnić więcej konkretnych wymiarów charakteryzujących negocjatorów:

Ustępliwość - upór

Elastyczność - sztywność

Podporządkowanie się (submisja) - dominowanie

Taktowność - arogancja

Poszukiwanie kompromisu - nieugiętość

Pasywność - aktywność

Konkretność - ogólnikowość

Współpraca - rywalizacja

Życzliwość - wrogość

Słabość - siła

Ufność - podejrzliwość

Opanowanie w sytuacjach trudnych - uleganie emocjom

Kombinacje tych cech u negocjatorów mogą służyć do opisu ich postaw, jak też prognozowania zachowań podczas różnych etapów osiągania porozumienia.

4. Manipulacja w negocjacjach

Sprzedawcy, rodzice, przyjaciele chcą nas skłonić do postępowania po ich myśli.

Manipulacja to świadome wywieranie wpływu na innych w celu kierowania kimś bez jego wiedzy, wpływanie na cudze sprawy, sterowanie zachowaniem i emocjami dla osiągnięcia własnych celów (T. Maruszewski, E. Ścigała 1999).

Niemal każdego dnia jesteśmy manipulowani poprzez próby wpłynięcia na nasz sposób myślenia, odczuwania i działania. Manipulują nami środki masowego przekazu nakłaniając nas do nabycia nie zawsze nam potrzebnych produktów i usług. Politycy starają się wpływać na nasze poglądy; nauczyciele próbują kształtować nasze myślenie; przyjaciele wpływają na nasz styl ubierania się, i „gust" muzyczny, rodzice zaś przekonują o wyższości uczenia się nad rozrywkami, do pewnych postaw wobec seksu, itd. (P. Zimbardo, F. Ruch 1997).

Negocjatorzy niejednokrotnie używają, nie zawsze etycznych sposobów manipulowania, wprost zaczerpniętych z arsenału „wojny psychologicznej.

4.1. Stopnie (cele) ingerencji poprzez manipulacje w psychikę innych:

a. Zmiana zachowania (wywołanie uległości - osiąganie własnych celów kosztem innych) Manipulator zadawala się zmianą zachowania, nie interesując się motywami działania manipulowanego. A ten z kolei albo bezkrytycznie zgadza się, albo, gdy nawet dostrzega fakt manipulacji na nim podporządkowuje się manipulatorowi chcąc uniknąć walki, konfrontacji lub wysiłku związanego ze sprzeciwem. Taką postawę często określamy jako konformizm.

b. Zmienianie postaw i poglądów

Badania nad strategiami zmiany postaw to obszerny dział psychologii społecznej. W licznych badaniach wykazano, w jakiej kolejno­ści należy podawać argumenty mocne i słabe, na ko­go silniej działają argumenty mocne, a na kogo słabe. Politycy, prawnicy czy zawodowi negocjatorzy są często wytrawnymi znawcami tech­nik zmiany postaw. Ich. Wiedza ma często charakter intuicyjny, ale jej zaletą jest sku­teczność. Wiele razy parlamenty różnych krajów pod wpływem perswazji przyjmo­wały ustawy, które później okazały się błędne lub wręcz szkodliwe.

Zmiana postaw jest procedurą trudniejszą i bardziej czasochłonną niż zmiana samego zachowania. Daje ona jednak efekty utrzymujące się przez dłuższy czas. Co wię­cej, zmiana postaw sprawia, że osoba sama zaczyna przekonywać innych, co do słuszno­ści własnych, nowych postaw czy poglądów. Neofici są zazwyczaj bardzo gorliwi i to właśnie wykorzystywane jest przez grupy destrukcyjne (sekty).

c. Zmiana osobowości - jest procesem poja­wiającym się, w wyniku manipulacji najpóźniej. Może być wynikiem wychowania czy oddziaływania terapeutycz­nego, ale może też być skutkiem długotrwałej indoktrynacji.

Jednym z przykładów indok­trynacji jest „pranie mózgów”. Termin ten zo­stał wprowadzony do literatury naukowej w 1951 roku przez S. Huntera, amerykańskiego korespondenta wojennego, na określenie oddziaływania, jakiemu podda­wani byli amerykańscy jeńcy wojenni w czasie wojny w Korei. Natomiast wcześniej, bo już w 1929 roku Mao Tse Tung posługiwał się określeniami; kontrola umysłu czy kontrola myśli (T. Maruszewski, E. Ścigała 1999).

Najgroźniejsze formy manipulowania psychiki dokonywane są bez stosowania przemocy lub przymusu, a manipulowana jednostka jest przekonana, że wszystkie zabiegi, jakim jest poddawana, służą jej dobru.

Jednym z warun­ków skutecznego wywołania zmiany osobowości jest od­cięcie osoby od jej dotychczasowa środo­wiska, a więc oddzielenie od rodziny czy krę­gu rówieśników: Początkowo może to przyj­mować formę wielogodzinnych spotkań poza miejscem zamieszkania (maratonu), potem spotkań wielodniowych (obozu), na końcu dochodzi do całkowitego zerwania z rodziną i wejścia do grupy, która faktycznie przejmuje wiele funkcji rodziny.

Grupy o cha­rakterze destrukcyjnym starają się przyspieszyć proces indoktrynacji poprzez oderwanie jednostki od jej środowiska. Zapraszają kandydatów na nowych adeptów wraz z rodzinami. Do rodziców w trakcie spo­tkania podchodzą rozmaite osoby i podejmu­ją ożywioną rozmowę, a w tym samym czasie podmiotem manipulacji zajmują się inni członkowie grupy (T. Maruszewski i E. Ścigała 1999).

4.2. Reguły i sposoby manipulowania innymi

Manipulator posługuje się zazwyczaj kilkoma sposobami manipulacji:

Wzajemności (odwzajemnienia, odwdzięczenia, np. spirala prezentów). Reguła ta stanowi bardzo skuteczne narzędzie wywierania wpływu na innych. Często prowadzi do spełnienia próśb lub oczekiwań, które w innej sytuacji spotkałyby się z odmową. Odmianą tej reguły jest tzw. „bombardowania miłością” - ja ciebie kocham, więc oczekuję tego samego.

Podnoszenie wartości part­nera. Skuteczne podnoszenie wartości partnera polega na dostrzeganiu tych cech, na których drugiej osobie szczególnie zależy lub co, do których nie jest ona pewna czy je posiada. Najłatwiej wpadają w pułapkę komplementów osoby o zaniżonej samoocenie. Zazwyczaj chwali­my widoczne zalety i atuty drugiej osoby. To błąd. Jeśli dziewczyna jest wyjątkowo ładna, na pewno nieraz o tym słyszała. Wtedy lepiej patrząc na książkę, którą czyta, zachwycić się jej inteligencją (A. Stoch - Barejko 1999).

Konsekwencji - trudno wy­cofać się z raz podjętej decyzji, choćby przynosiła ona straty.

Społecznego dowodu słuszności. - Jakie poglądy czy zachowania uznane będą za właściwe w danej sytuacji? Zachowanie jest właściwe o tyle, o ile inni również tak postępują. Śmiejemy się, sły­sząc śmiech puszczany w trakcie seriali kome­diowych. Kupujemy produkty, które według reklam są najczęściej kupowane. Po nagło­śnionym w mediach samobójstwie wzrosła 0 1000%. Liczba samobójstw. Zjawisko to określa się jako efekt Wertera i tłumaczy działaniem modelowania zachowania (T. Maruszewski i E. Ścigała 1999). Osoby przeżywające kryzys psychiczny mogą dostrzec w samobójstwie drogę do rozwiązania swoich problemów.

Prośba o datki wśród mieszkańców pewnego miasta dla chorych na AIDS dała słabe efekty. W innym mieście mieszkańcy najpierw podpisywali petycję, iż chorzy na AIDS powinni otrzymywać pomoc. Po kilku dniach poproszono tych, co podpisali petycję o datki. Efekt był wielokrotnie lepszy. Jeszcze większą efektywność prośby odnotowano, gdy proszący o pomoc pokazywali listę osób, które już wpłaciły darowiznę.

Gdy jedna osoba na ruchliwej ulicy wpatruję się uporczywie w niebo tylko 4% przechodniów robi to samo. Gdy wpatrujących jest kilku liczba zatrzymujących się wzrasta do około 20%. Natomiast, gdy na niebo patrzy grupa kilkunastu osób prawie wszyscy przechodnie zatrzymują się by patrzeć na niebo blokując ruch pieszy na ulicy.

Sympatii - przyjaźni. Łatwiej ulegamy wpływom i częściej spełniamy prośby tych, których lubimy. Sympatię, przyjaźń i więzy rodzinne wykorzystują np. systemy sprzedaży bezpo­średniej.

Autorytetu (utrata zdolności do samodzielnej oceny sytuacji). Wierzymy bezkrytycznie lub prawie bezkrytycznie w opinię lub pogląd osoby o dużym dla nas, w danej dziedzinie, autorytecie. Dotyczy to również przekazów medialnych skutecznych w kształtowaniu opinii publicznej.

Gdy ulicę na czerwonym świetle przechodzi ktoś niedbale ubrany znajduje niewielu naśladowców. Jednak, gdy zrobi to ktoś w mundurze lub garniturze podąża za nim szereg osób.

Niedostępności (atrakcyjne jest to, co trudne do zdobycia). Ła­two nas skusić czymś, do czego mamy ogra­niczony dostęp. Studenci Uniwersytetu na Florydzie byli niezadowoleni ze swojej sto­łówki. Dziewięć dni później ocenili ją zdecy­dowanie przychylniej. Dlaczego? Nie zmieni­ła się jakość posiłków, ceny ani wystrój loka­lu. Lecz dowiedzieli się, że z powodu pożaru nie będą mogli z niej korzystać przez następne dwa tygodnie. Stało się tak gdyż pociąga nas to, co jest rzekomo „bezpowrotnie mijającą okazją", białym kru­kiem, co można nabyć tylko w nieprzekra­czalnym terminie. Niejednokrotnie brzydsza, ale bardziej niedostępna dziewczyna jest atrakcyjniejsza niż ta ładniejsza jednak bardziej przystępna.

Wzbudzania pozytywnych emocji przy jednoczesnym wyzwalaniu negatywnych uczuć w stosunku do innych. Tak działają sekty. Przekonują, że dobro to oni, a zło to reszta świata.

Zadania niedokończonego (rozpoczynając jakąś czynność mamy tendencję do jej kończenia. Gdy nam się to uniemożliwia powstaje napięcie psychiczne, które rozładowuje dopiero zrealizowanie tej czynności). Dlatego lepiej pamiętamy czynności, które nam przerwano od tych, które dokończyliśmy.

Walki lub podstępu („cel uświęca środki” lub „wszystkie chwyty są dozwolone”).

Hierarchii celów (podejrzanego o kradzież oskarża się o zabójstwo)

Nieprzekraczalny termin (presja czasu; teraz albo nigdy)

Udręczony pracownik, partner lub członek rodziny (przeciążony, cierpiący, niedoceniony)

Fakty dokonane (już się słało)

Ultimatum (ja albo on)

Stopniowych i logicznych ustępstw. Grupę studentów poproszono, aby jako opiekunowie wybrali się z tzw. trudną młodzieżą na dwugodzinną wy­cieczkę, do ZOO. Zgodziło się wtedy zaledwie 7 proc. studentów. Gdy jednak naj­pierw proponowano studentom, by jako ochotnicy przez dwa lata pracowali po dwie godziny tygodniowo w Ośrodku Młodocianych Przestępców - na co nikt się nie zgodził - a potem proponowano im rolę opiekuna w czasie wycieczki do ZOO, aż 50 proc. studentów wyraziło zgodę. Zastosowano tu taktykę stopniowych ustępstw.

Efekt audytorium (tendencja do zachowania się takiego jak inni - naśladowania, ulegania innym, chęć bycia akceptowanym). Gdy inni biją brawo ty też je bijesz. Uleganie modzie to też przykład efektu audytorium.

Bezosobowych pleceń lub zasłaniania się innymi (to nie ja, to on; to nie ja, lecz oni)

Drażniących, irytujących (wyprowadzających z

ymem papierosowym, itp.).

Niekończącej się dyskusji (musimy to jeszcze bardzo dokładnie omówić).

Nieuczciwej reklamy (nasz produkt jest najlepszy na świecie)

Wykorzystywanie plotek i niewiedzy drugiej strony (czyżbyś nie wiedział, że...).

Jak wykazały badania naukowe istnieją kulturowe i narodowościowe uwarunkowania ulegania manipulacji. Amerykanie kierują się głównie zasadą wzajemności, Chińczycy autorytetu, Hiszpanie - przyjaźni a Niemcy konsekwencji.

4.3. Obrona Przed Manipulacją

Nie ma niezawodnych sposobów zwiększe­nia odporności na manipulację. Spe­cyficzna sytuacja czy stan psychiczny jednostki mogą sprawić, że podda się ona wpływowi innych. Warto oczywiście być ostrożnym, krytycznym czy wręcz podejrzli­wym, ale z drugiej strony nadmierny krytycyzm czy podejrzliwość stać się może powodem para­noidalnego ustosunkowania do innych. Sprawny manipulator może to zresztą wyko­rzystać, mówiąc: „Nie możesz być tak po­dejrzliwy. Trzeba przecież komuś ufać, w coś wierzyć".

Z badań nad podmiotowymi uwarunkowa­niami odporności na manipulację wynika, że osoby o takich cechach osobowości, jak wy­soki poziom inteligencji emocjonalnej, otwartość na nowe doświadczenia, przy jed­noczesnej refleksyjnej postawie wobec no­wości potrafią skuteczniej od innych bronić się przed manipulacją (T. Maruszewski, E. Ścigała 1999).

Broniąc się przed manipulacją stosujmy w swoim zachowaniu:

Ostrożność

Próbę odkrycia rzeczywistej motywacji innych ludzi

Działanie we własnym rytmie nie ulegając presji czasu

Nie wdawanie się w zbędną dyskusję (np. Nie jestem zainteresowany)

Dostrzeganie alternatywnych możliwości rozwiązania problemu

Bez wahania mówmy, że czegoś nie chcemy, nie wiemy lub nie rozumiemy.

Istnieje też inny sposób chroniący przed manipulacją w sytuacji kierowanych do nas aluzji. Jeśli usłyszysz: „Ale panu na­wciskali tego towaru. I to za ile? Spytaj: „Co pan sugeruje? Czy chce pan powiedzieć, że jestem przez nich oszuki­wany?" Aluzję trzeba demaskować. Warto zadbać o jasną komunikację, dążyć do nazy­wania rzeczy po imieniu (P. Fijewski 1999).

Częstym narzę­dziem w rękach manipulatorów jest czas. Narzucają nam termin, zmuszają do po­śpiechu. Nie daj się, działaj w swoim rytmie. Jeśli ktoś ci mówi: „Nad czym się tu zastanawiać? Potrzebna jest szybka decyzja!” - powiedz mu: „Potrzebuję co najmniej go­dzinę na zastanowienie się". Porozumienie lub jego brak opieraj na decyzjach, nie na preferencjach. „Postaram się to dla pana zrobić" - słyszymy czyjeś zapewnienie. Brzmi obiecująco, ale jest całkiem niezobo­wiązujące i niekonkretne. Odpowiedz zatem: „Rozumiem, że ma pan dobre chęci. Chciał­bym jednak znać pańską decyzję w tej spra­wie". Pilnuj też, by okoliczności rozmowy były dla ciebie do przyjęcia. Jeśli przeszkadza ci dym papierosów, a rozmówca zaciągnął się właśnie i dmucha ci prosto w twarz, poproś go, by nie palił w twojej obecności. Gdy wo­kół panuje hałas i nie możesz się skupić, za­proponuj rozmowę w innym miejscu. Jeśli ktoś umówił się z tobą, a potem w trakcie waszej rozmowy odbiera telefony, przegląda dokumenty i załatwia sprawy innych osób, powiedz: „Jak widzę jest pan zajęty. Może przełożymy naszą rozmowę na inny, dogod­ny dla pana termin", Nie ulegaj presji. Presja to również uporczywe próby namówienia nas do czegoś, na co nie marny ochoty. Jeśli zaczniesz uzasad­niać swoją odmowę zawsze znajdą się kontrargumenty i tym samym wdasz się w niepotrzebną dyskusję. Obroną w takich sytuacjach jest tzw. „zdarta płyta", czyli po­wtarzanie niezmiennie swojej decyzji: „Nie jestem zainteresowany tą propozycją" (P. Fijewski 1999).

5. Rola sugestii (perswazji) w negocjacjach.

Jednym z najważniejszych sposobów stosowanych w psychomanipulacji jest wykorzystanie podatności na sugestię. Sugestywność jest reakcją na sugestie. Natomiast sugerowanie to oczywiście przekaz sugestii. Z kolei sugestię można zdefiniować jako nakaz do działania zgodnego z treścią sugestii, która aktualizuje z doświadczenia osobniczego określone formy zachowania (Augustynek 1989).

Treść sugestii jest zawsze zwerbalizowana. Najczęściej bywa przekazywana za pomocą słów. Może być także przekazywana w formie symbolicznej, np. znaku drogowego. Jeżeli osoba, do której sugestia została skierowana, nie zwerbalizuje jej treści, to ta nie stanie się sugestią. W języku potocznym sugestia przybiera wiele form. Mogą to być: rozkaz, prośba, perswazja, dyrektywa, rada, polecenie, zakaz, nakaz, zarządzenie.

Nie każda sugestia jest realizowana. Wiele z nich zostaje odrzuconych. Umownie można przyjąć, że istnieje siła nakazu sugestii i reakcja na nią. Siłą nakazu będzie subiektywna ocena sugestii dokonana przez osobę, do której została skierowana. Od tej oceny zależy reakcja na sugestię. Gdy jest pozytywna - powstaje opór przed jej przyjęciem. Jeżeli opór ten jest mniejszy od siły nakazu sugestii, zostaje ona wykonana. Jeżeli większy - jest odrzucona.

Zrealizowanie jednej sugestii lub jej odrzucenie powoduje zmianę w reakcjach na następne. Przyjęcie powoduje zmniejszenie siły oporu w stosunku do następnej tym bardziej, im bardziej jest ona podobna do poprzednio zrealizowanej. I odwrotnie, odrzucenie sugestii powoduje wzrost oporu na kolejne, również w zależności od stopnia podobieństwa między nimi, często tak silnego, że wcześniej przyjęte nie zostaną już ponownie zrealizowane (A. Augustynek 1989).

Życie codzienne dostarcza na to wiele dowodów. Na przykład odmowa przyznania dużej pożyczki przez szefa wywoła również odrzucenie prośby o mniejszą. Natomiast, jeśli zaczynać od sumy mniejszej, można stopniowo osiągać cel. Ta sama osoba różnie zareaguje na odmienne sugestie wypowiadane przez tę samą osobę. Przykładowo, sugestia “podaj mi papierosy” zostanie inaczej przyjęta, gdy ją wypowiada szef lub atrakcyjny partner, a inaczej, gdy podwładny lub osoba nielubiana czy lekceważona. Dlatego nie można mówić o określonym stopniu sugestywności danej osoby. Możemy jedynie analizować reakcje na konkretne sugestie wypowiadane w określonym kontekście sytuacyjnym.

W życiu codziennym sugestia odgrywa ogromną rolę, Na niej opiera się w znacznym stopniu proces wychowywania dzieci. Pod jej wpływem ludzie zmieniają poglądy, dają się przekonać innym. Jest podstawowym elementem wielu technik psychoterapii, posługują się nią lekarze, psychoterapeuci, wychowawcy, politycy, a praktycznie codziennie każdy z nas. Niestety może służyć do manipulowania zachowaniem, postawami i poglądami innych.

Bibliografia

1. Augustynek A. (1989). Kształtowanie specyficznych zachowań ludzkich. Kraków, Wydawnictwo Naukowe WSP.

2. Augustynek A. (1996). Hipnoza - sugestia. Kraków, Eureka.

3. Bourru W., Burot P. (1884). Les variations de la personalite . Paris, Baillere .

4. Donaldson C,. Donaldson M. (1999). Negocjacje. Warszawa, Wydaw. RM.

5. Fijewski P. (1999). Gdzie dwóch się nie bije. Charaktery.7/1999 s. 20-21.

6. Frączek A., Kofta M. (1975). Red. T. Tomaszewski. Psychologia. Warszawa, PWN.

7. Kozielecki J. (1975). Red. T. Tomaszewski. Psychologia. Warszawa, PWN.

8. Maruszewski T., Ścigała E. (1999). Nasze wyprane mózgi łowców. Charaktery.7/1999 s. 12 - 18.

9. Mastenbroek W. (1996). Negocjowanie. Warszawa, PWN.

10. Stoch - Barejko A. (1999). Wkradanie się w łaski. Charaktery.7/1999 s. 24.

11. Stoner F., Wankel C. (1992). Kierowanie. Warszawa, PWN.

12. Sztumski J. (2000). Konflikty spoleczne. Częstochowa Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej.

13. Zimbardo P., Ruch F. (1997). Psychologia i Życie. Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN

---