ZARZĄDZANIE PODSTAWOWE POJĘCIA I DEFINICJE:
1. Definicja zarządzania wg.:
W.F.Taylor - Dokładne poznanie tego czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób.
R.Manteuffel - Zadaniem zarządzania jest zrobienie wszystkiego co jest możliwe, aby dopilnować do maksimum spełnienia celu jaki stoi przed przedsiębiorstwem. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy istnieje harmonia w posługiwaniu się środkami produkcji, technologią i czynnikiem pracy.
E.Lipiński - Decydujący kluczowy czynnik (produkcja, siła wytwórcza), który wyznacza sukces lub porażkę przedsiębiorstwa.
P.F.Drucker -„ Podejmowanie działań dla osiągnięcia celów.”
„Ostateczny test zarządzania to wydajność w biznesie.”
„Największa inowacja XX w.”
L.Gościński - Całość procesu zarządzania to wieloetapowy proces podejmowania decyzji.
J.Zieleniewski - Formułowanie celu działania, planowanie, organizowanie, pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów. Istotą zarządzania jest podejmowanie decyzji o wyborze celów i ich realizacja.
K.Koźmiński - Zarządzanie to swego rodzaju wędrówka przez chaos, której istotą jest panowanie nad różnorodnością i przekształcenia potencjalnego konfliktu we współpracę.”
lub
„Konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów”
2. Pojęcia :
Zarządzanie jest to celowe podejmowanie, przez odpowiednie osoby (kadrę), decyzji i
działań prowadzących - dzięki wykorzystaniu posiadanych zasobów - do osiągnięcia złożonych celów w sposób skuteczny i sprawny (racjonalny), lub celowe dysponowanie zasobami (np. Fundacje - nie mają jako takiego dochodu z produkcji czy sprzedaży).
Fundacje - nie mają jako takiego dochodu z produkcji czy sprzedaży).
3. Istota zarządzania:
Głównym aktorem procesu zarządzania jest Manager.
Zarządza się zasobami:
rzeczowymi;
ludzkimi (pracownicy i ich wiedza);
finansowymi;
technologią;
informacjami.
Zarządzanie jest działalnością kompleksową, którą rozłożyć można na elementy składowe w trzech wymiarach:
szczebla zarządzania;
obszar zarządzania;
funkcji.
Szczebel zarządzania:
I Poziom - kierownictwo naczelne (dyrektor, prezes);
II Poziom - kierownik wydziału, zakładu, filii itp.
III Poziom - kierownik sekcji, zmiany, mistrz.
Obszar zarządzania - określony obszar za który odpowiada manager np. dyrektor zakładu, szef kadr, kierownik sekcji, mistrz, itp.
Zarządzanie zasobami odbywa się poprzez funkcje zarządzania, które najczęściej określa się jako:
planowanie;
organizowanie;
współdziałanie z ludźmi (kierowanie ludźmi);
kontrolowanie.
Czynności między funkcyjne:
informowanie;
koordynowanie;
nadzorowanie.
Funkcje zarzadzania
Planowanie:
celów
metody realizowania celów
wyników
zasobów
działan
Organizowanie:
- struktur
-zespołów
-czynności i działań
-współpracy
Kierowanie ludźmi
-przewodzenie
-motywowanie
-komunikowanie
-ocenianie
-reprezentowanie
Kontrolowanie
- określenia obszarów i kryteriów kontroli
- określenia standardów i procedur kontroli
wnioski, zalecenia i działania korygujące
4. Cechy zarządzania i wymiar czasu:
Cechy zarządzania wg. P.F.Drucker'a:
zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.
jest głęboko osadzone w kulturze.
wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działań i zadań.
powinno doprowadzić do tego, aby organizacja była zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do zmieniających się warunków.
wymaga komunikowania się. (komunikacja zewnętrzna (ze światem) i wewnętrzna).
wymaga rozbudowania systemu wskaźników. (jakości, rentowności, wydajności, itp.)
musi być jednoznacznie zorientowana na podstawowy i najważniejszy rezultat jakim jest zadowolony klient.
Ducker zwraca uwagę na elementy takie jak:
- kulturę;
- kooperację;
- klienta.
Wymiar czasu wg. Druckera jest elementem procesu zarządzania gdyż:
- zarządzanie to dążenie do wykonania pożądanej przyszłości przy uwzględnieniu teraźniejszości i przeszłości,
- wywołuje skutki i zjawiska w miarę upływu czasu,
- w określonej epoce, której jest odbiciem.
5. Zarządzanie nauka czy sztuka ?
Zarządzanie bardziej przypomina sztukę, ale jednocześnie jest przedmiotem badań i zostało usystematyzowane w postaci wielu teorii.
Pracęmanagera można systematycznie analizować i klasyfikować według cech i aspektów zarządzania.
Przedmiotem działania zarządzania jest działanie praktyczne, a manager'owie przygotowują się zawodowo, czerpiąc swoją wiedze z dorobku różnych nauk i poprzez praktykę.
Wzrost praktycznego znaczenia zarządzania doprowadził do powstania badań naukowych z tego zakresu, a z tym usystematyzowania pojęć, terminów, reguł i zasad, które stanowią zasób wiedzy składający się na zarządzanie.
Wiedza ta ma częściowo charakter:
- wiedzy praktycznej starającej się objaśnić zachowania się organizacji i ludzi w realizacji założonych celów oraz w sytuacji problemowej wymagającej dopasowania się i podejmowania decyzji.
- wiedzy normatywnej stanowiącej zbiór praktycznych zaleceń (zasad, metod) dotyczących zarządzania organizacją i skutecznego komunikowania się z ludźmi.
Zarządzanie jest nauką empiryczną o interdyscyplinarnym charakterze wykorzystującą dorobek innych nauk takich jak: ekonomia, psychologia oraz wielu innch.
SZKOLY I KIERUNKI ZARZADZANIA:
Klasyczna szkoła zarządzania. (datuje się od drugiej połowy XIX wieku)
Człowiek jest traktowany instrumentalnie, na podstawie stereotypu człowieka ekonomicznego, biernego wykonawcy zadań, na którego można oddziałowywać za pomocą bodźców materialnych oraz kształtować (wpływać na) jego umiejętności.
Naukowe zarządzanie (przemysłowe) - zajmuje się poprawą osiąganych wyników i dotyczy głównie zarządzania pracownikami poprzez analizę warunków pracy, szkolenia pracowników i ich dobór, pomiar wyników wydajności pracy, itp.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) - w książce pt. “Zasady naukowego zarządzania” napisał, że sprawne zarządzanie wymaga między innymi:
naukowego opracowania każdego elementu na danym stanowisku
naukowego doboru pracowników (szkolenia) i przygotowania ich do wykonywania pracy
rozdziału planowania od wykonania i daleko idącego podziału pracy
kontroli wykonania przez zarządzającego
zróżnicowania bodźców finansowych odpowiednio do wydajności i pomiarów czasu
funkcjonalnej struktury organizacyjnej.
Inni przedstawiciele:
Henri Le Chateller (1850-1936) - opracował formułę cyklu zorganizowanego, składającego się z pięciu etapów.
wybór celu, który mamy osiągnąć
zbadanie środków i warunków potrzebnych do osiągnięcia tego celu
przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne
wykonanie stosowne do przyjętego planu
kontrola otrzymanych wyników.
Karol Adamiecki (1866-1936) - opracował między innymi:
prawo harmonii - wiążące się z ograniczeniem strat czasu pracy w toku produkcji poprzez uzgadniania - składającego się z:
harmonii doboru - czyli im dokładniej się dobrane współpracujące ze sobą organy, tym lepszy jest skutek ekonomiczny
harmonii działania - przy współpracy poszczególnych organów otrzymuje się większą sprawność, gdyż czasy działania są ze sobą uzgodnione
harmonii duchowej - łączenie emocjonalne jednostek ludzkich współpracujących w jednym, zdrowym organizmie, jakim jest zakład wytwórczy
prawo przeciwdziałania (reguła przekory) - wprowadzenie zmian powinno odbywać się stopniowo, zgodnie z racjonalnymi procedurami prowadzącymi do zmniejszenia przeciwdziałań i kosztów, pamiętając o tym że: „każda zmiana budzi opór”
Administracyjne zarządzanie - dotyczy zarządzania całą organizacją, poszczególnymi jej działaniami i czynnościami
Henri Fayol (1841-1925) - twórca tego nurtu, który w swojej głównej pracy „Administracja przemysłowa i handlowa” z 1916r.
zarządzanie określił jako administrację, rozumianą jako uniwersalny zbiór funkcji (planowania, organizowania, rozkazywana, koordynowania i kontrolowania)
dowiódł, że zarządzanie jest wspólne dla różnych rodzajów działalności w biznesie, administracji państwowej, w instytucjach i w gospodarstwie domowym
działania składające się na zakres zarządzania, podzielił na sześć czynności:
techniczne, handlowe, finansowe, ochronne, rachunkowe i administracyjne (kierownicze)
oraz umiejętność - zarządzenie z ich wykonaniem
wyróżnił 14 zasad zarządzania, między innymi takie jak:
hierarchia uwzględniającą drogę służbową i komunikację
jednolitość kierownictwa - każdą grupą czynności w organizacji powinien nadzorować jeden kierownik
jedność rozkazodawstwa - pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego kierownika
stabilizacja personelu - sprzyjająca planowaniu
Biurokratyczne zarządzanie - dotyczyło sposobu działania w ramach organizacji i wykonywania władzy organizacyjnej oraz zasad kierowania.
Max Weber (1862-1920) - w swojej pracy „Teoria organizacji społecznej i ekonomicznej”
wyróżnił idealne typy władzy organizacyjnej: charyzmatyczną, tradycjonalną, racjonalną
stworzył idealny typ biurokracji, który jest modelem sposobu wykonywania władzy charakteryzujący się:
formalny system zasad postępowania i procedur
bezosobowość stosunków organizacji
podział pracy
hierarchiczną strukturą organizacyjną
sformalizowanym systemem przyjmowania i awansowania pracowników
legalnym charakterem władzy kierowników
biurokracja zapewnia korzyści z racjonalizacji, a ułatwia to władza racjonalna, która jako jedyna może być stosowana efektywnie w organizacji, gdyż można ją zwiększać, wyszczuplać przekazywać, odbierać itp.
Szkoła behawioralna (powstała około lat 60) - bierze pod uwagę ludzi, ich zachowania i postawy oraz relacji między nimi i współdziałanie grupy (człowiek społeczny)
H Majo (1880-1949) - prowadzi tzw. Eksperyment w Hawtherne, który dotyczył warunków pracy, wydajności i wynagrodzenia grupy osób.
Wyniki wskazywały, że zachowanie pracowników kształtuje grupa, pracują dobrze, jeśli są zadowoleni z pracy i mają przeświadczenie, że kierownictwo dba o warunki pracy i poświęca im uwagę (emocjonalna reakcja łańcuchowa)
Nurt stosunków międzyludzkich
jednostka i grupa w organizacji oraz ich zachowania
przełożony w organizacji i jego zachowanie
integracja potrzeb pracownikowi z celami organizacji
Człowiek jest motywowany przez potrzeby, układające się w hierarchię i obejmujące bodźce finansowe i społeczną akceptację.
Przedstawiciele: E. Mayo, A. Maslow, D. McGregor.
Nurt potencjału ludzkiego (podejście organizacyjne) - rozpatruje zachowania organizacyjne, tj. zadowolenie z pracy, stres, motywację, przywództwo, dynamikę grupową, politykę organizacyjną, konflikty między ludzkie itp. W kontekście dostosowania struktur organizacyjnych do potrzeb ludzkich w celu samorealizacji w pracy.
Przedstawiciele: D. McGregor, R. Likert, C. Argyris
Szkoła ilościowa (matematyczna) - koncentruje się na opracowaniu modeli matematycznych, będących uproszczeniem organizacji i zachodzących tam procesów (modele, symulacja, scenariusze) służących do podejmowania decyzji.
Współczesne kierunki zarządzające
Podejście systemowe - traktuje organizację jako wyodrębnioną z otoczenia całość
składającą się z powiązanych (bezpośrednio lub pośrednio) ze sobą części (podsystemów)
będącą systemem otwartym, na którą wpływ ma otoczenie i zachodzące w nim zmiany
czerpiącą i wykorzystującą informację na podstawie współdziałania z otoczeniem, innymi systemami i podsystemami (sprzężenia i informacje zwrotne)
pozwalającą uzyskać efekty synergii - gdyż wynik współpracy działów organizacji jest wyższy niż suma ich działań cząstkowych (2+2>4)
zagrożoną wystąpieniem entropii - tj. chaotyczności i rozpadu systemy, gdy nie dostrzega się zagrożeń i otoczenia.
Podejście sytuacyjne - uwzględniające między innymi:
kierownicy znają organizację i otoczenie, dlatego też najlepiej potrafią określić jej dostosowanie do sytuacji i jej złożoność w zmieniającym się otoczeniu
zadaniem kierowników jest ustalenie najlepszej metody w danych warunkach z punktu widzenia zrealizowania celów organizacji.
dla określenia zmian wykorzystuje się różne zmienne sytuacyjne, przy czym najczęściej wielkość organizacji i stopień rutyny w technologii, niepewność środowiska i różnice indywidualne pracowników.
Najczęściej stosuje się podejście systemowe i sytuacyjne.
ORGANIZACJA I UWARUNKOWANIA JEJ DZIAŁANIA
Organizacja i system:
System - wyodrębniona część otaczające nas rzeczywistości, która mam wewnętrzną strukturę i relacje między poszczególnymi jej częściami (wyodrębnionymi wg określonego klucza).
Organizacja - jest systemem, w którym występuje kategoria celu, odznaczającym się przyczynianiem się części do powodzenia całości, a więc współdziałania do osiągnięcia globalnego celu
gr. organize - tworzenie harmonijnych i porządkowanych całości
Główne cechy systemu organizacji:
funkcja (cel)
zasoby wytwórcze (poziom, struktura, jakość)
otoczenie
kolejność postępowania
wejścia (ludzie, maszyny, zasoby wytwórcze)
wyjścia (produkty, informacje)
Wejście transformacja wyjście
Rodzaje organizacji
Ogólny podział organizacji:
organizacje gospodarcze (nazywane są przedsiębiorstwami)
organizacje niekomercyjne
organizacje administracyjne
organizacje społeczne
Zasoby organizacji i ich wpływ na jej funkcjonowanie:
Model działania organizacji:
W organizacji ważne są wszystkie zasoby czynników wytwórczych, ale szczególne znacznie mają zasoby ludzkie, ich jakość oraz zdolność do zmiany.
Racjonalizując wykorzystanie zasobów wytwórczych, trzeba stworzyć warunki do efektywnego i sprawnego ich działania.
Rola managera w zarządzaniu organizacją
Podstawą działalności organizacji jest manager (kierownik), który animuje jej działalność oraz podejmuje decyzje dot. zakresu działalności i jej intensywności.
Bycie managerem wymaga:
pracy z ludźmi i poprzez ludzi dla zrealizowania celów organizacji oraz wpływania na pracowników poprzez ich motywowanie, pobudzanie, inicjatywę, odpowiedzialność
ponoszenia ryzyka i niepewności dla osiągnięcia złożonego celu (celów) w oparciu o wizję, przedsięwzięcia i podporządkowania je sposobów i środków działania
śledzenia zmian i dostosowania się do sytuacji na rynku
wprowadzenia innowacji w metodach wytwarzania, organizacji pracy i zarządzania organizacją, a w następstwie tego w wielkości i strukturze produkcji (lub usługach)
tworzenia nowych wartości (produktów i usług) akceptowalnych przez rynek
Otoczenie organizacji
Otoczeniem nazywamy wszystko co jest poza organizacją i może na nią oddziaływać.
Osoby fizyczne i prawne, grupy społeczne i instytucje, które mają wpływ na działanie organizacji określone są mianem grupy interesów (strategicznych kibiców).
Rodzaje otoczenia
a) z punktu widzenia grup interesu zewnętrznego:
makrootoczenie (otoczenie ogólne) - tworzące warunku działania i funkcjonowania organizacji, głównie polityczne, ekonomiczne, społeczne, techniczne itp.
mikrootoczenie (otoczenie konkurencyjne, operacyjne), które tworzą konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizacje (dostawcy, odbiorcy, konkurenci itp.)
b) z punktu widzenia oddziaływania:
Otoczenie sterowalne na, które organizacja może wpływać (np. na popyt, konkurencję itp.)
Otoczenie niesterowalne na, które nie ma ona wpływu (np. na prawo, idealizowaną politykę gospodarczą)
c) z punktu widzenia jej charakteru:
stałe
zmienne
burzliwe
Podstawowe metody analizy:
makrootoczenie; analiza PEST, obejmuje czynniki
polityczne
ekonomiczne
społeczne
technologiczne
mikrootoczenie - model pięciu sił Portera uwzględnia:
rywalizację między istniejącymi organizacjami w branży
pozycję i siłę przetargową dostawców
pozycję i siłę przetargową odbiorców
zagrożenie ze strony nowych konkurentów
zagrożenia ze strony substytutów
ZARZĄDZANIE CELAMI I PLANOWANIE W ORGANIZACJI
Cele organizacji i zarządzanie przez cele
Cel - to, do czego się dąży i chce się osiągnąć. Cele charakteryzują się dwoma aspektami:
treściowy - to, co zostało wybrane lub zamierzone
ilościowy - poziom trudności, poziom aspiracji
Zarządzenie ZPC - obejmuje sformalizowane procedury (uporządkowane działanie) rozpoczynające się od ustalenia celów i prowadzące do oceny ich realizacji.
W związku z tym należy sformułować drzewo celów.
Cel nadrzędny to misja organizacji.
Misja oznacza po co jest organizacja i co chce robić.
Niezbędne wymagania dla celów:
cele należy kształtować dla całej organizacji
cele należy sformułować strategicznie i operacyjnie
cele muszą być aktualne i realne
cele muszą być niesprzeczne i mieć przypisaną rangę (system celów wzajemnie ze sobą powiązanych)
cele organizacji powinny być zbieżne z celami pracowników
cele powinny być uszeregowane wg terminów realizacji
Decyzje i proces decyzyjny
łac. Decisio oznacza rozstrzygnięcie lub postanowienie
Decyzja jest to:
Wybór dot. przyszłych kierunków i sposobów działania
Proces intelektualno-emocjonalny, który kończy się przeświadczeniem, że wie się jak osiągnąć cel
Wybór dobrowolny lub pod wpływem przymusu
W procesie podejmowania decyzji występują:
problem wymagający rozwiązania
Podmiot podejmujący decyzję (decydent)
Zbiór wariantów możliwych decyzji
Funkcja korzyści - zależna od wariantu i systemu wartości
Informacja wewnętrzna i zewnętrzna
Inne elementy w zależności od sytuacji i problemu
Proces podejmowania decyzji składa się z 4 etapów:
identyfikacja problemu decyzyjnego
przygotowanie decyzji
podjęcie decyzji
realizacji decyzji
Istota i cele planowania
Planowanie pochodzi z łac. planta - szkic budynku, co oznacza zaprojektowanie schematu działania.
Planowanie dotyczy przyszłości.
Planowanie jest procesem polegającym na świadomym ustalaniu kierunku działania oraz podejmowania decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.
Prawidłowo ułożone plany określają przynajmniej 10 czynników:
ostateczne określenie celu lub celów związanych z planem
zadania, które muszą być wykonane
zasoby - wielkość, struktura i zapotrzebowanie w czasie
osoby odpowiedzialne za wykonanie poszczególnych zadań
miejsce, w którym planowane zadania mają się odbyć
metody, procesy i procedury, które będą zastosowane
procedury i porządek, które należy zachować
wiążące terminy, rozkłady i harmonogram
wyznaczenie miar do oceny i weryfikacji osiągnięć
punkty i czas sprawdzania wykonania
Etapy planowania
Etapy przygotowania planów:
określenie celów działania
ocena sytuacji
ustalenie procedury
ustalenie harmonogramu planu
przypisanie odpowiedzialności
sprawdzenie możliwości realizacji i kosztów planu
Gwiazda planowania
Metody i techniki planowania
W planowaniu stosujemy:
w zależności od pewności (stan znany):
Metoda bilansowania
Ekstrapolacja trendów
W zależności od ryzyk (zwane prawdopodobieństwo)
Metody bilansowania
Ekstrapolacja trendów
Planowanie wielowariantowe (wszystkie warianty)
W zależności od niepewności (brak znajomości przyszłości)
Metody bilansowania
Ekstrapolacja trendów
Planowanie wielowariantowe (wszystkie warianty)
Planowanie otwarte (nie określamy sposobów realizacji)
Rodzaje planów i ich przydatność
Podstawowe różnice między planami:
horyzont czasu
zakres
stopień szczegółowości
Rodzaje planów:
rodzaje planów wg charakteru planu: strategiczne, taktyczne i operacyjne
rodzaje planów wg ich pola: kompleksowe, problemowe, wynikowe
rodzaje planów wg czasu: długookresowe, średniookresowe, długookresowe
rodzaje planów wg charakteru działań (przykładowo): plan zaopatrzenia, plan zatrudnienia, plan marketingu, plan kosztów
Bariery planowania: przeszkody, które nie pozwalają osiągnąć celu:
bariery zasobowe (rzeczowa, brak środków do produkcji, bariera zasobów ludzkich, brak ludzi lub kwalifikacji, bariera finansowa)
bariera metodologiczna (brak wkomponowania planowania w system zarządzania, brak przygotowania planu wielowariantowego, brak dostatecznego spojrzenia w przyszłość)
bariera informacyjna (brak informacji o otoczeniu)
bariera psychologiczno-społeczna
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Istota zarządzania strategicznego:
Formułowanie strategii przedsiębiorstwa jest treścią kompleksowego, interdyscyplinarnego i wielofazowego procesu zwanego zarządzaniem strategicznym. Istotą zarządzania strategicznego jest integracja wszelkich organizacji, wymiarów i analizy organizacji, fazy opracowania z realizacją, kontrolą wymiaru technicznego, ekonomicznego, społecznego, organizacyjnego itp.
Procesowo zarządzanie strategiczne łączy ze sobą:
zarządzanie techniczne
zarządzanie ekonomiczno-finansowe
zarządzanie potencjałem pracy (zatrudnieni ludzie i ich kwalifikacje)
zarządzanie kulturą organizacyjną
Zarządzanie strategiczne (zintegrowane, kompleksowe) opera się na idei dopasowania organizacji do otoczenia (środowiska), a tam, gdzie to możliwe zdobywanie nad nim kontroli.
Opracowując system zarządzania strategicznego należy dążyć, by były powiązane ze sobą następujące elementy:
planowanie (strategiczne na taktyczne i bieżące) i zarządzanie przez cele
planowanie, organizowanie i kultura organizacji
wytyczanie celów, systemów motywowania i awansu
Strategia, jej istota, cechy i funcie
"Strategia" pochodzi od gr. strategom - prowadzenie wojny.
Strategia jest ogólnym programem (zbiorem sposobów lub zasad), określania celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania (realizacji) z uwzględnieniem reakcji na otoczenie.
Model strategii
....................................
Wizja rozwoju i działania organizacji określa jej długofalową przyszłość i pozycję, przy założeniu możliwie najlepszych warunków.
Z wizji wynika Misja, która jest najbardziej systematyczną prezentacją kierunku działań i integracji wewnątrz organizacji.
Misja określa cele działań, a te z kolei zadania do zrealizowania i spodziewane wyniki.
Wizja misja cel zadania wyniki
Cechy strategii:
horyzont czasu i układ decyzji (zróżnicowany od 5-...lat)
zapewnienie zasobów
skupienie wysiłków
wszechobecność (dot. całej firmy dana strategia, ale są też strategie funkcjonalne, np. strategia marketingu)
efekty
Efekty przygotowania i wdrażania strategii:
analiza strategiczna
generowanie wyjściowych wariantów strategii
ocena i wybór strategii
przygotowanie i wdrożenie strategii
kontrola i weryfikacja strategii
Proces tworzenia strategii:
Analiza strategiczna i jej metody
Analiza strategiczna jest to postępowanie badawcze, które celem jest ocena aktualnie realizowanej przez organizację strategii zarządzania oraz wytyczenie możliwych kierunków dalszej działalności w zależności od uwarunkowań otoczenia.
Zakres pełnej analizy strategicznej obejmuje trzy obszary:
makrootoczenie
Mirkootocznie
Potencjał wewnętrzny organizacji
Funkcja analizy strategicznej:
diagnostyka
projekcyjna
Analiza strategiczna ma systemowy i kompleksowy charakter przy wykorzystaniu metod ilościowych i jakościowych z różnych dziedzin:
ekonomii
socjologii
psychologii
statystyki itp.
Przykładowe metody analizy strategicznej:
makrootoczenia - analiza PEST
mikrootoczenia - model pięciu sił Portera
organizacji
łańcuchowych wartości
Metody jednoczesnego badania otoczenia i organizacji:
analiza SWOT
zróżnicowana karta wyników
Analiza SWOT obejmuje
analiza organizacji
silne strony (strengths)
słabe strony (weaknesses)
analiza otoczenia:
szanse (opportunities)
zagrożenia (threats)
Silne strony i szanse mają charakter pozytywny.
Słabe strony i zagrożenia mają charakter negatywny.
Zrównoważona karta wyników umożliwia spojrzenie na organizację z 4 perspektyw.
Klienta (odbiorcy, konsumenta)
Wewnętrznych procesów
Rozwoju (innowacji)
Finansowej
Zasoby zarządzania strategicznego są ogólnymi wytycznymi, które kształtują zarówno myślenie strategiczne jak i sposób zarządzania organizacją w istniejących warunkach.
Podstawowe zasady zarządzania strategicznego:
zasada celowości - formułowanie wizji i misji organizacji oraz systemu drzewa celów, zadań i wyników
zasada myślenia strategicznego - rozwiązywania dzisiejszych problemów z punktu widzenia przyszłości (wizji)
zasada podejście systemowego i kompleksowego, tj. traktowania organizacji jako układu wielowymiarowego o powiązaniach wewnętrznych i zewnętrznych, które determinują jej działania
Rodzaje strategii
Ze względu na obszar, który obejmuje strategia, wyróżnia się
strategia organizacji
strategia jednostki tej organizacji (zwykle określonego rodzaju działalności)
strategie funkcjonalne (np. marketingu)
ze względu na rozwój:
strategie aktywne:
wzrostu
innowacyjne (przedsiębiorcze)
strategie bierne (pasywne):
stabilizacji
obronne
strategie mieszane.
ORGANIZOWANIE W ZARZĄDZANIU
Istota i etapy organizowania
Organizowanie - tworzenie stanowisk pracy, grupowanie ludzi i zasobów materialnych w jednostki organizacyjne oraz kształtowanie więzi współpracy i podległości między pracownikami.
Organizowanie jest procesem wieloetapowym obejmującym:
szczegółowe ustalenie pracy
podział pracy na zadania i czynności
departamentalizację - grupowanie zadań i pracowników
ustalanie hierarchii organizacyjnej
integrowanie poszczególnych działów w zwartą całość
sprawdzanie skuteczności funkcjonowania organizacji i ew. wprowadzenie poprawek w celu zwiększenia skuteczności
Formalizacja organizacji
Formalizacja oznacza określenie i utrwalenie na piśmie celów, zadań, reguł i wzorów wykonania prac na poszczególnych stanowiskach, określają one:
cele i zadania organizacji, jej jednostek i komórek, stanowisk kierowniczych i wykonawczych
odpowiadające im zakresy uprawnień i odpowiedzialności
wzorce działań, które z założenia powinny prowadzić do osiągnięcia celów
Zapewnienie tych standardów ma na celu:
zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez podział zadań i odpowiedzialności
zapewnienie harmonizacji czasu, miejsca i sposobu działania
zapewnienie uzyskania założonych wyników
zmniejszenie poziomu konfliktów na tle kompetencyjnym
zmniejszenie poczucia niepewności i miejsca w organizacji
zmniejszenie niesprawiedliwości przy ocenie pracy
struktury organizacyjne i ich typy
W wyniku organizowania powstaje:
struktura organizacji - sieć stanowisk pracy, podział, uprawnień i odpowiedzialności oraz formalne współdziałanie
Role organizacyjne - stanowiska pracy składające się z wykonywanych zadań, uprawnień niezbędnych do wykonania zadań oraz motywatorów ukierunkowujących działania
Więź organizacyjna - służbowa, funkcjonalna, technologiczna, handlowa, informacyjna itp.
Typy struktur organizacyjnych:
struktura liniowa, to taka w której każdy podwładny ma jednego przełożonego, pcz czym może mieć charakter
struktury płaskiej
struktury smukłe
*struktury sztabowo-liniowej
Rodzaje sztabów:
doradcze - komórka planowania, analiz ekonomicznych itp.
Kontrolne - księgowość, analiza kosztów, jakość produkcji
Przyboczne - asystent, doradca itp.
Struktura funkcjonalna
Struktura funkcjonalna polega na tym, że pracownik liniowy podlega jednocześnie kilku przełożonych, z których każdy odpowiedzialny jest za jedną z funkcji zarządzania.
Struktura macierzowa
Struktura macierzowa powstaje poprzez narzucenie na funkcjonalny schemat powiązań "poprzecznych" (zadaniowych). Mają dużą elastyczność działania i możliwość doboru specjalistów.
Uwarunkowania wyboru struktur organizacyjnych
Projektowanie struktur organizacyjnych obejmuje:
projektowanie stanowisk pracy (zakresu specjalizacji)
grupowanie stanowisk pracy wg: wyboru, klientów, lokalizacji i wg podobnych czynności (funkcjonalne itp.)
ustalenie rozpiętości zarządzanie i podporządkowania stanowisk
określenie stopnia centralizacji i decentralizacji
PRZYWÓDZTWO I PROCES ODDZIAŁYWANIA W ORGANIZACJI
Modele i rodzaje władzy oraz autorytetu
Kierowanie jako proces oddziaływania lub współdziałania z ludźmi, mający na celu:
ukierunkowanie ich działań w pożądany sposób
pobudzenie kierowanych do pożądanych działań
Kierowanie ludźmi można określić jako sprawowanie władzy w ujęciu czynnościowym, który może mieć 3 wymiary:
waga władzy, tj. w jaki sposób sprawujący władzę wpływa, aby zamierzone czynności zostały zrealizowane
zasięg władzy, tj. liczba podwładnych
zakres władzy, tj. liczba zachowań poddających się władzy
Sprawowanie władzy i możliwość wpływania na innych w organizacji wynika z:
formalnej pozycji kierownika
kompetencji fachowych, władzy i mistrzostwa (kompetencji)
osobowości
wyjątkowych cech lub właściwości (charyzmy)
uczucia (sympatia, zaufanie, podziw, strach, nienawiść)
Wymienione czynniki składają się na autorytet:
formalny: związany z miejscem w strukturze organizacji
rzeczywisty: związany z akceptacją, z uznaniem itp. przez podwładnych, innych kierowników i przełożonych
Istota i źródła przywództwa
Przywództwo - polega na wywoływaniu wśród członków zespołu takich stanów emocjonalnych, które skłonią ich do zaangażowanego współdziałania przy tworzeniu, realizowaniu wspólnych misji, celów i zadań.
Efektywność przywództwa mierzona jest skutecznością realizacji celów i zadań grupy oraz stopniem zadowolenia podwładnych.
Wymiary przywództwa:
wspieranie
ułatwienie współdziałania
wzbudzenie entuzjazmu (poznanie, zachęta)
ułatwienie działań
Główne źródła przywództwa:
władza
autorytet
osobowość i charyzma
Nie każdy kierownik (manager) jest przywódcą i odwrotnie.
Najczęstsze różnice między kierownikiem i przywódcą:
kierownik wykorzystuje swoją władzę, przywódca wyzwala reakcje dobrowolne
kierownik kieruje, przywódca kształci
kierownik jest nastawiony na wydajność, przywódca na skuteczność
kierownik mówi: Proszę to zrobić, przywódca: Zróbmy to
Style kierowania i przewodzenia
Style kierowania i przewodzenia zależą od:
warunków działania organizacji i jej zasobów
strategii organizacji
kultury organizacji
dojrzałości zespołu
rodzaju zadania-pracy
osobistych preferencji
Style kierowania:
autokratyczny (1 kierownik wydaje polecenia)
demokratyczny (wspólnie podejmuje się decyzje)
liberalny (kierownik nie interesuje się prowadzeniem firmy i pracownikami)
Style kierowania (wg R. Likerta) opierają się na:
kierownikach nastawionych na zadania
styl opresyjno-autokratyczny
styl autokrytyczno życzliwy
kierownikach nastawionych na ludzi
styl konsultatywny (kierownik pyta, zbiera opinie od pracowników)
styl poztycypacyjny DEMOKRAKTYCZNY (pracownicy uczestniczą przy podejmowaniu decyzji)
Sytuacyjne style kierowania - dostosowane do warunków działania organizacji w wyniku:
wzajemnego dostosowania przywódcy i podwładnych
wyznaczenia ścieżek do celu (wzajemne dostosowanie)
Style kierowania w zależności od dojrzałości grupy:
Style kierowania w zależności delegowania władzy:
Zakres władzy wykorzystywanej przez managera i zarazem Zakres swobody udzielanej podwładnym
Manager:
dyktuje decyzje
podaje do wiadomości
(M1) - Przekazuje
Manager
przedstawia
uzasadnia
pyta
podejmuje decyzje
(M2) - Przekonuje
Manager
przedstawia problem
akceptuje rozwiązania
(M3) - Konsultuje
Manager
deleguje decyzje
pilnuje strategii, celu, granic kompetencji
(M4) - Zleca
Dzisiaj dąży się, aby style kierowania przekształcały się w style przewodzenia, przybierając charakter:
- przywódcy transakcyjnego lub transformacyjnego
Siatka kierownica
(wg R. R. Blakea i J. S. Moutona)
- kierowanie zubożone - kierownik niczym się nie zajmuje
1.9 - kierowanie klubowe - kierownik dba o ludzi, nie dba o zadania
9.1 - kierowanie autokratyczne
9.9 - kierowanie zespołowe
5.5 - kierowanie zrównoważone
Zakres i uwarunkowania delegowania władzy
Delegowanie władzy jest to przydzielenie drugiej osobie uprawnień i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań.
Co delegujemy?
Zadania standardowe, rutynowe i operacyjne.
Przyczyny delegowania władzy:
odciążenie kierownika od zadań typowych
dążenie do zwiększenia ilości wykorzystywanej pracy
bliższe sytuowanie podwładnego względem rozwiązanego problemu i lepsza jego znajomość
Czynności związane ze skutecznym delegowaniem:
Ustal, które zadania można delegować
Ustal kto ma otrzymać dane zadanie
Zapewnić środki do wykonania przydzielonego zadania
Przydziel zadanie, określ jego zakres, szczegóły i termin
Stwórz system sprzężeń zwrotnych
W razie potrzeby przygotuj się na interweniowanie
Zarządzanie zasobami ludzkimi i motywowanie pracowników
Istota zarządzania zasobami ludzkimi
Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) organizacji jest zespołem działań, polegających na kształtowaniu zasobów ludzkich zdolnych do realizacji jej celów, obejmujących przyciąganie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej kadry.
Zarządzanie ZZL charakteryzuje się czterema cechami:
systematyczność i kompleksowość - obejmuje wszystkie zagadnienia związane z kapitałem ludzkim w firmie
spójność - działania powinny być do siebie dopasowane
długofalowość - w powiązaniu ze strategią działania i rozwoju organizacji
adekwatność - do sytuacji organizacji i jej specyfiki
System ZZL w organizacji składa się z :
strategii zatrudnienia dotyczącej kształtowania potencjału społecznego
polityki personalnej i kadrowej dotyczącej zasad, reguł, metod i narzędzi ZZL (np. rekrutacji czy oceny kadr)
organizacji spraw personalnych i kadrowych
stosowanych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi
Istota motywacji i motywowania
Motywacja - jest to ogół bodźców, pobudek oraz stan gotowości ludzi do określonego zachowania się i działania.
Motywacja wewnętrzna - wynika z potrzeb danego człowieka
Motywacja zewnętrzna (inaczej motywowanie) - wynika z zachęty (np. system nagród i kar)
Funkcją motywowania jest uruchamianie i organizowanie ludzkiego zachowania, skierowanego na osiągnięcie określonego celu.
Proces motywowania wymaga od managera:
określenia predyspozycji, potrzeb i aspiracji pracowników oraz uznawanych przez nich wartości
stworzenia zróżnicowanych motywatorów
uporządkowania systemu motywacyjnego i celów organizacji
starania się o uzyskanie akceptacji systemu motywacyjnego przez pracowników
ustalenia działań preferowanych przez organizację
stosowania narzędzi motywujących
Modele motywacji
Modele wynikające z teorii zarządzania
Model tradycyjny zakładał, że człowiek z natury jest leniwy i tylko wynagrodzenie może go motywować do pracy.
Model stosunków współdziałania - ludzie lubią się czuć ważni, użyteczni i lubiani, jest to dla nich najważniejsze.
Należy ich motywować poprzez poczucie przydatności i znaczenia pozostawiając im decyzje działania.
Model zasobów ludzkich wiąże się z dążeniem do rozwoju (osiągnięć) i realizacji ważnych celów. Motywacja zależy nie tylko od pieniędzy i zadowolenia, ale także od osiągnięć i samorealizacji.
Teoria X - człowiek z natury jest leniwy
Teoria Y - człowiek chętnie pracuje (osiągnięcia, samorealizacja)
Teoria Z - pracownik ujawnia swoje chęci do pracy w zależności od kierownika, który może go motywować bądź nie
Teorie motywacji
Teorie treści - podstawą ich są potrzeby, których niezaspokojenie jest źródłem napięcia i braku równowagi. Przywrócenie tej równowagi motywuje ludzi poprzez wyznaczanie celu i jego realizację.
Jest wiele klasyfikacji potrzeb, ale najpopularniejsze to:
koncepcja piramidy potrzeb (wg A. Maslowa)
teoria ERG (wg C. P. Alderfera), w której wyróżnia się
potrzeby egzystencji (E-existence)
potrzeby kontaktów społecznych (R-relatedness)
potrzeby wzrostu lub rozwoju (G-growth)
Potrzeby osiągnięć, przynależności i władzy (wg McCielanda)
Dwuczynnikowa teoria motywacji (wg Fredericka Herzberga):
Czynniki higieny pracy
zarobki
warunki prac
stosunku z przełożonymi
polityka przedsiębiorstw
Motywatory
osiągnięcia
rozwój i awanse
zakres odpowiedzialności
treść pracy
uznanie
Teorie procesu - określają w jaki sposób i przez jakie cele motywowane są poszczególne osoby. W teorii tej dużą rolę odgrywa przełożony wyznaczający cele, motywujący działania i oceniający ich wykonanie.
Podstawowe teorie z tego zakresu
Teorie oczekiwań (wg V. Vvooma) - daje odpowiedź, czego dana osoba oczekuje w wyniku swojego zachowania.
Bierze pod uwagę trzy czynniki, które determinują motywację:
potrzeby - oczekiwanie
związek przyczynowo-skutkowy między wysiłkiem a celem
prawdopodobieństwo, że dane działanie przyniesie zaspokojenie .................. potrzeby
Teoria celu (wg Lathana i Locke'a)
Efekty pracy są wyższe, jeśli są jasno wyznaczone cele, gdy są akceptowane przez pracowników i gdy jest informacja zwrotna o efektach.
Teoria sprawiedliwości (wg J. S. Adamsa)
Ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród za osiągnięcia.
Teoria wzmocnienia (modyfikacji zachowań)
Zajmuje się określeniem wpływu poprzednich zachowań na obecne
Zasady motywowania pracowników
Wyraźnie określić cel, aby pracownicy wiedzieli co mają zrobić i wierzyli, że mogą to osiągnąć
Nie nagradzaj jednakowo, należy różnicować
Brak reakcji może również modyfikować zachowania
Nie zapomnij powiedzieć podwładnym co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie
Powiedz pracownikom co robią źle
Nie udzielaj kary w obecności innych
Nagroda powinna wynikać z dokonań i być sprawiedliwa
Stwórz atmosferę, w której niepowodzenie nie oznacza przegranej, lecz jest kolejnym krokiem do sukcesu
Własną motywację utrzymuj na wysokim poziomie
PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
1.Jakość- jej istota i znaczenie
JAKOŚĆ- pojęcie złożone w zależności od sposobu podejścia:
Ujęcie transcendentalne- widzi jakość filozoficznie jako stan absolutnej nieskazitelności i doskonałości
Ujęcie ukierunkowane na produkt- jako obecność określonych składników, charakterystyk wyboru itp.
Ujęcie ukierunkowane na użytkownika- zaspokojenie jego potrzeb
Ujęcie ukierunkowane na produkcję- dotrzymanie w produkcji złożonych wartości podobnych w specyfikacjach
Ujęcie ukierunkowane na wartość- jakość jako porównanie otrzymanej korzyści do podanej ceny
2. Normalizacja i zapewnienie jakości.
NORMALIZACJĄ nazywamy opracowanie i wprowadzenie obowiązujących przepisów
( norm) w zakresie przebiegu procesu wytwórczego i jego optymalnego uporządkowanie.
Normy obejmują ustalenia dotyczące postulowanej jakości i mogą one występować jako:
Obligatoryjne- obowiązujące z mocy prawa
Fakultatywne- obowiązujące w następstwie zawartej umowy
Certyfikacja procesów gospodarczych i ich produktów jest podstawą zarządzania jakością, ujmującą:
Zgodność ze specyfikacją
Profilaktykę
Standard jakości jako brak usterek
Zapewnienie jakości jako następstwo przestrzegania przyjętych norm i działań obejmujących:
Działania do pożądanego stanu
Racjonalną metodykę postępowania i bezbłędną prace
Statystyczną kontrolę procesu produkcyjnego
Badania statystyczne odbiorców produktów
Motywowanie i szkolenie wszystkich pracowników formy
Rzetelną informację o jakości
Podstawową rolę w zarządzaniu jakością mają normy ISO ( International Standard Organisation).
3.Poglądy na zarządzanie jakością.
W historycznym podejściu do zarządzania jakością można wyróżnić następujące sposoby:
Kontrola techniczna- dotycząca funkcji kontrolnych w odniesieniu do wyrobów, detalu, stanowiska itp.
Kontrola jakości- opierająca się na założeniu, że jakości nie da się wymusić kontrolę, lecz należy ją wytworzyć. Są zespoły jakości, działania profilaktyczne, samokontrola
Sterowanie jakością- obejmuje planowanie i stymulowanie jakością poprzez funkcje regulowania i systemy pracy bezusterkowej,
Kompleksowe zarządzanie jakością- w którym cała organizacja ( firma) i wszystkie funkcje zarządzania są zaangażowane w uzyskanie jak największego poziomu jakości poprzez podejście systemowe
Koło Dominga jako stały cykl podnoszenia jakości (PDCA):
TRADYCYJNE:
Jakość wiąże się z produktem
Za jakość odpowiada dział kontroli jakości
Kontrola jakości prowadzona jest po wytworzeniu produktu
Doskonalenie jakości zwiększa koszty całkowite
Systemy jakości oparte na karach wyzwalają mechanizmy ochronne
Jakość to sprawa techniczna i fachowa
Jakość nie stanowi najważniejszego kryterium oceny decyzji
WSPÓŁCZESNE:
Jakość wiąże się z organizacją
Za jakość odpowiadają wszystkie komórki formy
Proces zarządzania jakością zaczyna się na początku każdego etapu realizacji produktu
Dążenie do zapewnienia jakości wyznacza aktywność innowacyjną i współdziałanie
Jakość jest jednym z najważniejszych instrumentów walki konkurencyjnej
Jakość to cel strategiczny
Jakość jest podstawowym kryterium oceny dyrekcji
Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)
Koncepcja „totalne zarządzanie jakością” ( Total Quality Menagment) lub zarządzanie przez jakość.
Kompleksowość zarządzania jakością łącznie wyznaczają wymiary kompleksowości zarządzania i kompleksowości jakości.
Jakość w systemie TQM można zdefiniować jako:
Jakość wyrobu lub usługi ( orientacja na produkt)
Jakość procesu pracy ( orientacja na proces)
Jakość pracy i warunków pracy ( orientacja na czynności)
Jakość stosunków z otoczeniem ( orientacja na środowisko)
Kompleksowe ujęcie zarządzania jakością wymaga połączenia ze sobą następujących elementów:
Strategii, w tym celu i planu oraz taktyki i poziomu operacyjnego
Stosowanie odpowiednich technologii i technik wytwarzania oraz metod zarządzania dla osiągnięcia założonych celów
Przywództwa menadżera i motywacji zatrudnionych oraz ich zaangażowania i przekonania o konieczności procesu doskonalenia jakości i wprowadzania zmian
Powszechnego i ciągłego uczestnictwa, kształcenia i doskonalenia w tym poprzez praktykę
Podejście kazein w zarządzaniu jakością.
Jest to proces ciągłego usprawniania na drodze doskonałości. Jego istota polega na zmianie małych rzeczy na większe, gorszych na lepsze oraz wyznaczanie i osiąganie coraz to wyższych standardów.
Filozofia Kazein przedstawiona jest w postaci parasola, pod których kryją się najważniejsze jej zasady.
1.
Orientacja na klienta
Kompleksowe sterowanie jakością
Koło jakości
System składania wniosków
Dyscyplina w miejscu pracy
Robotyka
Kompleksowa automatyzacja
2.
Kankan
Poprawa jakości
Ściśle na czas
Zero defektów
Aktywność małych grup partnerskich
Współdziałanie pracownika z kierownikiem
Poprawa produktywności
Rozwoje nowych produktów
1
Zarządzanie: Wykład I
Wyszukiwarka