Prezentacja 1

Konsekwencje „młodego wieku” zarządzania jako dyscypliny naukowej

• mała liczba naukowych prawd „twardych” - tzn. twierdzeń o dużej trwałości uznanych prze ogół uczonych

• przewaga twierdzeń „miękkich” o charakterze hipotetycznym nie do końca udowodnionych metodami naukowymi

• brak ścisłości w definiowaniu zjawisk, dowolność ich klasyfikowania

• łatwość w uogólnianiu i formułowaniu „nowych koncepcji”, „nowych modeli”, „nowych teorii” przy braku dostatecznej ich weryfikacji poprzez badania empiryczne

• element koniunkturalizmu i marketingu własnego niektórych autorów

Dlaczego warto poznawać organizacje i praktykę zarządzania?

1. Życie w teraźniejszości - organizacje przyczyniają się do obecnego poziomu życia ludzi na świecie

2. Kształtowanie przyszłości - organizacje kształtują pożądaną przyszłość i pomagają robić to ludziom

3. Pamiętanie o przeszłości - organizacje ułatwiają ludziom nawiązywanie do przeszłości

Dlaczego warto studiować teorię zarządzania?

1. (…) dają trwały punkt odniesienia do zrozumienia tego, czego doświadczamy; teoria dostarcza nam kryteriów oceny tego, co jest istotne

2. (…) umożliwiają skuteczne porozumiewanie się i wchodzenie w coraz bardziej złożone stosunki z innymi ludźmi (nie trzeba na nowo definiować wszystkich kategorii)

3. (…) umożliwiają, a nawet zmuszają, do nieustannego poznawania świata

Czy można nauczyć się zarządzać?

1. Zarządzanie jako wiedza:

• racjonalne, logiczne, obiektywne i systematyczne podejście do zarządzania

• naukowe modele i metody

• akcent na umiejętności techniczne, diagnostyczne i decyzyjne

2. Zarządzanie jako sztuka:

• rozwiązywanie problemów na podstawie intuicji, doświadczenia, instynktu

• akcent na umiejętności koncepcyjne, komunikacyjne, interpersonalne

ZAKRES ZARZĄDZANIA

2. Organizacje komercyjne:

• duże przedsiębiorstwa

• małe i początkujące przedsiębiorstwa

• zarządzanie międzynarodowe

2. Organizacje niekomercyjne:

• organizacje rządowe

• organizacje edukacyjne

• instytucje ochrony zdrowia

• zarządzanie w układach nietradycyjnych (organizacje, religijne, grupy terrorystyczne, grupy przestępcze, stowarzyszenia itp.)

1. Organizacja (T. Pszczołowski):

1. w znaczeniu przedmiotowym (rzeczowym): obiekt, który można wyróżnić od innych ze względu na jego cechy i który charakteryzuje się współprzyczynianiem się części do powodzenia całości i całości do powodzenia części

2. w znaczeniu atrybutowym: cecha przedmiotów złożonych nazywana zorganizowaniem

3. w znaczeniu czynnościowym: tworzenie organizacji, organizowanie

2. Organizacja (R.W. Griffin) - grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów

Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny

• cel organizacji: rzeczy, sytuacje, okoliczności pożądane przez organizację, do których zmierza ona w swoich działaniach, to co organizacja stara się osiągnąć

• sprawność: umiejętność minimalizowania zużycia zasobów przy osiąganiu celów organizacji - „robienie rzeczy we właściwy sposób”

• skuteczność: umiejętność wyznaczania odpowiednich celów - „robienie właściwych rzeczy”

EFEKTYWNOŚĆ KIEROWANIA I ORGANIZACJI

• Efektywność kierowania: miara sprawności i skuteczności kierownika; miara tego w jakim stopniu wyznacza on i osiąga odpowiednie cele

• 
  Efektywność organizacji: miara sprawności i skuteczności organizacji; miara tego w jakim stopniu osiąga cele

• 
  stopniu osiąga ona odpowiednie cele
  KTO TO JEST MENEDŻER?

osoba, która odpowiada za realizację procesu zarządzania, ktoś, kto:

• planuje i podejmuje decyzje

• organizuje

• przewodzi ludziom

• kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne

Prezentacja 2

HISTORIA PRAKTYKI ZARZĄDZANIA - PRZYKŁADY

• ekonomia jako nauka - 2 połowa XVIII w.

• zarządzanie jako dyscyplina naukowa - XIX / XX w

• historia „organizacji i zarządzania” w praktyce (armia rzymska, Kościół katolicki, Kompania Wschodnioindyjska)

• Egipcjanie: stosowanie wybranych funkcji zarządzania (planowanie, organizowanie, kontrolowanie) przy budowie piramid

• Aleksander Wielki: wykorzystanie struktur sztabowych w koordynacji działań wojennych

• Rzym: rozbudowane struktury administracyjne do zarządzania agendami rządowymi, nauka i sztuką

PIONIERZY ZARZĄDZANIA

1. Robert Owen (1771 - 1858):

• wskazywał na znaczenie zasobów ludzkich, potrzebę poprawy warunków pracy

• „większa troska o robotnika powoduje wzrost produkcji”

2. Charles Babbage (1792 - 1871):

• efektywność produkcji, podział pracy

• zastosowanie matematyki do planowania efektywnego wykorzystania pomieszczeń i materiałów

• wskazywał na znaczenie harmonijnych stosunków między kierownictwem a robotnikami

KLASYCZNE PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA

• kierunek naukowego zarządzania (scientific management, szkoła naukowej organizacji pracy)

• kierunek administracyjny (klasyczna nauka administracji, szkoła uniwersalistyczna, nurt uniwersalistyczny, szkoła klasycznej teorii organizacji)

NAUKOWE ZARZADZANIE - UWARUNKOWANIA

• rewolucja przemysłowa, wynalazki, mechanizacja pracy, wzrost wielkości przedsiębiorstw (od manufaktur do dużych zakładów przemysłowych)

• koncentracja kapitału i koncentracja produkcji („Więcej prowadzi do więcej”, „ Duże = wydajne”

• problemy z zarządzaniem dużymi zakładami

• niska wydajność indywidualna uznana za hamulec rozwoju gospodarczego (bariera popytowa i podażowa)

NAUKOWE ZARZĄDZANIE

CEL:

naukowe ustalenie najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania oraz doboru, szkolenia i motywowania robotników

GŁÓWNI PRZEDSTAWICIELE:

• Frederick W. Taylor (1856 - 1915)

• Henri Le Chatelier

• Henry L. Gantt (1861 - 1919)

• Harrington Emerson (1853 - 1931)

• Frank B. i Lilian M. Gilberthowie (1868 - 1924, 1878 - 1972)

• Karol Adamiecki

• Henry Ford (1863 - 1947)

PRZYCZYNY NISKIEJ WYDAJNOŚCI PRACY wg. TAYLORA

• wadliwy system wynagradzania pracowników (w interesie robotników było ukrywanie prawdziwych możliwości produkcyjnych)

• nieracjonalne metody pracy stosowane w przemyśle

• brak zgodności między cechami pracowników (siła fizyczna, poziom umysłowy, kwalifikacje itp.) i wymaganiami pracy

• przekonanie pracowników, że wzrost produkcji prowadzi do wzrostu bezrobocia

ZASADY NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA

• naukowe opracowanie każdego elementu pracy ludzkiej w miejsce metod zdroworozsądkowych typu „mniej więcej”

• naukowy dobór oraz stopniowe szkolenie i doskonalenie robotników

• współpraca kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania

• prawie równy podział pracy pomiędzy kierowników i robotników zamiast totalnego obciążania pracowników wykonawczych

ROZWIĄZYWANE PROBLEMY

• podwyższenie racjonalności działań na stanowiskach roboczych

• wykorzystanie specjalizacji i ekonomicznych efektów produkcji wielkoseryjnej

• zwiększenie skuteczności koordynacji i kontroli

METODY ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW ZARZĄDZANIA

• time and motion study (m.in. chronometraż Taylora, klasyfikacja ruchów elementarnych Gilberthów)

• normy czasowe, wykresy zaawansowania robót Gantta

• instrukcje robocze

• dostosowanie narzędzi (eksperymenty z łopatami)

• dobór robotników

• Motywacyjne systemy płacowe: różnicowy system płac od zadania (Taylor), zadaniowo-premiowy system płac Gantta

• organizacja funkcjonalna (podział obowiązków tradycyjnego majstra)

• ścisłe oddzielenie i określenie odpowiedzialności kierowników i robotników

TWÓRCY NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA

Frederick W. Taylor:

• podstawy i zasady naukowego zarządzania

• normy czasowe, instrukcje robocze

• „różnicowy system płac od zadania” (system „kija i marchewki”)

• organizacja funkcjonalna - podział na urzędników działu organizacji i majstrami warsztatowymi

Frank B. i Lilian M. Gilberthowie :

• metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych

• technika chronocyklograficzna

• klasyfikacja ruchów elementarnych (therbligi)

Henry Gantt:

• wykresy zaawansowania robót (wykresy Gantta)

• zadaniowo-premiowy system płac

Harrington Emerson:

• pojęcie „inżynieria efektywności” (12 zasad efektywności)

• prekursor ZPC

Henri Le Chatelier:

• popularyzator naukowego zarządzania w Europie

• „Nouvelle Revue de Metallurgie”, „ Filozofia systemu Taylora”

• twórca koncepcji cyklu działania zorganizowanego

• chemia i metalurgia: zasad bezwładności („reguła przekory”)

Karol Adamiecki:

• adaptacja „reguły przekory” w naukach OiZ: prawo inercji przyzwyczajeń (każda zmian rodzi opór)

• prawa harmonii: przyczyna niskiej wydajności jest nierównomierny podział czynności

• harmonogram jako graficzna metoda analizy i planowania pracy zespołowej

• badał problemy czasu jako zasobu organizacji

• prawo optymalnej produkcji: dla każdego zakładu (maszyny, robotnika) istnieje granica wydajności, przy której koszt na tę jednostkę jest najmniejszy

• organizacja pracy zbiorowej - prawa harmonii doboru, działania i harmonii duchowej

KIERUNEK ADMINISTRACYJNY

Kierunek zarządzania koncentrujący się na naukowym opracowywaniu zasad działalności administracji i zarządzaniu całą organizacją

GŁÓWNI PRZEDSTAWICIELE:

• Henri Fayol (1841 - 1925)

• Max Weber (1864 - 1920)

• Lyndall Urwick (1891 - 1983)

• Chester Barnard (1886 - 1961)

PODSTAWOWE PROBLEMY BADAWCZE KIERUNKU ADMINISTRACYJNEGO

• rozłączny podział pracy administracyjnej i specjalizacja zadań

• kompetencje niezbędne do pełnienia poszczególnych funkcji

• budowa hierarchii funkcji i stanowisk oraz niesprzecznej zależności między nimi

• utrzymanie dyscypliny w pracy administracji

• podporządkowanie interesu osobistego urzędników wymogom sprawnego funkcjonowania całej organizacji

ZASADY ZARZĄDZANIA wg. FAYOLA

1. Podział pracy

2. Autorytet (formalny / osobisty)

3. Dyscyplina

4. Jedność rozkazodawstwa

5. Jednolitość kierownictwa

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

7. Wynagrodzenie (sprawiedliwe i zadowalające)

BIUROKRACJA

1. Ukształtowana historycznie warstwa urzędnicza zaangażowana w wykonywanie władzy publicznej w danym społeczeństwie, […] warstwa ludzi zawodowo zatrudnionych w biurach, urzędach i innych instytucjach

2. Rzeczywisty sposób funkcjonowania instytucji zbudowanej na zasadach biurokratycznych, który z reguły ma charakter dysfunkcjonalny, tzn. oprócz funkcjonowania zgodnego z założeniami modelowymi wykazuje odchylenia od tych założeń i odznacza się przez to niesprawnością

MODEL BIUROKRACJI wg. WEBERA

2. Wykonywanie czynności urzędowych jest działalnością stałą, której zakres jest określony i uregulowany przez przepisy prawne

3. Zasada kompetencji (stały podział czynności, określony zakres uprawnień rozkazodawczych, formalne przypisanie uprawnień i obowiązków urzędnikom)

4. Zasada hierarchii urzędowej

5. Zasada oddzielenia urzędników od własności środków administracji

6. Stanowiska służbowe „oddzielone” od zajmujących je osób

7. Czynności urzędowe jako stałe i podstawowe zajęcie urzędnika

8. Wymagania w zakresie wykształcenia, kwalifikacji zawodowych

9. Zasada dokumentacji

10. Formalne przepisy regulujące działania urzędników

TYPY WŁADZY ORGANIZACYJNEJ wg. WEBERA

1. Władza charyzmatyczna oparta na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych cechach przywódcy i prawomocności stanowionych przez niego norm

2. Władza tradycyjna (dziedziczenie statusu społecznego np. monarchie)

3. Władza racjonalna (legalna) pochodząca z wyboru lub mianowania dokonanego na podstawie usankcjonowanych procedur

BIUROKRATYZM

1. Organizacja biurokratyczna to taka organizacja, która jest niezdolna do ulepszania swej działalności na podstawie popełnionych błędów.

2. Biurokratyczny system organizacyjny - każdy system organizacyjny, w którym obwód „błędy - informacje - poprawa” funkcjonuje źle, co uniemożliwia szybkie przystosowanie się do naprawiania błędów

PRZYCZYNY BIUROKRATYZMU

2. Błędy w procesie formalizacji:

• przeformalizowanie

• dysproporcje w procesie formalizacji

• niedoformalizowanie

2. „Wyuczona nieudolność” (kumulowanie się przepisów)

3. Kumulatywny mechanizm formalizacji

KIEDY ROZWIĄZANIA BIUROKRATYCZNE SĄ POŻĄDANE?

2. Organizacja w dużym stopniu niezależna od otoczenia (system quasi zamknięty) lub funkcjonująca w otoczeniu prostym

3. Organizacja uzależniona od silnego zewnętrznego ośrodka władzy

4. W organizacji funkcjonują stabilne stosunki władzy i określone priorytety

5. Prosty i dobrze wyregulowany podsystem techniczny

6. Dominacja pracowników o niskich kwalifikacjach

7. System organizacyjny nasycony niepewnością

KLASYCZNE PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA - PODSUMOWANIE

Osiągnięcia (+)	Ograniczenia (-)
podstawy do dalszego rozwoju teorii OiZ wskazanie kluczowych procesów, funkcji i umiejętności kierowniczych koncentracja uwagi na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych	podejście dobre dla organizacji stabilnych i prostych, a nie organizacji współczesnych zalecanie uniwersalnych procedur nie zawsze właściwych do konkretnej sytuacji traktowanie ludzi raczej jako narzędzia niż zasoby

KIERUNEK BEHAWIORALNY ,Podkreśla postawy i zachowania jednostek oraz procesy grupowe

GŁÓWNI PRZEDSTAWICIELE:

• Hugo Münsterberg (1863 - 1916)

• Elton Mayo (1880 - 1949)

• Abraham Maslow

• Douglas McGregor

EKSPERYMENTY HAWTHORNE

• miejsce badań: Western Electric, zakład w Hawthorne

• okres badań: 1924 - 1933

• przedmiot badania: wpływ warunków pracy na jej wydajność

• efekt Hawthorne: możliwość wzrostu wydajności pracy pracowników, którym poświęca się szczególną uwagę

• Elton Mayo: „człowiek racjonalny” + „człowiek społeczny”

TEORIA X / Y McGREGORA

TEORIA X:

tradycyjny pogląd na motywację, według którego praca jest nieprzyjemna dla pracowników i dlatego też należy ich motywować siłą, pieniędzmi lub pochwałami

TEORIA Y:

założenie, że ludzie z natury są motywowani do pracy i do dobrego wykonywania zadań

KIERUNEK BEHAWIORALNY - PODSUMOWANIE

Osiągnięcia (+)	Ograniczenia (-)
ważne wnioski badawcze w zakresie motywacji, dynamiki grup i procesów interpersonalnych upowszechnienie przekonania, ze pracownicy są cennym zasobem	złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jego przewidywanie trudności z wdrożeniem w praktyce zarządzania

SZKOŁA ILOŚCIOWA. Kierunek zarządzania zakładający wykorzystanie metod matematycznych do budowania modeli, analizy i rozwiązywania problemów zarządzania

UWARUNKOWANIA:

• II wojna światowa - zespoły badań operacyjnych - Wlk. Brytania, USA

• rozwój komputerów i sieci komputerowych

• system ilościowego zarządzania w Ford Motor Co. i DoD - Robert MC Namara

ilościowa teoria zarządzania - opracowywanie i stosowanie modeli matematycznych

zarządzanie operacyjne - metody wspomagania organizacji w efektywnym wytwarzaniu produktów i usług

SZKOŁA ILOŚCIOWA - PRZYKŁADY

• Du Pont, GE: rozmieszczanie pracowników, wybór lokalizacji zakładów, planowanie magazynów

• Bank of New England: planowanie liczby kasjerów

• Rubbermaid, The Home Depot: zarządzanie zapasami

• United Air Lines: planowanie harmonogramów lotów

• Consolidated Frightways: opracowywanie tras żeglugowych

KIERUNEK SYSTEMOWY

Pogląd, że organizacja jest jednolitym, ukierunkowanym systemem składającym się z wzajemnie powiązanych części

KLUCZOWE POJĘCIA:

• system: system otwarty, system zamknięty, podsystem

• granice systemu

• sprzężenie zwrotne

• synergia

• entropia

KIERUNEK SYTUACYJNY, Pogląd, że technika kierownicza najlepiej przyczyniająca się do osiągania celów organizacji może być różna w rozmaitych sytuacjach lub warunkach

ISTOTA ORGANIZACJI

Organizacja:

1. w znaczeniu przedmiotowym (rzeczowym): obiekt, który można wyróżnić od innych ze względu na jego cechy i który charakteryzuje się współprzyczynianiem się części do powodzenia całości i całości do powodzenia części

2. w znaczeniu atrybutowym: cecha przedmiotów złożonych nazywana zorganizowaniem

3. w znaczeniu czynnościowym: tworzenie organizacji, organizowanie

4. J. Zieleniewski: organizacja - całość, której składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości

5. „teoria równowagi organizacyjnej” (J.G. March, H. A. Simon): warunkiem trwania organizacji jest zdolność zachęcania jej członków do dalszego uczestnictwa

6. A. K. Koźmiński, K. Obłój: „organizacja to taka całość, która przyczynia się do powodzenia swych części”

PODYSTEMY ORGANIZACJI

• podsystem celów i wartości: misja organizacji, jej uzasadnienie, strategia organizacji

• podsystem psychospołeczny: uczestnicy organizacji, ich motywacje, wartości, kultura oraz więzi społeczne między nimi

• podsystem struktury: formalne zasady podziału zadań, uprawnień, informacji oraz władzy i odpowiedzialności w organizacji

• podsystem techniczny: technologie, umiejętności techniczne (know-how), maszyny, urządzenia, budynki i ich wyposażenie

• podsystem zarządzania: mechanizmy koordynacji i uzgodnienia pozostałych podystemów w procesach podejmowania decyzji

KONSEKWENCJE SYSTEMOWEGO CHARAKTERU ORGANIZACJI

• zmiana w jednym z podsystemów powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych podsystemach

• potrzeba „automatyzmów dostosowawczych”

• system otwarty prowadzący wymianę zasileń materialnych i informacyjnych z otoczeniem

• zasada ekwiwalentności wymiany energetycznej z otoczeniem

DEFINICJE OTOCZENIA

• M. Bielski: otoczenie systemu - zbiór elementów nie wchodzących w jego skład, a równocześnie pozostających w jakichś relacjach w stosunku do niego.

• M. Kempisty: otoczenie systemu (środowisko), wszystko, co się znajduje poza układem rozważanym i co może wywierać na niego wpływ, lub na co dany układ oddziałuje.

• J. Penc: otoczenie - środowisko zewnętrzne firmy; całokształt zjawisk, procesów i instytucji kształtujących jej stosunki wymienne, możliwości sprzedaży oraz zakresy i formy działania, a także warunki rozwoju; wszystkie elementy, które nie wchodzą w skład systemu firmy, ale są z nią związane tzn. oddziałują na jej stan lub ona oddziałuje na nie.

• T. Pszczołowski: otoczenie - rozpatrywany w jakimś przedziale czasu i miejsca kompleks z wyłączeniem owego elementu, o którego otoczenie chodzi.

• J. A. F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert. Jr: Otoczenie (środowisko zewnętrzne) wszystkie elementy znajdujące się poza organizacją, mające związek z jej funkcjonowaniem; w tym elementy o bezpośrednim i pośrednim oddziaływaniu.

• J. Łucewicz, T. Stalewski: Otoczenie organizacji - wszystko, co nie należy do organizacji, ale wyznacza lub współwyznacza jej funkcjonowanie.

• J. Habr, J. Veprek: Otoczenie systemu - celowo określony zbiór elementów, nie będących elementami danego systemu, wykazujących jednak sprzężenia z nim istotne dla danego celu.

• A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.) : „…wszystko to, co jest na zewnątrz organizacji (nie jest jej częścią) i oddziałuje na nią bezpośrednio lub pośrednio”

TYPOLOGIA OTOCZENIA

2. Kryterium charakteru oddziaływania na organizację:

• otoczenie pośrednie (ogólne, makrootoczenie);

• otoczenie bezpośrednie (zadaniowe, celowe, konkurencyjne,);

2. Kryterium zmienności:

• otoczenie stabilne (stałe);

• otoczenie zmienne;

• otoczenie burzliwe (turbulencyjne);

3. Kryterium charakteru obiektów otoczenia:

• otoczenie realne;

• otoczenie abstrakcyjne;

4. Kryterium „życzliwości” wobec organizacji:

• otoczenie życzliwe;




• otoczenie wrogie (nieżyczliwe).

CECHY OTOCZENIA STABILNEGO

• nie zmieniające się wyroby i usługi,

• niewielu nowych konkurentów,

• konsekwentne działanie władz państwowych,

• niewiele nowości technicznych,

• dojrzałe stosunki ze związkami zawodowymi,

• stabilne warunki ekonomiczne i polityczne,

• przestrzeganie statycznych zasad organizacji,

• sformalizowana i scentralizowana struktura.

CECHY OTOCZENIA ZMIENNEGO

• umiarkowane zmiany wyrobów lub usług,

• stali, wielcy konkurenci przy pojawianiu się nowych,

• przewidywalne zmiany w postępowaniu władz państwowych,

• stopniowe zmiany techniczne,

• ewolucyjne tendencje zewnętrzne,

• kombinacja zasad statycznych i podejścia dynamicznego,

• sztab funkcjonalny i umiarkowana decentralizacja,

• obserwacja otoczenia.

CECHY OTOCZENIA BURZLIWEGO

• ciągłe zmiany wyrobów lub usług,

• zmieniająca się konkurencję,

• niemożliwe do przewidzenia działania władz państwowych,

• zasadnicze innowacje techniczne,

• gwałtowne zmiany społeczne,

• dość zdecentralizowaną strukturę,

• elastyczną strukturę,

• poszukiwanie podejścia dynamicznego,

• świadomość istnienia większego systemu.

FAZA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

• cel: przekroczenie progu przetrwania poprzez szybki wzrost i pozyskanie nowych zasobów

• orientacja: na zewnątrz, na rynek, na klientów, na wolne zasoby w otoczeniu

• cechy charakterystyczne: elastyczność działania, innowacyjność, kreatywność uczestników

FAZA ZESPOŁOWOŚCI

• cel: doskonalenie umiejętności pracy w zespole i współdziałania uczestników

• orientacja: stopniowa reorientacja organizacji do wewnątrz

• cechy charakterystyczne: wysokie morale uczestników, silne utożsamianie się ich z organizacją, wspólna realizacja misji i celów strategicznych

FAZA FORMALIZACJI

• cel: stabilność i przewidywalność, sterowność i wydajność organizacji

• orientacja: dominuje orientacja wewnętrzna

• cechy charakterystyczne: pojawienie się wyspecjalizowanych i sformalizowanych struktur realizujących precyzyjnie określone zadania

FAZA ODNOWY

• cel: przyspieszenie rozwoju poprzez zwiększenie zakresu ekspansji i dywersyfikację działalności

• orientacja: reorientacja na zewnątrz

• cechy charakterystyczne: przełamanie inercji i rutyny nabytej w fazie formalizacji, decentralizacja, rozluźnienie i spłaszczenie struktur organizacyjnych

Działanie - zachowanie celowe, świadome i dowolne

Podział działań wg ich celu:

• Praca

• Zabawa

• Walka

• Zdobywanie wiedzy

TYPOLOGIA CELÓW DZIAŁANIA

1. Udatność działania:

• cele główne

• cele uboczne

2. Rodzaj podmiotu określającego cele:

• cele własne

• cele zadane

3. Hierarchia działania:

• cele końcowe

• cele pośrednie

4. Zakres i sposób realizacji:

• cele indywidualne (jednopodmiotowe)

• cele partykularne (wielopodmiotowe)

5. Stopień zgodności w działaniu:

• cele współrzędne (zgodne, kumulatywne)

• cele konkurencyjne (sprzeczne, alternatywne)

6. Stopniowalność czasu realizacji działania:

• cele stopniowalne

• cele niestopniowalne

7. Okres realizacji działań:

• cele długookresowe (strategiczne)

• cele krótkookresowe (operacyjne)

8. Możliwość realizacji działań:

• cele realne

• cele nierealne

9. Sposób planowania działań:

• cele główne

• misja

10. Ukierunkowanie realizacji działań

• przetrwanie

• rozwój

POSTACIE SPRAWNEGO DZIAŁANIA

• skuteczność

• korzystność

• ekonomiczność

• dokładność

• czystość

• prostota

• udatność

CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO

1. Postawienie jedynego, ścisłego, ograniczonego i użytecznego celu

2. Zbadanie wszystkich środków i warunków działania zmierzającego do osiągnięcia zamierzonego celu

3. Przygotowanie wszystkich środków działania uznanych za niezbędne (ułożenie planu działania, zorganizowanie działania)

4. Wykonanie zamierzonego działania stosownie do powziętego celu

5. Kontrola osiągniętych wyników i wyciągnięcie wniosków

CEL POWINIEN BYĆ…

• Jasny

• Ścisły

• Osiągalny / realny

• Pożyteczny

• Etyczny

ANALIZA ŚRODKÓW I WARUNKÓW DZIAŁANIA

• Stosowanie metod naukowych

• Wyjaśnienie zjawiska

• Rozpoznanie zjawiska

• Wnioskowanie

PRZYGOTOWANIE ŚRODKÓW

• Sporządzenie planu

• Wynalezienie środków

• Przygotowanie środków

• Stworzenie warunków

• Budowa mechanizmu działania organizmu

REALIZACJA

• Wykonanie działań wg planu

• Praca we właściwym czasie

• Właściwie przygotowane stanowisko pracy

• Zastosowanie właściwych sił i środków

KONTROLA

• Zorganizowana

• Uzasadniona

• Nieustanna

• Dostatecznie dokładna

• Opłacalna

WYTYCZNE SPRAWNEGO DZIAŁANIA

2. Stopień specjalizacji działań:

• specjalizować

• uniwersalizować

2. Stopień aktywności podmiotu działającego:

• aktywizować

• minimalizować interwencję

3. Moment podjęcia działania:

• kunktacja

• antycypacja

4. Stopień koncentracji zasobów:

• na jednym celu

• na wielu celach

ZARZĄDZANIE. Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny

• cel organizacji: rzeczy, sytuacje, okoliczności pożądane przez organizację, do których zmierza ona w swoich działaniach, to co organizacja stara się osiągnąć

• sprawność: umiejętność minimalizowania zużycia zasobów przy osiąganiu celów organizacji - „robienie rzeczy we właściwy sposób”

• skuteczność: umiejętność wyznaczania odpowiednich celów - „robienie właściwych rzeczy”

ZARZĄDZANIE …

1. (…) dotyczy przede wszystkim ludzi

2. (…) jest głęboko osadzone w kulturze

3. (…) wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji

4. (…) powinno doprowadzić do tego, aby organizacja była zdolna do uczenia się

5. (…) wymaga komunikowania się

6. (…) wymaga rozbudowanego systemu wskaźników

7. (…) musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient

LUDZIE to najważniejszy zasób organizacji

Klucz od zarządzania ludźmi i kontaktami między ludzkimi to tworzenie efektywnych zespołów i przewodzenie im poprzez:

• prawidłowy dobór najbliższych współpracowników (z punktu widzenia potrzebnych kwalifikacji zawodowych, doświadczenia, umiejętności i cech charakterologicznych)

• wyznaczanie zespołowi długofalowych celów i doraźnych zadań

• zapewnienie otwartej komunikacji wewnątrz zespołu i dbałość o najlepsze wykorzystanie wiedzy i umiejętności jego członków

KULTURA

Zarządzanie:

• jest osadzone w kulturze

• musi uwzględniać uznawane przez daną społeczność normy zachowania, wartości, symbole, mity, legendy

• wymaga znajomości kultur, w których uczestniczą inni ludzie (kultura narodowa, regionalna, zawodowa, organizacyjna)

WARTOŚCI I CELE

• zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań

• wartości i cele powinny prowadzić do emocjonalnego zaangażowania

• cele powinny być właściwie dobrane i dostatecznie mobilizujące

ADAPTACJA

• zdolność organizacji do uczenia się i adaptacji do zmian w otoczeniu

• uzyskiwanie informacji nt. popełnianych błędów i wskazówek jak te błędy skorygować

• specjaliści wewnętrzni vs. doradcy i konsultanci zewnętrzni

KOMUNIKACJA

• przekazywanie właściwym adresatom we właściwym czasie komunikatów, które zostaną zrozumiane zgodnie z intencją nadawcy i wywołują zamierzony przez niego skutek

• właściwy odbiór komunikatów nadawanych przez innych, czyli rozumienie, dlaczego zostały one nadane

WSKAŹNIKI

• rodzaje wskaźników: finansowe, ekonomiczne, rynkowe, techniczne, społeczne

• przykłady wskaźników: płynność finansowa, stopa zwrotu zainwestowanego kapitału, usterkowość wyrobów, koszty operacji procesu produkcyjnego, rotacja zapasów, absencja pracowników, fluktuacja kadr itp.

KLIENT. Cel: Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient

• stały kontakt i dobra komunikacja z klientami, co zapewnia wiedzę o ich potrzebach i kryteriach oceny produktu oferowanego przez firmę

• odpowiednie nastawienie pracowników, którzy są skłonni „wejść w buty klienta”, postawić się na jego miejscu i zrobić to czego życzyłby sobie (np. recepcjonistki, personel naziemny lotnisk, „panienki z okienka”)

PODSTAWOWE DECYZJE ZARZĄDCZE

• ustalanie strategii - długofalowych celów organizacji i sposobów ich realizacji

• planowanie - określanie sekwencji przyszłych działań oraz środków niezbędnych do ich zrealizowania

• ustalanie zakresu, przedmiotu i metod kontroli

• decydowanie o przebiegu procesów produkcyjnych

• organizowanie - grupowanie zasobów materialnych i ludzkich oraz ustalanie relacji między nimi

• kierowanie zachowaniami ludzi

• kształtowanie potencjału społecznego organizacji

• decyzje wymuszone przez procesy globalizacji

POZIOMY ZARZĄDZANIA

• najwyższy (top management) tj. zarząd przedsiębiorstwa, który obejmuje swym zasięgiem decyzji strategicznych, taktycznych i operacyjnych, wszystkie główne funkcje sfery realnej,

• średni (middle management) który tworzą kierownicy dużych i ważnych jednostek i komórek organizacyjnych; zasięg taktyczno-operacyjny decyzji tego poziomu obejmuje wszystkie lub niektóre funkcje sfery realnej,

• niższy, tworzony przez kierowników komórek wykonawczych sfery realnej; decyzje tych kierowników mają charakter operacyjny i dotyczą zwykle jednej wyspecjalizowanej funkcji sfery realnej.

„ORGANIZACJA SUPERSZYBKA”

• Przedsiębiorstwa coraz mniejsze pod względem zatrudnienia

• Sieci przedsiębiorstw

• Rozwój struktur płaskich w miejsce wieloszczeblowych struktur hierarchicznych

• Koncentracja organizacji na jakości i satysfakcji klienta

• Zastępowanie władzy formalnej zmiennym w czasie wpływem konkretnych osób na przebieg zdarzeń

ZARZĄDZANIE W XXI w. - WYZWANIA

• „Szybkość zarządzania”

• Demokratyzacja

• Zespołowość

• Wielofunkcyjność

• Innowacyjność i kreatywność

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

1. Planowanie i podejmowanie decyzji: określanie trybu działania

• planowanie - wytyczanie celów organizacji i określanie, jak można je najlepiej osiągnąć

• podejmowanie decyzji - część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości

2. Organizowanie: koordynacja działań i zasobów

3. Przewodzenie (motywowanie ludzi i kierowanie nimi): zespół procesów wykorzystywanych po to, aby skłonić członków organizacji do wzajemnej współpracy w interesie organizacji

4. Kontrolowanie: obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów i ocena działań

KTO TO JEST MENEDŻER? osoba, która odpowiada za realizację procesu zarządzania, ktoś, kto:

• planuje i podejmuje decyzje

• organizuje

• przewodzi ludziom

• kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne

TYPY WŁADZY ORGANIZACYJNEJ wg WEBERA

1. Władza charyzmatyczna oparta na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych cechach przywódcy i prawomocności stanowionych przez niego norm

2. Władza tradycyjna (dziedziczenie statusu społecznego np. monarchie)

3. Władza racjonalna (legalna) pochodząca z wyboru lub mianowania dokonanego na podstawie usankcjonowanych procedur

ŹRÓDŁA WŁADZY KIEROWNIKA

• Władza formalna

• Nagradzanie

• Przymus

• Charyzma

• Wiedza

TYPOLOGIA STANOWISK KIEROWNICZYCH

2. Wg kryterium szczebla zarządzania:

• kierownicy pierwszej linii

• kierownicy średniego szczebla

• kierownicy najwyższego szczebla

2. Wg kryterium zakresu działalności organizacyjnej:

• kierownicy funkcjonalni

• kierownicy liniowi

KIEROWNICY - SZCZEBEL ZARZĄDZANIA

• kierownicy pierwszej linii (niższy dozór) - nadzorują jedynie wykonawców, nie są natomiast przełożonymi innych kierowników

• kierownicy średniego szczebla - kierują pracą innych kierowników, ich główną rolą jest poszukiwanie równowagi pomiędzy wymaganiami przełożonych a możliwościami podwładnych

• kierownicy najwyższego szczebla - odpowiadają za całość zarządzania organizacją

KIEROWNICY - ZAKRES DZIAŁALNOŚCI

2. Kierownicy funkcjonalni:

• kierownicy ds. marketingu

• kierownicy ds. finansów

• kierownicy ds. eksploatacji (operacji)

• kierownicy ds. zasobów ludzkich

• kierownicy administracyjni

• inne typy stanowisk kierowników funkcjonalnych (np. kierownicy ds. PR, B+R itp.)

2. Kierownicy liniowi

ROLE KIEROWNICZE

2. Role interpersonalne:

• reprezentant

• przywódca

• łącznik

2. Role informacyjne:

• obserwator

• propagator

• rzecznik

3. Role decyzyjne:

• przedsiębiorca

• przeciwdziałający zakłóceniom

• dysponent zasobów

• negocjator

KIEROWNICY…

• są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność

• ustalają priorytety

• muszą myśleć analitycznie i syntetycznie

• są rozjemcami

• są politykami i dyplomatami

• są symbolami

• podejmują trudne decyzje

CECHY „DOSKONAŁEGO KIEROWNIKA”

• odporność na zmęczenie, zdolność do wykonywania zróżnicowanych zadań w nienormowanym czasie pracy

• silna motywacja osiągnięć prestiżowych i materialnych, potrzeba władzy, tworzenia trwałych wartości i bycia użytecznych, „szczypta szaleństwa”

• umiejętności oddziaływania na ludzi: empatia, umiejętności komunikowania się

• zdolność do szybkiego uczenia się, opanowywania nowych umiejętności, zdolności analityczne i syntetyczne

• umiejętności techniczne (języki obce, obsługa komputera, negocjacje, kontakty z mediami, tworzenie dokumentów org., znajomość dokumentacji finansowej i księgowej, posługiwanie się statystycznymi technikami analizy danych)

• umiejętne gospodarowanie energią, czasem i reputacją

JAK ZOSTAĆ „DOSKONAŁYM KIEROWNIKIEM”

• samoświadomość

• solidne wykształcenie ogólne

• stale aktualizowana wiedza i umiejętności specjalistyczne w obszarach kluczowych (np. B+R, produkcja, finanse, marketing, prawo)

• opanowanie wiedzy i umiejętności w dziedzinie zarządzania (formułowanie strategii, planowanie, organizowanie, kierowanie ludźmi, kontrola)

• osobiste doskonalenie się w zakresie: komunikowania się kierowania zespołami, gospodarowania czasem, autorytetu i przywództwa, innowatyki, ilościowych i jakościowych metod analizy danych, języków obcych

UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE MODEL R L. KATZA

1. UMIEJĘTNOŚCI TECHNICZNE to zdolność posługiwania się narzędziami, metodami lub technologią

2. UMIEJĘTNOŚCI SPOŁECZNE - czyli zdolność współpracy z innymi ludźmi, ich rozumienia i motywowania

3. UMIEJĘTNOŚCI KONCEPCYJNE - umysłowa zdolność koordynacji i integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji

UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE MODEL R.W.GRIFFINA

1. Umiejętności techniczne

2. Umiejętności interpersonalne (społeczne)

3. Umiejętności koncepcyjne

4. Umiejętności diagnostyczne

5. Umiejętności komunikowania się

6. Umiejętności decyzyjne

7. Umiejętności gospodarowania czasem

STYL KIEROWANIA TO …

• względnie trwały i powtarzalny sposób, w jaki przełożony oddziałuje na podwładnych tak aby pobudzić i skoordynować ich działania w zespole a przez to dążyć do osiągania celów stojących przed organizacją

• sposób doboru działań charakterystycznych dla kierowania zespołami ludzi podporządkowanych

• ogólny, czasoprzestrzennie specyficzny sposób wykonywania funkcji kierowniczych

ELEMENTY STYLU KIEROWANIA

1. poziom udziału podwładnych w procesie decyzyjnym

2. stopień zorientowania (nastawienia) kierownika

• na osiągnięcie celu

• na ludzi - na podwładnych (tworzenie dobrego klimatu w pracy, przyjaznej i życzliwej atmosfery, kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich);

3. rodzaj sprawowanej kontroli kierowniczej

• stawianie zadań, określenie szczegółowych sposobów wykonywania, bieżąca, dokładna kontrola podwładnego,

• kontrola ogólna - mniej integracji w prace podwładnych, wybór metod i sposobów pracy zależy od podwładnego

4. kontakt emocjonalny z podwładnym

• kontakt ciągły, ale psychicznie płytki

• kontakt incydentalny, ale emocjonalnie głęboki

STYL KIEROWANIA :POTENCJALNY / RZECZYWISTY

• potencjalny styl kierowania - racjonalnie pomyślany model (wzorzec) zachowania organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by optymalnie (najkorzystniej) spełniał role kierownicze (osiągał założone cele)

• rzeczywisty styl kierowania - praktycznie ukształtowany i faktycznie stosowany zintegrowany system metod, technik i innych narzędzi oddziaływania na podwładnych, dostosowany do założonych celów, realizowanych zadań i konkretnych warunków działania.

CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE

• czas potrzebny do przygotowania zadań zleconych kierownikowi zespołu,

• odpowiedzialność kierownika za pracę podległego mu zespołu,

• metoda i kryteria oceny pracy kierownika przez bezpośrednich zwierzchników,

• stopień wykorzystania potencjalnej rozpiętości i zasięgu kierowania,

• preferowany styl kierowania zwierzchników,

• poziom integracji celów kierowanego zespołu z misją i celami instytucji,

• rola autorytetu formalnego jako źródła władzy kierowniczej,

• stopień wpływu na ustalenie celów i zadań dal kierowanego zespołu,

• poziom zaufania do podwładnych;

CZYNNIKI PERSONALNE

• wielkość luki kwalifikacyjnej między kierownikiem a podwładnymi,

• poziom samodyscypliny i odpowiedzialności podwładnych,

• poziom szczerości motywów i intencji podwładnych,

• stopień rozbudzenia potrzeb pozamaterialnych u podwładnych,

• stopień rozbudzenia potrzeby współdecydowania u podwładnych

CZYNNIKI TECHNICZNE I ERGONOMICZNO-ORGANIZACYJNE

• poziom zdeterminowania procesów pracy przez technikę i technologię,

• ergonomiczne (fizjologiczne) warunki pracy podległego zespołu,

• techniczne możliwości jednoznacznej oceny wkładu pracy podwładnych,

• technicznie możliwy poziom sprawowania nadzoru nad podległym zespołem,

• poziom zagrożenia nieodwracalnością skutków złej pracy podwładnych,

• poziom zmienności warunków pracy podwładnych.

AUTOKRATYCZNY STYL KIEROWANIA

1. kierownik sam odpowiada za podział prac, oddziałując przez wydawanie poleceń i nakładanie kar

2. przewaga decyzji jednoosobowych

3. duży dystans do podwładnych

DEMOKRATYCZNY STYL KIEROWANIA

• kierownik deleguje znaczący zakres władzy

• podwładni mają duży zakres swobody w podziale zadań i określenia sposobu ich wykonania, wykonują je samodzielnie

• dominuje komunikacja dwukierunkowa pomiędzy szczeblem kierowniczym i wykonawczym

• sprzyja zaangażowaniu pracowników poprzez stworzenie możliwości udziału w podejmowaniu decyzji

• kierownik stara się o dobry klimat i współpracę w zespole

• kierownik interesuje się sprawami osobistymi swojego personelu

• stwarza się warunki, w których ujawnia się inicjatywa i pomysłowość personelu

CEL ORGANIZACJI - DEFINICJE

J. A. F. Stoner,R.E. Freeman,D.R. Gilbert. Jr:

Cel - to, co organizacja stara się osiągnąć.

L. Krzyżanowski:

Cel jest to określony, przyszły pożądany stan czegoś, jakiejś rzeczy, (przedmiotu), dla którego osiągnięcia (zaistnienia) dany podmiot gotów jest podjąć działanie

CEL ORGANIZACJI - DEFINICJE

A. Stabryła:

Cele organizacji - formalnie ustalone i przewidywane do zrealizowania zamierzenia wynikające z potrzeb społeczno-gospodarczych środowiska, w jakim dana organizacja działa.

J. Zieleniewski

Cel działania, to dotyczący przyszłości, antycypowany przez podmiot działający stan jakichś rzeczy pod pewnymi względami, który jako dla podmiotu działającego pod jakimś względem cenny (pożądany) wyznacza kierunek i strukturę jego działania zmierzającego do spowodowania lub utrzymania tego stanu rzeczy.

FUNKCJE CELÓW

• cele stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji

• skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu

• cele są źródłem motywacji dla pracowników

• cele umożliwiają stworzenie skutecznego mechanizmu oceny i kontroli

TYPOLOGIA CELÓW DZIAŁANIA

2. Udatność działania:

• cele główne

• cele uboczne

2. Rodzaj podmiotu określającego cele:

• cele własne

• cele zadane

3. Hierarchia działania:

• cele końcowe

• cele pośrednie

4. Zakres i sposób realizacji:

• cele indywidualne (jednopodmiotowe)

• cele partykularne (wielopodmiotowe)

5. Stopień zgodności w działaniu:

• cele współrzędne (zgodne, kumulatywne)

• cele konkurencyjne (sprzeczne, alternatywne)

6. Stopniowalność czasu realizacji działania:

• cele stopniowalne

• cele niestopniowalne

7. Okres realizacji działań:

• cele długookresowe (strategiczne)

• cele krótkookresowe (operacyjne)

8. Możliwość realizacji działań:

• cele realne

• cele nierealne

9. Ukierunkowanie realizacji działań

• przetrwanie

• rozwój

10. Szczebel organizacji:

• misja (deklaracja ukazująca podstawowy cel organizacji)

• cele strategiczne (ustalane na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji)

• cele taktyczne (ustalane na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji organizacji)

• cele operacyjne (ustalane na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji)

PLANOWANIE - DEFINICJA

• proces tworzenia planu

• jedna z funkcji kierowniczych

• ustalanie celów, ich rodzaju, pożądanego poziomu oraz czasu i miejsca ich osiągnięcia, a także dobór metod ich realizacji

• planować można tylko to na co ma się wpływ

CECHY PLANU

• celowość - zapewnienie sprawnej realizacji postawionego celu

• prymat planowania - planowanie podstawą pozostałych funkcji zarządzania

• kompletność - planowanie jest funkcją menedżera na każdym szczeblu zarządzania, plany różnych szczebli muszą być zintegrowane

• skuteczność we wdrożeniu - realizacja celów przy minimalizacji niepożądanych konsekwencji i wynikach przekraczających nakłady

FUNKCJE PLANU

• zewnętrzna - zachęcenie inwestorów do udziału w przedsięwzięciu, stworzenie wspólnego przedsięwzięcia, fuzji dwóch firm itp.

• wewnętrzna - identyfikacja skali zadań, słabych i mocnych stron organizacji oraz szans i zagrożeń

RODZAJE PLANÓW

2. Kryterium - podmiot polanowania:

• plany jednostki organizacyjnej

• plany zakładu

• plany przedsiębiorstwa

2. Kryterium - przedmiot planowania:

• plany branżowe

• plany sektorowe

• plany ogólnogospodarcze

3. Kryterium - pole planu:

• plany wycinkowe

• plany problemowe

• plany kompleksowe

4. Kryterium - charakter planu:

• plany operacyjne

• plany taktyczne

• plany strategiczne

5. Kryterium - forma planu:

• plany deklaratywne

• plany proceduralne

6. Kryterium - horyzont czasowy planowania:

• plany krótkookresowe

• plany średniookresowe

• plany długookresowe

PRZYCZYNY NIEPOWODZEŃ

• błędna diagnoza organizacji wynikająca z nadmiernej izolacji zespołu planistów bądź braku całościowego i systemowego rozumienia organizacji

• akcentowanie formy planów a nie ich treści (planowanie sztuką dla sztuki)

• rezygnacja z planów wielowariantowych

• dobry plan nie gwarantuje dobrego wykonania

• nadmierne komplikowanie procesu planowania

• fetyszyzowanie zmiennych ilościowych (wzrost, rozwój, udział w rynku itp.)

BARIERY W PLANOWANIU

• niewłaściwe cele

• niewłaściwy system nagradzania

• dynamiczne i złożone otoczenie

• niechęć do ustalania celów

• opór wobec zmian

• ograniczenia swobody działania organizacji (niedobór zasobów, restrykcyjna polityka rządu, silna konkurencja)

SPOSOBY PRZEZWYCIĘŻANIA BARIER

• zrozumienie znaczenia celów i planów

• komunikowanie się i uczestnictwo

• spójność, przegląd i aktualizacja celów

• skuteczny system nagradzania

PODSTAWOWE DEFINICJE

• Decyzja - efekt dokonanego przez decydenta wyboru w postaci preferowanego wariantu działania

• Decydent - osoba lub grupa osób, które uczestniczą w procesie podejmowania decyzji i w różny sposób są obarczone odpowiedzialnością za podejmowanie decyzji

• Sytuacja decyzyjna - sytuacja przymusu bądź chęci podjęcia decyzji

• Proces decyzyjny - wykonywana w sytuacji decyzyjnej przez decydenta sekwencja czynności, na którą składa się sformułowanie (zdefiniowanie) problemu decyzyjnego, rozwiązanie sformułowanego problemu i wdrożenie podjętej decyzji

• Problem decyzyjny - powstaje w sytuacji, gdy istnieje (lub można skonstruować, co najmniej kilka wariantów działania o różnych skutkach odczuwanych przez podejmującego decyzje lub odpowiedzialnego za wybrane działanie

ELEMENTY SYTUACJI DECYZYJNEJ

• decydent

• przedmiot decyzji

• cele decyzji

• informacje niezbędne do podjęcia decyzji

• czas, jakim dysponuje decydent

• zasoby, jakie decydent może wykorzystać w procesie decyzyjnym

• obiektywnie istniejąca liczba możliwych rozwiązań

• kryteria wyboru

• ryzyko podjęcia nietrafnej decyzji

• stopień suwerenności decydenta

JAK ROZPOZNAĆ PROBLEM?

• odchylenie od dotychczasowych osiągnięć

• odchylenie od planu

• informacja od innych ludzi (np. klientów)

• działalność konkurentów

PROBLEM DECYZYJNY KRYTERIA KLASYFIKACYJNE

• wpływ na funkcjonowanie instytucji

• przedmiot odczuwający problem (cała organizacja / poszczególne komórki organizacyjne)

• łatwość rozwiązania

• treść problemu (ekonomiczne, techniczne, kadrowe)

• czas na rozwiązanie problemu

• stan rozwoju problemu

• cel rozwiązania problemu

TYPY DECYZJI

2. wg. kryterium możliwości zastosowania schematów decydowania:

• programowalne - decyzje o kompletnej strukturze lub powtarzające się z pewną częstotliwością (albo jedno i drugie)

• nieprogramowalne - decyzje o o mało wyraźnej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje programowalne

2. wg. warunków podejmowania decyzji:

• decyzje podejmowane w warunkach pewności

• decyzje podejmowane w warunkach ryzyka

• decyzje podejmowane w warunkach niepewności

3. wg. kryterium znaczenia decyzji dla instytucji:

• strategiczne

• taktyczne

• operacyjne

4. wg. kryterium szczebla decydenta:

• decyzje szczebla centralnego

• decyzje kierowników pośrednich

• decyzje wykonawcze

5. wg kryterium przedmiotu decyzji:

• ekonomiczne

• techniczne

• społeczne

• polityczne

BEHAWIORALNE ASPEKTY PODEJMOWANIA DECYZJI

• administracyjny model podejmowania decyzji

• oddziaływanie sił politycznych (np. koalicje)

• intuicja

• narastanie zaangażowania (case Pan Am)

• skłonność do ryzyka

• etyka

FORMY GRUPOWEGO PODEJMOWANIA DECYZJI

• grupy i zespoły interaktywne (wydziały funkcjonalne, regularne grupy robocze, stałe komitety)

• grupy delfickie

• grupy nominalne

ELEMENTY ORGANIZOWANIA

• projektowanie stanowisk pracy

• grupowanie stanowisk pracy

• ustalanie hierarchicznej zależności

• rozdzielanie uprawnień decyzyjnych między stanowiska

• koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami

• różnicowanie stanowisk pracy

PROJEKTOWANIE STANOWISK PRACY

1. Projektowanie stanowisk pracy - określenie zakresu odpowiedzialności pracownika w związku z wykonywaną przez niego pracą

2. Specjalizacja stanowisk pracy - zakres, w jakim ogólne działanie organizacji jest podzielone na mniejsze części składowe

3. Alternatywy specjalizacji:

• rotacja czynności, zadań lub stanowisk pracy

• rozszerzanie zakresu pracy

• wzbogacanie pracy

• podejście od strony cech stanowiska pracy (różnorodność kwalifikacji, identyczność zada, znaczenie zadania, autonomia, sprzężenie zwrotne)

• zespoły robocze

GRUPOWANIE

Grupowanie - proces wyodrębniania jednostek organizacyjnych poprzez:

• patrząc „od dołu”: skupianie stanowisk organizacyjnych w komórki, a tych w większe jednostki organizacyjne

• patrząc „od góry”: hierarchiczną dekompozycję celów organizacji na cele cząstkowe i organizowanie wokół nich wyodrębnionych strukturalnie pionów, komórek i stanowisk pracy

KRYTERIA GRUPOWANIA

1. Kryteria funkcjonalne (kooperacyjne):

• wiedza i umiejętności

• przebieg procesów pracy

• funkcje w systemie pracy

2. Kryteria rynkowe (autonomiczne):

• czas pracy

• produkt

• klient

• rynek lub region działania

WYNIKI GRUPOWANIA

• stworzenie struktury zarządzania (stanowisk kierowniczych)

• wydzielenie zasobów, wyposażenia, i urządzeń dla poszczególnych jednostek

• stworzenie podstaw dla konstrukcji systemu poszczególnych jednostek i pracowników

• określenie granic poszczególnych części struktury

ROZPIĘTOŚC KIEROWANIA

1. Rozpiętość kierowania - liczba podwładnych podległych bezpośrednio konkretnemu przełożonemu

2. Rodzaje rozpiętości kierowania:

• formalna - określona w przepisach organizacyjnych

• rzeczywista - równa licznie pracowników, którymi faktycznie kieruje dany kierownik

• potencjalna - najbardziej efektywna w danych warunkach

3. Formuła Graincusa (przykład „szkolnego błędu)

F= n (2ⁿ/2+n-1)

dla n=5 F = 5 (2⁵/2+4) = 100; dla n=6 F = 6 (2⁶/2+5) = 222

DETERMINANTY ROZPIĘTOŚCI KIEROWANIA

• czynniki związane z zadaniami (ważność zadań, ich trudność, różnorodność, możliwość powstania faktów nieodwracalnych)

• czynniki związane z osobą kierownika (zakres samodzielności, personel pomocniczy, styl kierowania, kwalifikacje)

• czynniki związane z podwładnymi (kwalifikacje, integracja, postawa grup nieformalnych, fluktuacja personelu)

• czynniki o charakterze techniczno-organizacyjnym (szczebel organizacyjny, stabilność struktury org., itp.)

STRUKTURA WYSMUKŁA

Zalety:

• dobre warunki do bieżącej wnikliwej kontroli na stanowisku pracy

• dobre warunki do bezpośredniego oddziaływania kierownika na podwładnych

• stworzenie drogi awansu pionowego

Wady:

• długi czas przepływu informacji

• prawdopodobieństwo błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych (np. zniekształcenia, opóźnienia informacji)

PROCES DELEGOWANIA UPRAWNIEŃ

1. Delegowanie uprawnień - proces, w toku którego menedżer przekazuje do wykonania innym części swoich obowiązków i uprawnień

2. Przyczyny delegowania uprawnień:

• zmniejszenie obciążeń menedżera

• specjalizacja podwładnych

• podnoszenie kwalifikacji uprawnień

3. Elementy procesu delegowania uprawnień:

• przydzielanie obowiązków

• przyznanie uprawnień

• stworzenie odpowiedzialności za wyniki

4. Problemy z delegowaniem uprawnień:

• menedżerowie (niechęć, obawy, złe planowanie)

• podwładni (brak dodatkowego wynagrodzenia, skłonność do unikania ryzyka)

DZIAŁANIA KOORDYNACYJNE POTRZEBA KOORDYNACJI

1. Koordynacja - proces integrowania działań różnych wydziałów

2. Formy współzależności komórek organizacyjnych:

• współzależność na zasadzie sumowania

• współzależność sekwencyjna

• współzależność wzajemna

ROZRÓŻNIENIA MIĘDZY STANOWISKAMI

• Stanowisko liniowe - stanowisko w łańcuchu bezpośredniego wydawania poleceń odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji

• Stanowisko sztabowe - ma za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym

STRUKTURA ORGANIZACYJNA - DEFINICJA

1. Układ elementów organizacji oraz więzi łączących je w zorganizowaną całość

2. Zestaw wszystkich sposobów, przy użyciu których rozdziela się zadania organizacyjne między jej różnorodne elementy (stanowiska, komórki, inne wewnętrzne jednostki organizacyjne), a następnie doprowadza do ich skoordynowania, by zapewnić sprawne funkcjonowanie organizacji (H. Mintzberg)

ZASADY PROJEKTOWANIA STRUKTUR ZASADY ROZMIESZCZANIA UPRAWNIEŃ

• zasada minimum decentralizacji

• zasada przydzielania uprawnień decyzyjnych jak najbliżej źródła informacji, na podstawie którego podejmuje się decyzje

• zasada równoważenia zadań, uprawnień i zasięgu kierowania

FORMALIZACJA

1. Formalizacja - zapis celów, budowy organizacji oraz reguł w niej obowiązujących, mechanizm koordynacji polegający na ograniczeniu dowolności zachowań jednostek i grup poprzez narzucenie im pisemnych norm uwarunkowań, przebiegu i rezultatów działań

2. Regulamin organizacyjny:

• schemat organizacyjny

• księga służb (zakresy działania komórek organizacyjnych, zadania, uprawnienia, odpowiedzialność stanowisk)

• instrukcje

1. Miary stopnia formalizacji:

• liczba przepisów określających cele i zadnia oraz sposoby ich realizacji

• stopień szczegółowości tych przepisów

• stopień ich rygorystyczności, dotkliwości sankcji grożących w przypadku niezastosowania się do pzrepisów

2. Błędy w procesie formalizacji:

• przeformalizowanie

• dysproporcje w procesie formalizacji

• niedoformalizowanie

TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

1. Kryterium: liczba szczebli w strukturze:

• struktury smukłe

• struktury płaskie

2. Kryterium: stopień scentralizowania:

• struktury scentralizowane

• struktury zdecentralizowane

3. Kryterium stopień sformalizowania:

• struktury sformalizowane

• struktury niesformalizowane

4. Kryterium - stopień zróżnicowania części organizacji:

• struktury proste

• struktury złożone

5. Kryterium - relacje między elementami struktury:

1. struktury typu mechanistycznego:

• struktura liniowa

• struktura funkcjonalna

• struktura liniowo-sztabowa

• struktura dywizjonalna

2. struktury typu pośredniego

• struktura zespołowa (zadaniowa)

• struktura macierzowa

3. struktury typu organicznego

• struktura procesowa

• struktura sieciowa

STRUKTURA DYWIZJONALNA

Zalety:

• możliwość jednoczesnej koncentracji na strategii całej firmy i poszczególnych jej części (dywizji, oddziałów),

• zbliżenie do rynków i klientów,

• przejrzystość ocen,

• elastyczność działania.

Wady:

• „walka” o dostęp do zasobów firmy,

• możliwość nadmiernego rozrastania się sztabów, a co za tym idzie wzrost kosztów zarządzania,

• konflikty między samodzielnymi dywizjonami a całością.

Motywacja i motywowanie

• Motywacja - obejmuje czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku

• Motywacja do pracy - stan gotowości psychicznej pracownika do wykonywania zadań organizacyjnych

• Motywowanie - proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy, co powoduje, takie a nie inne zachowanie człowieka

• Motywacja jest zjawiskiem pozytywnym.

• Motywacja jest jednym z kilku czynników składających się na efektywność danej osoby

• Występuje niedobór motywacji i trzeba ją okresowo uzupełniać

• Motywacja jest narzędziem, za pomocą którego menedżerowie mogą układać stosunki pracy w organizacji.

1. Podejście do motywowania od strony treści:

• hierarchia potrzeb A. Maslowa

• teoria ERG C. Alderfera

• dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga

• jednostkowe potrzeby ludzkie (potrzeba osiągnięć, afiliacji, władzy)

2. Podejście do motywowania od strony procesu:

• teoria oczekiwań

• teoria sprawiedliwości

• teoria wyznaczania celów

3. Podejście do motywowania od strony teorii wzmocnienia

TEORIA ERG Claytona Alderfera

• E - Existence (potrzeby egzystencjalne)

• R - Relatedness (potrzeby kontaktów ludzkich)

• G - Growth (potrzeby wzrostu i rozwoju)

TEORIA ERG RÓŻNICE WOBEC TEORII MASLOWA

1. Motywacja może być wywoływana jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb

2. Schemat: „frustracja - regresja”

TEORIA DWUCZYNNIKOWA HERZBERGA

• czynniki higieniczne - które prowadzą do braku niezadowolenia (obejmują m. in. wynagrodzenia, środowisko pracy, politykę firmy)

• czynniki satysfakcjonujące (motywatory) - dostarczają satysfakcji z pracy (obejmują m. in. zadowolenie z pracy, uznanie, poczucie samorealizacji, awanse).

JEDNOSTKOWE POTRZEBY LUDZKIE

• Potrzeba osiągnięć - pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości

• Potrzeba afiliacji - pragnienie towarzystwa innych ludzi i ich akceptacji

• Potrzeba władzy - pragnienie wywierania wpływu w grupie i kontrolowania otoczenia

TEORIA WYZNACZANIA CELÓW

2. Teoria podstawowa:

• trudność celu

• konkretność celu

2. Teoria rozwinięta - czynniki podstawowe +

• akceptacja celu

• zaangażowanie na rzecz celu

INSTRUMENTY MOTYWOWANIA

• środki zachęty: ekonomiczne: (wynagrodzenia, materialne pozapłacowe), organizacyjne: (awans, szkolenia, rozwój zawodowy), techniczne: (warunki pracy, sprzęt)

• środki przymusu: kary, nagany, polecenia służbowe

• środki perswazji: negocjacje, partycypacja, dialog, budowanie konsensu

ZASADY SKUTECZNEGO MOTYWOWANIA

• motywować samego siebie

• umiejętność stawiania zadań i ich egzekwowania

• delegować uprawnienia i odpowiedzialność

• zaufanie i wiara w swoich podwładnych

• trafnie rozpoznawać potrzeby swoich ludzi

• dawać przykład osobisty

• preferować motywowanie pozytywne!

ISTOTA PRZYWÓDZTWA

1. Przywództwo:

• jako proces jest to wykorzystywanie nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w ustalaniu kultury grupy lub organizacji

• jako właściwość jest to zestaw cech przypisywany jednostkom, które są spostrzegane jako przywódcy

2. Przywódcy - osoby, które potrafią oddziaływać na zachowania innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły; osoby akceptowane przez innych w roli przywódcy

RODZAJE WŁADZY

• władza prawomocna (formalna) - władza przyznawana przez hierarchię organizacyjną ludziom zajmującym konkretne stanowiska

• władza nagradzania - władza udzielania lub cofania nagród, takich jak podwyżki płac, premie, awanse, pochwały, wyrazy uznania i ciekawe zadania w pracy

• władza wywierania przymusu - władza umożliwiająca wymuszenie stosowania się do wymagań przy użyciu zagrożenia psychicznego, emocjonalnego i fizycznego

• władza przypisywana - przypisywana komuś osobista władza oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie

• władza ekspercka - osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych informacji lub kompetencji

ZACHOWANIA PRZYWÓDCZE

2. Badania na uniwersytecie stanowym Michigan

• zachowania przywódcze skoncentrowane na zadaniach

• zachowania przywódcze skoncentrowane na pracownikach

2. Badania na uniwersytecie stanowym Ohio

• zachowania inicjujące strukturę

• zachowania mające wzgląd na innych

PODEJŚCIA POKREWNE DO PRZYWÓDZTWA

• Substytuty przywództwa - koncepcja identyfikująca sytuacje, w których zachowania przywódcze są neutralizowane lub zastępowane cechami podwładnych, zadania i organizacji

• Przywództwo charyzmatyczne - jego podstawą jest charyzma, czyli szczególne cechy osobowości przywódcy, pozwalające mu oddziaływać na innych

• Przywództwo transformacyjne - przywództwo wykraczające poza zwykłe oczekiwania i przekazujące poczucie misji, pobudzające proces uczenia się i inspirujące do nowych sposobów myślenia

KONTROLA - WYBRANE DEFINICJE

• Kontrola - kontrola czegoś np. jakiejś instytucji lub jakiegoś urządzenia, to sprawdzenie stanu lub działania tego, zwykle mająca charakter urzędowy.

• Kontrola - ogólnie porównywanie stanu faktycznego ze stanem założonym. W innym sensie nadzór nad czymś i dopilnowywanie, aby to funkcjonowało zgodnie z ustalonymi zasadami.

• Kontrola - proces zapewniający, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi.

1. W znaczeniu funkcjonalnym (ang. audit) oznacza badanie lub przegląd polegający na ustaleniu stanu faktycznego, porównaniu go ze stanem wymaganym/pożądanym oraz dokonanie jego oceny. Rozpatrywana w następujących aspektach:

1. podmiotu przeprowadzającego (wewnętrzna, zewnętrzna),

2. czasu przeprowadzenia: (›kontrola ex ante, ›kontrola ex post, ›i kontrola w trakcie),

3. badanego obszaru (›kontrola finansowa, ›kontrola wykonania zadań).

2. W znaczeniu zarządczym (ang. control) jest to przyjęty system zarządzania (procedury, instrukcje, zasady, mechanizmy) służący do uzyskania racjonalnej pewności, że cele zarządzania zostaną osiągnięte. Proces dzięki któremu zarządza się określonymi działaniami.

POJĘCIA „PARAKONTROLNE”

1. Rewizja, inspekcja, lustracja, wizytacja, weryfikacja, rozpatrywanie, analiza…

2. Nadzór i audyt:

1. Nadzór - nadzór nie ogranicza się do obserwacji ustalenia stanu faktycznego (co wyczerpuje pojęcie kontroli), ale łączy się z możliwością stosowania różnego rodzaju środków nadzoru, w tym tzw. sankcji pokontrolnych

2. Audyt - audytem wewnętrznym jest ogół działań obejmujących:

• niezależne badanie systemów zarządzania i kontroli w jednostce, w tym procedur kontroli finansowej, w wyniku którego kierownik jednostki uzyskuje obiektywną i niezależną ocenę adekwatności, efektywności i skuteczności tych systemów

• czynności doradcze, w tym składanie wniosków, mające na celu usprawnienie funkcjonowania jednostki.

3. Controlling - zbiór ilościowych oraz jakościowych instrumentów sterowania, które służą do koordynacji przepływów informacji orz do wspierania procesów podejmowania decyzji

FUNKCJE KONTROLI

1. Informacyjna - sygnalizacja stopnia realizacji zadań, efektów i nieprawidłowości

2. Profilaktyczna - ułatwienie uniknięcia niepowodzenia, zapobieganie zjawiskom negatywnym

3. Korygująca/ochronna - przywracanie stanu pożądanego

4. Kreatywna - skłanianie do lepszych wyników

5. Instruktażowa - wskazanie jak likwidować odchylenia i podpowiadanie rozwiązań

6. Pobudzająca - wywoływanie zamierzonych zmian w osobowości kontrolowanych

WYMAGANIA (WARUNKI) KONTROLI

1. bezstronność:

• podmiot kontrolujący nie jest powiązany stosunkiem nadzoru z podmiotem kontrolowanym i nie ponosi odpowiedzialności za jego działalność

• niedoskonałość, „ułomność” kontroli wewnętrznej

• główna przyczyna powołania wyspecjalizowanych, fachowych organów kontroli

2. fachowość:

• zdolność oceny działalności kontrolowanej z określonego punktu widzenia

• umiejętność formułowania ocen i zaleceń pokontrolnych

• umiejętność wyboru metody, aby przy możliwie najmniejszym nakładzie pracy uzyskać największe wyniki

3. efektywność:

• efektywne (fachowe i bezstronne) zebranie materiału dowodowego do oceny funkcjonowania kontrolowanego podmiotu

• wykorzystanie wyników kontroli do poprawy działalności jednostki kontrolowanej

1. Kontrola ex ante (wstępna):

• mechanizm ›systemu kontroli wewnętrznej (zarządczej), który jest stosowany zanim określone zdarzenie będzie miało miejsce, w celu wyeliminowania nieprawidłowości, np. system oceny wydatków przed ich realizacją

• kontrola przeprowadzona po zakończeniu etapu przygotowawczego do realizacji danej działalności, programu lub zadania, ale przed podjęciem decyzji o realizacji.

2. Kontrola ex post (następcza) - kontrola przeprowadzona po zakończeniu określonych działań, będących jej przedmiotem.

3. Kontrola w trakcie - kontrola przeprowadzana w czasie trwania działań będących przedmiotem badania

KONTROLA FUNKCJONALNA A WEWNĘTRZNA KONTROLA INSTYTUCJONALNA

1. wewnętrzna kontrola funkcjonalna (pionowa lub pozioma):

• brak zdefiniowania w przepisach prawa

• kontrola sprawowana na każdym etapie zarządzania (kontrola kierownicza) w odniesieniu do podległych pracowników

• obejmuje również tzw. wstępną kontrole finansową (badanie projektów umów, porozumień i innych dokumentów powodujących powstanie zobowiązań finansowych)

2. wewnętrzna kontrola instytucjonalna:

• wykonywana przez właściwą uprawnioną komórkę organizacyjną

• brak regulacji ustawowych, co do struktury i zadań komórki kontroli wewnętrznej - decyduje kierownik jednostki

• odróżnienie wewnętrznej kontroli instytucjonalnej od audytu wewnętrznego (celem kontroli jest wykrywanie nieprawidłowości o charakterze jednostkowym, celem audytu - badanie procedur i procesów)

SZCZEBLE KONTROLI

• Kontrola strategiczna - koncentruje się na ocenie skuteczności wkładu strategii organizacyjnej w osiąganie jej celów

• Kontrola strukturalna - zajmuje się badaniem, w jakim stopniu elementy struktury organizacyjnej służą celowi, do jakiego zostały przewidziane

• Kontrola finansowa - zajmuje się zasobami finansowymi organizacji

• Kontrola operacji - koncentruje się na procesach, przy wykorzystaniu których organizacja przekształca zasoby w produkty

TYPY BUDŻETÓW

1. Budżet finansowy (źródła i wykorzystanie środków pieniężnych):

• budżet przepływów pieniężnych (wszelkie źródła dochodów i wydatków pieniężnych w okresach miesięcznych, tygodniowych i z dnia na dzień;

• budżet wydatków kapitałowych (koszty głównych aktywów np. nowego zakładu, maszyn, gruntu);

• bilans (prognoza aktywów i zobowiązań organizacji w przypadku, kiedy wykonane są wszystkie budżety);

2. Budżet operacyjny (planowanie operacyjne w wyrażeniu finansowym):

• budżet sprzedaży lub przychodów (planowane przychody z normalnych operacji);

• budżet kosztów (spodziewane koszty);

• budżet zysków (spodziewane różnice między przychodami a kosztami);

3. Budżet niepienieżny (planowane operacje wyrażone w kategoriach niefinansowych):

• budżet siły roboczej (godziny dostępnej robocizny bezpośredniej);

• budżet powierzchni (wielkość powierzchni przeznaczonej na różnego rodzaju działalność);

• budżet produkcji (liczba jednostek wytworzonych w jednostce czasu)

INNE NARZĘDZIA KONTROLI FINANSOWEJ

• sprawozdania finansowe (np. bilans oraz rachunek zysków i strat)

• analiza wskaźnikowa (np. wskaźniki zadłużenia, wskaźniki rentowności, wskaźniki operacyjne)

• rewizja finansowa (audyt): zewnętrzna i wewnętrzna

JESZCZE JEDNA DEFINICJA …

Kontrola kierownicza jest to systematyczne działanie zmierzające do ustalenia norm efektywności przy planowaniu celów, do zaprojektowania systemów informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównania rzeczywistych wyników z ustalonymi normami, stwierdzenia, czy występują jakiś odchylenia i do pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich działań potrzebnych do zapewnienia, aby wszelkie zasoby organizacji były najskuteczniej i najsprawniej wykorzystywane do osiągania celów korporacji.

USTALENIE NORM I METOD POMIARU

1. Norma kontroli - kryterium przez porównanie z którym można oceniać wyniki

2. Sposoby ustalania norm kontroli:

• odwołanie się do własnego doświadczenia

• oparcie się na danych statystycznych lub historycznych o działaniu organizacji

• analiza informacji zaczerpniętych z własnego przedsiębiorstwa i jego otoczenia

3. Przykłady norm:

1. w usługach:

• czas oczekiwania klientów w kolejkach w banku

• czas oczekiwania na połączenie telefoniczne

• liczba nowych klientów pozyskanych dzięki kampanii reklamowej

2. w przedsiębiorstwie produkcyjnym:

• wielkość produkcji, wielkość sprzedaży

• docelowy wskaźnik obecności w pracy

• ilość wytwarzanych i powtórnie wykorzystywanych odpadów

OPÓR WOBEC KONTROLI

1. Źródła oporu wobec kontroli:

• nadmierna kontrola

• błędy w koncentracji

• nagradzanie nieefektywności

• odpowiedzialność za wyniki

2. Metody przezwyciężania oporu:

• zachęcanie pracowników do uczestnictwa

• opracowywanie procedur weryfikacji

CZY GOSPODAROWANIE MA WYMIAR ETYCZNY?

• Czy działalność gospodarcza można oceniać w kategoriach moralnych?

• Czy produkcja, sprzedaż, konsumowanie dóbr, świadczenie usług, handel to dziedziny ludzkiej działalności związane z moralnością?

• Czy oceniając działalność przedsiębiorstwa i jego właścicieli należy kierować się kategoriami etycznymi, czy tylko finansowymi i prawnymi?

• Czy należy uwzględniać moralną ocenę działań pracowników?

• Etyka - osobiste przekonania jednostki dotyczące tego, co słuszne i niesłuszne lub dobre i złe

• Zachowanie etyczne - zachowanie, które mieści się w ogólnie przyjętych normach społecznych

• Zachowanie nieetyczne - zachowanie, które nie mieści się w ogólnie przyjętych normach społecznych

• Etyka zarządzania - normy zachowania, którymi kierują się poszczególni menedżerowie w swojej pracy

ODPOWIEDZIALNOŚĆ SPOŁECZNA

1. Odpowiedzialność społeczna - zestaw zobowiązań organizacji do ochrony i umacniania społecznego kontekstu, w którym funkcjonuje

2. Dziedziny odpowiedzialności społecznej

• udziałowcy (interesariusze) organizacji (zwłaszcza klienci, pracownicy i inwestorzy)

• środowisko naturalne

• ogólny dobrobyt społeczny

PODEJŚCIE DO ODPOWIEDZIALNOŚCI SPOŁECZNEJ

• postawa obstrukcjonistyczna - robić tak mało jak tylko to możliwe dla rozwiązywania problemów społecznych czy ekologicznych

• postawa obronna - robić to, czego wymaga prawo, ale nic poza tym

• postawa dostosowawcza - organizacja wypełnia swoje podstawowe obowiązki prawne i etyczne, a w wybranych przypadkach robi nieco więcej niż wynika to z jej obowiązków

• postawa aktywna - organizacja postrzega siebie jako obywatela w społeczeństwie i aktywnie poszukuje możliwości przyczyniania się do dobra społecznego

KIEROWANIE ODPOWIEDZIALNOŚCIĄ SPOŁECZNĄ

1. Formalne wymiary organizacji:

• przestrzeganie prawa

• stosowanie się do norm etycznych

• działalność filantropijna

2. Nieformalne wymiary organizacji:

• przywództwo i kultura organizacyjna

• ujawnianie nieprawidłowości przez pracownika

Kultura - kolektywne zaprogramowanie umysłu, które wyróżnia jedną grupę społeczną od innych (G. Hofstede); sprowadza się do systematycznych sposobów myślenia, odczuwania i reagowania, nabytych i przekazywanych głownie przez symbole, czyli twory grup ludzi, a w szczególności przypisywane im wartości (Kroeber, Kluckhohn)

• Artefakty - widoczne struktury i procesy organizacyjne

• Uznawane wartości - strategie, cele, filozofia (przyjęte uzasadnienia)

• Podstawowe założenia - nieświadomie i bezkrytycznie przyjmowane przekonania, postrzeżenia, myśli i uczucia (stanowiące ostateczne źródło wartości i działania)

• Artefakty fizyczne - namacalne twory danej kultury, np. sztuka, architektura, tzw. kultura materialna

• Artefakty językowe - język, którym posługują się uczestnicy kultury, dialekty regionalizmy, język grup zawodowych

• Artefakty behawioralne - „sztuczne twory” odnoszące się do schematów zachowań, ceremonie, rytuały

• Kultura organizacji - zestaw wartości, przekonań, zachowań, obyczajów i postaw, który pomaga członkom organizacji zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak działa i co uważa za ważne

• Wielokulturowość - szeroki zakres problemów związanych z różnicami wartości, przekonań, obyczajów i postaw ludzi wywodzących się z różnych kultur

• Różnorodność - istnieje w grupie lub organizacji, kiedy jej członkowie różnią się od siebie pod względem jednego lub kilku ważnych wymiarów, takich jak wiek, pleć lub pochodzenie etniczne.

DETERMINANTY WZROSTU RÓŻNORODNOŚCI I WIELOKULTUROWOŚCI

• zmiany demograficzne w sile roboczej (wzrost udziału kobiet i mniejszości etnicznych)

• rosnąca świadomość faktu, że różnorodność podnosi jakość siły roboczej

• ustawodawstwo i działania prawne

• ruch w kierunku globalizacji

WIELOKULTUROWOŚĆ A KONFLIKT

• przekonanie, że przyjęcie do pracy, awans lub zwolnienie ma związek z powodu odmienności

• niezrozumiane, błędnie interpretowane i niewłaściwe wzajemne stosunki między członkami różnych grup

• obawy, nieufność, osobiste uprzedzenia

KIEROWANIE WIELOKULTUROWOŚCIĄ PODEJŚCIA ORGANIZACYJNE

• polityka organizacji (zatrudnianie, rozwiązywanie problemów wynikających z wielokulturowości)

• praktyki organizacyjne (np. programy świadczeń dopasowane do indywidualnych potrzeb)

• szkolenie w zakresie różnorodności i wielokulturowości

• kultura organizacji

Organizacja wielokulturowa - organizacja, która osiągnęła wysoki poziom różnorodności, jest zdolna do pełnego spożytkowania płynących z niej korzyści i nie ma z tego powodu szczególnych problemów

• indywidualizm - kolektywizm: oddziałuje na kulturę organizacyjną, sposób organizacji pracy, motywowanie

• dystans władzy (mały - duży): oddziałuje na sposób organizowania pracy, strukturę organizacyjną, kontrolę, politykę płacową

• stopień unikania niepewności (mały - duży): oddziałuje na podejmowanie decyzji, motywowanie, strukturę organizacyjną, organizację pracy, planowanie

• męskość - kobiecość: oddziałuje na sposób motywowania pracowników, kulturę organizacyjna, styl kierowania

1. indywidualizm

• jednostka postrzegana jako podstawowy element zbiorowości

• każdy człowiek żyje dla siebie i powinien sam sobie radzić

• kultura północnoamerykańska

2. kolektywizm

• głównym składnikiem społeczeństwa jest grupa: rodzina, klan, wspólnota

• silna identyfikacja ze społeczeństwem jako całością i mniejsza orientacja na samego siebie

• silne więzi społeczne, dyskryminacja jednostek z innych grup

• kultura japońska

DYSTANS WŁADZY

1. mały dystans władzy

• ludzie są postrzegani jako równi, sprzeciw wobec wszelkim dysproporcjom w dostępie do władzy

• kultura austriacka, duńska, izraelska

2. duży dystans władzy

• hierarchia i brak równości między ludźmi uznawany jest za coś naturalnego

• kultura ekwadorska, gwatemalska, panamska, wenezuelska

UNIKANIE NIEPEWNOŚCI

1. duży stopień unikania niepewności

• dążenie do zapewnienia stabilności zatrudnienia, nacisk na formalizację życia społecznego, zapotrzebowanie na absolutne prawdy i i niekwestionowane autorytety

• kultura panamska, gwatemalska, malezyjska

2. mały stopień unikania niepewności

• przyjmowanie niespodziewanych zdarzeń bez obaw, niski poziom potrzeby „zabezpieczenia” przed przyszłością

• kultura austriacka, duńska, izraelska

MĘSKOŚĆ - KOBIECOŚĆ

1. męskość

• aktywność, agresywność, nastawienie na rywalizację, konkurencję i zdobywanie

• kultura japońska, austriacka, wenezuelska

2. kobiecość

• stereotyp człowieka łagodnego, opiekuńczego, współczującego

• orientacja na współpracę i wzajemna pomoc

• kultura szwedzka, norweska, duńska, holenderska

Zarządzanie międzykulturowe - zarządzanie skoncentrowane na ma zachowaniach organizacyjnych przebiegających w układach międzynarodowych, na interakcjach ludzi pochodzących z różnych kultur, grających różne role organizacyjne. Zarządzanie międzykulturowe opiera się na założeniu, że kultura wpływa ma normy i wartości, postawy i schematy zachowań uczestników organizacji (N. Adler).

ETNOCENTRYZM

• ignorowanie różnic i faworyzowanie własnej kultury narodowej, w skrajnych przypadkach nacjonalizm, szowinizm

• menedżer z postawą etnocentryczną uważa się za „misjonarza” krzewiącego postęp i uczącego ludzi mniej rozwiniętych cywilizacyjnie

• case study: polsko-skandynawskie joint venture

POLICENTRYZM

• utrata tożsamości przez organizację

• filie za granica biernie dostosowują się do swego otoczenia

• organizacja nie jest w stanie formułować i realizować spójnej strategii - każda jednostka działa samodzielnie

• case study: filia amerykańskiej firmy w Japonii zarządzana przez „zjaponizowanego” menedżera

GLOBALIZACJA - PRÓBA ZDEFINIOWANIA

• A. G. McGrew, P. Lewis (definicja przyjęta przez „grupę lizbońską”): Termin globalizacja odnosi się do wielości powiązań i sprzężeń pomiędzy państwami i społeczeństwami tworzących obecny system świata. Opisuje proces, w którym wydarzenia, decyzje i działania w jednej części świata mają znaczące konsekwencje dla pojedynczych ludzi i całych społeczeństw w odległych częściach globu.

• Międzynarodowy Fundusz Walutowy: Globalizacja - rosnące współzależności między krajami na całym świecie w związku ze wzrostem wielkości i wielości transakcji obejmujących wymianę towarów i usług oraz przepływy kapitału, a także szybkie i szerokie rozprzestrzenianie się technologii.

• J. A. F. Stoner, R. E. Freeman,D. R. Gilbert jr.: Globalizacja (globalization), świadomość organizacji, że w interesach należy uwzględniać ogólnoświatowy, a nie lokalny punkt widzenia.

• Strategor: Globalizacja (globalisation) - traktowanie rynku światowego jako jednego rynku oraz standaryzacja produktów i usług w skali światowej. Strategia ta opiera się na założeniu podobieństwa kluczowych czynników sukcesu na większości rynków światowych. Konkurencja w jakimś kraju lub na jakimś kontynencie jest powiązana z konkurencją w innych krajach i na innych kontynentach.

• G. S. Yip: Globalizacja - wprowadzenie zintegrowanego zarządzania ogólnoświatowymi zasobami przedsiębiorstwa i jego przewagą konkurencyjną.

GLOBALIZACJA UJĘCIE EKONOMICZNE

• proces upodabniania się gustów klientów i oferty produktów na całym świecie, wskutek czego popyt jest zaspokajany produktem globalnym, a nie produktami lokalnymi

• przyjęcie globalnej perspektywy w myśleniu i działaniu w większości największych firm na świecie

• zdolność do prowadzenia transakcji na skalę międzynarodową

PROCESY GLOBALIZACJI GOSPODARKI RYS HISTORYCZNY

• 1879 - 1914: globalne rynki towarów i kapitałów w ramach tzw. Pax Britanica

• lata pięćdziesiąte XX wieku (motorem napędzającym tego etapu były firmy amerykańskie inwestujące w wytwórnie za granicą)

• od połowy lat osiemdziesiątych XX wieku do chwili obecnej - globalizacja w obecnym rozumieniu istoty tego zjawiska

CZYNNIKI RYNKOWE

• dochód per capita w krajach uprzemysłowionych w ujęciu porównawczym

• upodabnianie się stylów życia i gustów

• rozwój turystyki tworzący klienta globalnego

• pojawienie się organizacji działających jako klienci globalni

• wzrost regionalnych i globalnych sieci dystrybucji

• pojawienie się marek światowych rozwój reklamy globalnej

CZYNNIKI KOSZTOWE

• nieustanne dążenie do uzyskania korzyści skali (jednak kosztem elastyczności produkcji)

• przyspieszenie tempa innowacji technologicznych

• postęp w dziedzinie transportu

• pojawienie się nowo uprzemysłowionych krajów o dużych zdolnościach produkcyjnych i niskich kosztach pracy

• wzrost kosztów rozwoju produktu w stosunku do długości jego życia rynkowego

WYZWANIA OTOCZENIA DLA ZARZĄDZANIA MIĘDZYNARODWEGO

1. Otoczenie ekonomiczne:

• system gospodarczy

• zasoby naturalne

• infrastruktura

2. Otoczenie polityczne i prawne:

• stabilność rządu

• zachęty dla kapitału zagranicznego

• kontrola handlu międzynarodowego (cła, kontyngenty, porozumienia o samoograniczeniu eksportu, ustawy promujące zakupy towarów krajowych)

3. Otoczenie kulturowe (wartości, symbole, wierzenia, język)

IMPORT / EKSPORT

1. Zalety:

• niewielkie nakłady finansowe

• niewielkie ryzyko

• nie ma potrzeby przystosowania się

2. Wady:

• cła i podatki

• wysokie koszty transportu

• restrykcje państwowe

WYZWANIA OTOCZENIA DLA ZARZĄDZANIA MIĘDZYNARODWEGO

1. Otoczenie ekonomiczne:

• system gospodarczy

• zasoby naturalne

• infrastruktura

2. Otoczenie polityczne i prawne:

• stabilność rządu

• zachęty dla kapitału zagranicznego

• kontrola handlu międzynarodowego (cła, kontyngenty, porozumienia o samoograniczeniu eksportu, ustawy promujące zakupy towarów krajowych)

3. Otoczenie kulturowe (wartości, symbole, wierzenia, język)

PRZEWAGA KONKURENCYJNA NA RYNKU GLOBALNYM

• globalna konfiguracja - lokowanie poszczególnych rodzajów działalności firmy w tych miejscach, gdzie mogą być realizowane najbardziej efektywnie

• globalna koordynacja - precyzyjne uzgodnienie i harmonizacja działań w różnych krajach

• korzyści skali wynikające z wielkości produkcji i długości serii przeznaczonych na globalne rynki

• korzyści zasięgu: branżowe zróżnicowanie firm globalnych

• korzyści doświadczenia: zdolność uczenia się firmy na podstawie doświadczeń z różnych krajów

• uprzywilejowany dostęp do rynków pieniężnych i kapitałowych

ZARZĄDZANIE DYNAMICZNE HIGH SPEED MANAGEMENT

• modelowanie profilu produkcyjnego - generowanie pomysłów nowych produktów, przewidywanie cyklu ich życia i następstw włączenia ich do oferty skierowanej na rynek globalny

• wytwarzanie w klasie światowej - nowe technologie wytwarzania umożliwiające szybkie wdrożenie serii wyrobów o wysokiej jakości, zawierają CAD, CAM, CIM, roboty, elastyczne systemy produkcyjne

• Ustrukturalizowana innowacyjność - instytucjonalizacja i usankcjonowanie w strukturze organizacyjnej stałego dążenia do zaoferowania nabywcom nowych lepszych produktów

KONSEKWENCJE SYSTEMOWEGO CHARAKTERU ORGANIZACJI

• zmiana w jednym z podsystemów powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych podsystemach

• potrzeba „automatyzmów dostosowawczych”

• system otwarty prowadzący wymianę zasileń materialnych i informacyjnych z otoczeniem

• zasada ekwiwalentności wymiany energetycznej z otoczeniem

ZMIANA PLANOWANA CZY ZMIANA DOSTOSOWAWCZA

Zmiana planowana - zmiana przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany i terminowy, wyprzedzająca oczekiwane przyszłe wydarzenia

Zmiana dostosowawcza - zmiana w reakcji na pojawiające się okoliczności, raczej stopniowa niż całościowa

PRZYCZYNY OPORU WOBEC ZMIAN

• Niepewność - obawy przed nowymi wymaganiami, sytuacjami niejasnymi lub zagrożenie bezpieczeństwa miejsca pracy

• Zagrożenie osobistych interesów - obawa przed utratą władzy czy wpływów

• Odmienność spostrzegania - sprzeciw przed podejmowanymi błędnymi decyzjami menedżerów

• Uczucia straty - zagrożenie istniejących powiązań społecznych

PRZEZWYCIĘŻANIE OPORU WOBEC ZMIAN

1. Uczestnictwo

2. Edukacja i komunikowanie się

3. Ułatwianie

4. Analiza pola sił

• Czynniki przemawiające za zmianami

• Czynniki przemawiające przeciw zmianom

E. H. Bowman, H. Singh: Restrukturyzacja może obejmować szeroki zakres transakcji, włączając w to sprzedaż części firmy (divestitures of lines of business), czy pozyskanie nowych dziedzin działalności (acquisitions), zmianę struktury kapitałowej poprzez zwiększenie poziomu zadłużenia czy zmianę wewnętrznej organizacji firmy.

Z. Malara: „Restrukturyzacja to radykalna zmiana [...] w co najmniej jednym z czterech obszarów aktywności [przedsiębiorstwa] tzn. techniki i technologii, organizacji zarządzania, ekonomiki i rynku oraz organizacyjno-prawnym w celu zapewnienia systemowi gospodarczemu równowagi wewnętrznej oraz względem otoczenia”.

A. Lis: Restrukturyzacja przedsiębiorstwa jest to radykalna i wieloaspektowa zmiana w sferze produkcyjno-rynkowej, zakresie działania, organizacji wewnętrznej i/lub strukturze kapitałowej, której celem jest zapewnienie przedsiębiorstwu równowagi wewnętrznej i zewnętrznej oraz wzrost jego konkurencyjności.

ZEWNĘTRZNE PRZYCZYNY RESTRUKTURYZACJI

• rosnąca konkurencja międzynarodowa

• zmiany w dziedzinie technologii i nasilenie konkurencji między przemysłami;

• zmiany metod wytwarzania (zastępowanie ekonomii skali ekonomią zakresu);

• zmiana filozofii zarządzania czynnikiem ludzkim: z kierowniczej na uczestniczącą;

• zmiany kursów walut, zmieniające się ceny zakupu dóbr i firm;

• przyspieszanie niekorzystnych zmian w podstawowych przemysłach, bankach i instytucjach finansowych, komunikacji, transporcie itp.;

• wprowadzenie nowych rozwiązań w polityce antytrustowej;

• zmiany w polityce podatkowej;

• deficyt rządowy wywołujący niepewność i obawę przed wzrostem inflacji i/lub wysokiej stopy procentowej.

WEWNĘTRZNE PRZYCZYNY RESTRUKTURYZACJI

• pozbawienie właścicieli bezpośredniej kontroli działalności przedsiębiorstwa;

• problemy agencji;

• wady systemu planowania i kontroli, który nie skłania do poszukiwania najlepszych rozwiązań;

• brak podporządkowania wewnętrznego systemu generowania gotówki dyscyplinie rynku kapitałowego (np. subsydiowanie słabych części firm);

• nadmierna dywersyfikacja, zwłaszcza konglomeratowa.

RODZAJE RESTRUKTURYZACJI

• restrukturyzacja zakresu działania (business portfolio restructuring),

• restrukturyzacja finansowa (financial restructuring),

• restrukturyzacja organizacji wewnętrznej / restrukturyzacja organizacyjna (organizational restructuring).

Restrukturyzacja przedmiotowa obejmuje „...zmiany systemowe w przedsiębiorstwie związane z przekształceniami techniczno-technologicznymi i asortymentowymi”

Restrukturyzacja podmiotowa to „...prawne, organizacyjne i ekonomiczne przystosowanie przedsiębiorstw do nowych warunków sytuacyjnych w celu podniesienia ich efektywności działania”.

Restrukturyzacja naprawcza - „...szereg działań krótkookresowych, których celem jest poprawa sytuacji ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa, sprowadzająca się przede wszystkim do odzyskania równowagi finansowej przez uruchomienie wszystkich źródeł przynoszących natychmiastowe efekty”

Restrukturyzacja rozwojowa - „...procedura realizacji założeń planu strategicznego przedsiębiorstwa, polegająca na opracowaniu i włączeniu do programu restrukturyzacji strategii technologicznej, ekonomicznej, marketingowej”.

RESTRUKTURYZACJA NAPRAWCZA

• proces restrukturyzacji powinien zmierzać do ochrony podstawowych funkcji gospodarczych przedsiębiorstwa;

• dla realizacji zadań gospodarczych konieczne jest utrzymanie efektywnej części majątku przedsiębiorstwa w ruchu;

• zbędna część majątku do czasu jego zagospodarowania powinna być administrowana przy minimalnych kosztach;

• cały majątek przedsiębiorstwa powinien być rozdysponowany lub zagospodarowany w maksymalnie efektywny sposób;

• w procesie restrukturyzacji należy minimalizować koszty obliczane według nowej metodologii;

• należy dążyć do optymalizacji wielkości zatrudnienia.

RESTRUKTURYZACJA ROZWOJOWA

• wykorzystanie szans stojących przed przedsiębiorstwem;

• wyjście poza dotychczasowy zakres działalności;

• dokonywanie zmian jakościowych i strukturalnych;

• zdynamizowanie rozwoju przedsiębiorstwa;

• wysoka innowacyjność techniczna, produkcyjna i marketingowa;

• podejmowanie ryzyka;

• antycypacyjne rozwiązywanie problemów w zakresie organizacji i techniki oraz rynku.

RESTRUKTURYZACJA ZAKRESU DZIAŁANIA - WYBORY STRATEGICZNE

• rozwijanie istniejących i wchodzenie w nowe obszary działalności - w sytuacji dużej atrakcyjności sektora i możliwości uzyskania silnej pozycji konkurencyjnej;

• eksploatowanie istniejących obszarów w celu zwiększenia strumienia gotówki w krótkim okresie, bez względu na konsekwencje długookresowe;

• wycofanie się w sytuacji niskiej atrakcyjności branży oraz słabej pozycji konkurencyjnej.

RESTRUKTURYZACJA FINANSOWA

• restrukturyzacja finansowa przedsiębiorstwa „...zmiana jego struktury kapitałowej i/lub własnościowej”

• zmiany struktury kapitałowej - obejmujące kształtowanie długookresowych relacji między zadłużeniem a środkami własnymi;

• zmiany struktury własnościowej - postrzegane jako restrukturyzacja własnościowa, wykorzystująca do działania mechanizmy rynku kapitałowego (w rozwiniętych gospodarkach rynkowych), w gospodarkach okresu transformacji przybierająca najczęściej formę prywatyzacji.

RESTRUKTURYZACJA ORGANIZACYJNA

1. restrukturyzacja organizacyjna obejmuje szeroki zakres działań począwszy od zmniejszenia zatrudnienia (i/lub ograniczenia zatrudnienia kadry kierowniczej) poprzez zmiany procesów i systemów organizacji aż po zmiany w kulturze organizacyjnej.

2. cel restrukturyzacji organizacyjnej:

• zwiększenie sprawności i efektywności poprzez istotne zmiany w strukturze organizacyjnej, którym często towarzyszy redukcja zatrudnienia (E. H. Bowman, H. Singh)

• dostosowanie wewnętrznych struktur i procedur przedsiębiorstwa do realizacji przyjętej strategii (C. Suszyński)

MODEL 7S

1. Structure

2. Strategy

3. Systems

4. Style

5. Staff

6. Skills

7. Superordinate goals

RESTRUKTURYZACJA ORGANIZACYJNA W GOSPODARKACH WYSOKO ROZWINIĘTYCH

• decentralizacja struktur organizacyjnych w miarę pogłębiania dywersyfikacji przestrzennej i produktowej;

• tworzenie struktur holdingowych, szczególnie w sytuacji poszerzania linii produktów przedsiębiorstwa;

• rozwój struktur zorientowanych przestrzennie oraz struktur macierzowych w warunkach rozwijania rynków.

Innowacja - kierowany wysiłek organizacji na rzecz rozwoju nowych produktów lub usług bądź nowych zastosowań dla produktów lub usług już istniejących

PROCES INNOWACJI

1. Opracowanie innowacji

2. Zastosowanie innowacji

3. Uruchomienie

4. Wzrost

5. Dojrzałość

6. Schyłek

FORMY INNOWACJI

• innowacje radykalne

• innowacje stopniowe

• innowacje techniczne

• innowacje kierownicze

• innowacje w zakresie produktów

• innowacje w zakresie procesów

ZANIECHANIE I WSPIERANIE INNOWACJI

• Zaniechanie innowacji

• Niedostatek zasobów

• Niedostatek okazji

• Opór wobec zmian

• Wspieranie innowacji

• System nagradzania

• Kultura organizacyjna

• Przedsiębiorczość wewnątrzorganizacyjna

Konkurencja - „…zjawisko, którego uczestnicy rywalizują ze sobą w dążeniach do analogicznych celów, co oznacza, że działania podejmowane przez jednych dla osiągnięcia określonych celów, utrudniają (a nawet niekiedy uniemożliwiają) osiąganie takich samych celów przez innych.

KRYTERIA KONKURENCJI

• arena konkurencji

• podmioty konkurencji

• przedmiot konkurencji

• zakres (zasięg) konkurencji

• charakter konkurencji

• intensywność konkurencji

ARENA KONKURENCJI

• rynki - dobra służące do zaspokajania tych samych potrzeb

• sektory - dobra i/lub usługi substytucyjne

• grupy strategiczne - podmioty o zbliżonych (identycznych) strategiach konkurowania

PODMIOTY KONKURENCJI

1. konkurencja rynkowa

• bloki państw

• gospodarki narodowe

• firmy

2. konkurencja pozarynkowa

• jednostki organizacyjne wewnątrz firm

• poszczególne osoby w firmie

PRZEDMIOT KONKURENCJI

1. konkurencja „na wejściach” - zasoby rzadkie w ujęciu ilościowym i jakościowym

2. konkurencja „na wyjściach” - oferta (produkt / usługa)

• konkurencja oparta o produkty homogeniczne (opel vectra - ford mondeo)

• konkurencja oparta o produkty tego samego przeznaczenia ale różniące się jakością / ceną (opel vectra - rolls royce, fiat seicento)

• konkurencja oparta o produkty heterogeniczne, ale zaspokajające te same potrzeby (opel vectra - motocykl, rower)

• konkurencja oparta o produkty heterogeniczne, zaspokajające różne potrzeby, ale substytucyjne pod względem ceny

CHARAKTER KONKURENCJI

1. konkurencja doskonała

• konstrukcja modelowa służąca do teoretycznych rozważań dotyczących struktury i charakteru rynku (rynek doskonały)

2. konkurencja niedoskonała

• monopol

• oligopol

Skala działań i wysiłków, jakie powinien wykonać - oprócz działań niezbędnych dla realizacji celów w przypadku braku konkurencji - podmiot konkurujący na arenie rynkowej dla zapewnienia sobie odpowiednich warunków do realizacji bieżących i przyszłych celów.

• OECD: zdolność „..do wytwarzania dóbr i usług, które w warunkach wolnego i rzetelnego handlu są akceptowane na rynku światowym, przy jednoczesnym wzroście dochodów realnych ludności w długim okresie czasu”

• M. Porter: zdolność narodów do tworzenia warunków sprzyjających rozwojowi międzynarodowej konkurencyjności przemysłów danych narodów oraz międzynarodowej konkurencyjności firm działających w ramach poszczególnych krajowych przemysłów i branż.

Konkurencyjność przedsiębiorstwa - zdolność przedsiębiorstwa do sprawnego (skutecznego, korzystnego i ekonomicznego) realizowania celów na rynkowej arenie konkurencyjnej

TYPOLOGIA KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

1. Kryterium działań i skutków konkurencyjności:

• konkurencyjność czynnikowa - określa zdolność firm do działań tworzących podstawy skutecznego konkurowania (np. szybkie reagowanie na zmiany w otoczeniu, umiejętne wykorzystanie zasobów i szans w otoczeniu itp.)

• konkurencyjność wynikowa - wyniki konkurowania (np. udział w rynku, udział w sprzedaży, wyniki finansowe)

2. Kryterium przedziału oceny konkurencyjności:

• konkurencyjność operacyjna - konkretne techniczne umiejętności, istotne z punktu widzenia funkcjonowania na określonym rynku

• konkurencyjność systemowa - uwzględnienie determinant meta, makro, mezo i mikro

3. Kryterium obszaru występowania:

• konkurencyjność na rynku określonego rodzaju wyrobów i/lub usług (np. rynek samochodowy, rynek doradztwa marketingowego

• konkurencyjność na rynku konkretnych wyrobów i/lub usług (np. rynek samochodów danej klasy, rynek doradztwa w zakresie reklamy)

• konkurencyjność na rynku konkretnych zasobów (np. rynek miedzi, funduszy venture capital, informatyków)

• konkurencyjność na rynku określonego terytorium (rynek wewnętrzny, rynek międzynarodowy)

4. Kryterium stron relacji rynkowych:

• konkurencyjność „na wejściach”

• konkurencyjność „na wyjściach”

5. Kryterium momentu oceny konkurencyjności:

• konkurencyjność ex post

• konkurencyjność ex ante

6. Kryterium czasu obserwacji:

• konkurencyjność statyczna

• konkurencyjność dynamiczna

7. Kryterium poziomu konkurencyjności:

• konkurencyjność normalna

• konkurencyjność mniej niż normalna

• konkurencyjność więcej niż normalna

z punktu widzenia interesariuszy (stakeholders):

• właścicieli udziałów lub akcji (shareowners, shareholders)

• klientów, nabywców (customers, buyers)

• pracowników (employees)

• niektórych dostawców (certain suppliers)

ELEMENTY KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

• potencjał konkurencyjności - ogół zasobów materialnych i niematerialnych przedsiębiorstwa, niezbędnych do tego, aby mogło ono funkcjonować na arenie międzynarodowej

• przewaga konkurencyjna - efekt takiego wykorzystania potencjału konkurencyjności, które umożliwia efektywne generowanie atrakcyjnej oferty rynkowej i skutecznych instrumentów konkurowania

• instrumenty konkurowania - środki świadomie kreowane przez przedsiębiorstwo w celu pozyskania kontrahentów dla przedstawionej lub projektowanej (przyszłej) oferty

• pozycja konkurencyjna - osiągnięty przez przedsiębiorstwo wynik konkurowania w danym sektorze, rozpatrywany na tle wyników osiąganych przez konkurentów

GLOBALIZACJA - PRÓBA ZDEFINIOWANIA

• A. G. McGrew, P. Lewis (definicja przyjęta przez „grupę lizbońską”): Termin globalizacja odnosi się do wielości powiązań i sprzężeń pomiędzy państwami i społeczeństwami tworzących obecny system świata. Opisuje proces, w którym wydarzenia, decyzje i działania w jednej części świata mają znaczące konsekwencje dla pojedynczych ludzi i całych społeczeństw w odległych częściach globu.

• Międzynarodowy Fundusz Walutowy: Globalizacja - rosnące współzależności między krajami na całym świecie w związku ze wzrostem wielkości i wielości transakcji obejmujących wymianę towarów i usług oraz przepływy kapitału, a także szybkie i szerokie rozprzestrzenianie się technologii.

• J. A. F. Stoner, R. E. Freeman,D. R. Gilbert jr.: Globalizacja (globalization), świadomość organizacji, że w interesach należy uwzględniać ogólnoświatowy, a nie lokalny punkt widzenia.

• Strategor: Globalizacja (globalisation) - traktowanie rynku światowego jako jednego rynku oraz standaryzacja produktów i usług w skali światowej. Strategia ta opiera się na założeniu podobieństwa kluczowych czynników sukcesu na większości rynków światowych. Konkurencja w jakimś kraju lub na jakimś kontynencie jest powiązana z konkurencją w innych krajach i na innych kontynentach.

• G. S. Yip: Globalizacja - wprowadzenie zintegrowanego zarządzania ogólnoświatowymi zasobami przedsiębiorstwa i jego przewagą konkurencyjną.

WARUNKI KONKURENCYJNOŚCI WYNIKAJĄCE Z GLOBALIZACJI

• szybkość tworzenia i rozwijania nowych atrakcyjnych produktów o globalnym zasięgu

• wytwarzanie tych produktów „w klasie światowej” i zdolność do natychmiastowego dostosowania wielkości i struktury oferty do rozmiarów i struktury popytu

• stosowanie globalnego marketingu, umożliwiającego sprawne wprowadzenie produktów na wszystkie ważne rynki oraz zapewniającego maksymalizację satysfakcji nabywcy

• zdolność do wysokiej akumulacji finansowej, pozwalającej mobilizować środki niezbędne dla tworzenia i skutecznej sprzedaży kolejnych generacji produktów oraz koncentrowanie się na działaniach o najwyższej wartości dodanej

Potencjał konkurencyjności - „…ogół zasobów materialnych i niematerialnych niezbędnych to tego, aby przedsiębiorstwo mogło funkcjonować na rynkowej arenie konkurencji””

Zasoby - „…wszystko to, co pozostaje w dyspozycji przedsiębiorstwa, a może wpływać na jego funkcjonowanie”

STRUKTURA POTENCJAŁU KONKURENCYJNOŚCI

1. Sfera działalności B+R

2. Sfera produkcji

3. Sfera zarządzania jakością

4. Sfera logistyki zaopatrzeniowej

5. Sfera marketingu

6. Sfera finansów

7. Sfera zatrudnienia

8. Sfera organizacji i zarządzania

9. Sfera ogólnych zasobów niewidzialnych

B. Dobiegała - Korona, S. Kasiewicz: Przewaga konkurencyjna to zdolność do nieustannego pomnażania wartości (np. dodanej, rynkowej bądź ekonomicznej).

J. Kay: Wyróżniająca zdolność zastosowana na określonym rynku.

K. Obłój: Przewaga konkurencyjna (strategiczna) polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Przewaga decyduje więc o sile konkurencyjnej firmy (tj. stanowi o tym, że firma jest lepsza niż konkurenci), istotnej dla odbiorców.

J. Penc: Przewaga konkurencyjna -rezultat wielu działań wykonywanych w procesie produkcji, marketingu, sprzedaży itp., tj. we wszystkich ogniwach łańcucha wartości. Każde z tych działań wpływa na osiągnięcie korzystnej pozycji konkurencyjnej na rynku.

M. E. Porter: podejmowanie przez firmę działań zaczepnych lub obronnych, mających na celu utrzymanie pozycji w danym sektorze, skuteczne radzenie sobie z pięcioma siłami konkurencyjnymi i uzyskanie przez firmę wyższej stopy zysku.

M. Romanowska: Przewaga konkurencyjna - mocna strona, w oparciu o którą prowadzona jest walka konkurencyjna.

J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert jr.: Przewaga konkurencyjna- zdolności lub okoliczności umożliwiające korporacji uzyskiwanie ponadprzeciętnych zysków w danym sektorze.

Strategor: Przewaga konkurencyjna - lepsze niż u konkurentów opanowanie pewnych kompetencji stanowiących czynnik decydujący o sukcesie w danej dziedzinie działalności.

ISTOTA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

• zbiór atutów przedsiębiorstwa, szczególnie cenionych przez rynek, zapewniających wysoką efektywność i rozwój przedsiębiorstwa w długim okresie czasu;

• istota przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa sprowadza się to tego, że dane przedsiębiorstwo robi coś lepiej lub inaczej od swoich konkurentów, dzięki czemu osiąga lepsze rezultaty

RODZAJE PRZEWAG KONKURENCYJNYCH

1. Kryterium: skala areny konkurencji

1. globalna przewaga konkurencyjna:

• przewaga strategiczna - ma źródła w bazowej strategii przedsiębiorstwa opartej o potencjał konkurencyjności i instrumenty konkurowania

• przewaga komparatywna - wynika z umiejętnego wykorzystania czynników zewnętrznych (np. niższe koszty surowców, pracy)

1. lokalna przewaga konkurencyjna:

• przewaga krajowa

• przewaga miejscowa

2. Kryterium: baza przewagi konkurencyjnej

• przewaga wynikająca z przywództwa kosztowego (cost leadership)

• przewaga wynikająca z wyróżniania się (differentiation)

3. Kryterium: czasokres utrzymania przewagi konkurencyjnej

• przewaga trwała

• przewaga nietrwała

SZKOŁA POZYCYJNA

• punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy,

• istotą strategii jest walka z konkurencją,

• istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy: minimalizacja kosztów i różnicowanie.

Instrumenty konkurowania - „…środki świadomie kreowane przez przedsiębiorstwo w celu pozyskania kontrahentów dla przedstawianej oferty rynkowej”

Areny konkurencji:

• „konkurencja na wejściach”

• „konkurencja na wyjściach”

• arena rynku przedsiębiorstw

1. Charakterystyka rynku (kryteria zakupu, fazy rozwojowe rynku, struktura podmiotowa rynku)

2. Rodzaj oferty (dobra konsumpcyjne trwałego użytku, nietrwałe produkty konsumpcyjne, trwałe dobra inwestycyjne, produkty zaopatrzeniowe)

3. Faza cyklu życia produktu / usługi

4. Segment rynku nabywcy, na który kierowana jest oferta

• dobra konsumpcyjne: nabywcy o najwyższych dochodach, o wysokich dochodach, o przeciętnych dochodach, o najniższych dochodach)

• dobra inwestycyjne i zaopatrzeniowe: duży/średni/mały wpływ zakupu na tworzenie wartości dodanej

wskaźnik bieżący płynności = aktywa bieżące / zobowiązania bieżące

wskaźnik szybki płynności = aktywa bieżące - zapasy / zobowiązania bieżące

wskaźnik zadłużenia' = całkowite zadłużenie / aktywa ogółem

wskaźnik zadłużenia'' = całkowite zadłużenie / kapitał własny ogółem

wskaźnik pokrycia odsetek zyskiem = zysk brutto + odsetki / odsetki

wskaźnik obrotu zapasami = przychody netto ze sprzedaży / średni stan zapasów

wskaźnik obrotu należnościami = roczna sprzedaż w warunkach kredytu / należności

wskaźnik okresu spływu należności = należności / średnia sprzedaż dzienna

DROGI ROZWIJANIA KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW

1. Samodzielne rozwijanie konkurencyjności:

• integracja pionowa (wertykalna)

• integracja pozioma (horyzontalna)

2. Kooperatywne rozwijanie konkurencyjności:

• outsourcing i tworzenie sieci przedsiębiorstw (kontrakt produkcyjny, umowa licencyjna, umowa franchisingowa)

• alianse strategiczne

---