Marketingowe Zarządzanie Przedsiębiorstwem

PRZEDSIĘBIORSTWO - jest to jednostka gospodarcza, która tworzy i wykorzystuje zasoby materialne i niematerialne w celu sprzedawania oferty rynkowej lepiej i wydajniej niż czynią to konkurenci w celu osiągnięcia założonych (wyznaczonych) przez siebie celów (najczęściej kapitałowych).

Przedsiębiorstwo składa się z ludzi - właścicieli kapitału, menadżerów, personelu i w gospodarce rynkowej jest:

• samodzielne - samo decyduje czym się będzie zajmowało (określa cele, środki, efekty jakie osiąga).

• samorządne - przedsiębiorstwa same rządzą sobą (czasami korzystają z konsultacji ale same decydują jakie będą rozwijały zasoby).

• samo finansujące - przedsiębiorstwo, które nie pokrywa swoich kosztów przychodami bankrutuje (dzisiaj nie ma dofinansowania z budżetu).

Marketingowe zarządzanie przedsiębiorstwem dotyczy głównie gospodarki rynkowej.

Zarządzanie to sposób określania i osiągania celów w otoczeniu rynkowym i można je podzielić na:

1. Strategiczne

2. Taktyczne

3. Operacyjne

Zarządzanie zgodnie z podstawowymi funkcjami to:

• Planowanie

• Organizowanie

• Motywowanie

• Kontrolowanie

Modyfikując klasyczne funkcje mówimy, że aby planować najpierw trzeba:

• -analizować-dostarczająca informacji potrzebnych do planowania

• -planować

• -wdrażać-zawiera organizowanie i motywowanie

• -kontrolować-dostarcza przesłanek analitycznych

Zarządzanie marketingowe to zbiór reguł, którymi kieruje się przedsiębiorstwo.

Geneza koncepcji marketingowej w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

PRZEWAGA - oznacza bycie lepszym od kogoś lub czegoś pod jakimś względem.

Bycie lepszym postrzegane jest jako przewaga konkurencyjna (aby przedsiębiorstwo osiągnęło sukces na rynku musi posiadać przewagę konkurencyjną).

Przewaga konkurencyjna oznacza ofertę, która będzie postrzegana przez klientów jako lepsza.

Istnieją 2 nurty zarządzania marketingowego:

1. Szkoła zasobowa zarządzania - podejście patrzące przez pryzmat zasobów posiadanych przez przedsiębiorstwo.

2. Szkoła pozycyjna zarządzania - podejście, w którym przedsiębiorstwo ma przewagę nad rywalami wtedy gdy jest postrzegane na rynku jako lepsze (posiadające lepszą pozycję).

Geneza zarządzania przedsiębiorstwem w czasie.

Zarządzanie jako dyscyplina naukowa wywodzi się z USA. To właśnie tu był najlepszy grunt do rozwoju zarządzania, ponieważ brak było jakichkolwiek ograniczeń ze strony państwa czy prawa. Każdy kto posiadał (dobry) pomysł mógł go realizować. Istniejący wolny rynek (zawsze) tworzy konkurencję w każdej dziedzinie biznesowej. Ponieważ w USA od dziesiątków lat nie ma monopolu dlatego na tych rynkach istniała:

• Swoboda gospodarcza

• Wolny rynek

• Ustawa antymonopolowa

Te uwarunkowania spowodowały, że w USA zawsze była konkurencja a przedsiębiorstwa musiały rywalizować aby realizować swoje cele (maksymalizować zysk).

Rozwój koncepcji marketingowego zarządzania.

LATA 20 XX w.

Orientacja	Orientacja produkcyjna.
Relacja przedsiębiorstwo-rynek (otoczenie rynkowe)	Przedsiębiorstwo realizuje swoje cele na rynku. Ponieważ to rynek (klient) przychodził do przedsiębiorstwa, głównym problemem zarządzania było wnętrze przedsiębiorstwa. Tak naprawdę rynek menadżerów nie obchodził bowiem głównym problemem była produkcja (chodziło o to aby wyprodukować jak najwięcej).
Rynek	Był to rynek producenta bowiem popyt przewyższał podaż
Przewaga konkurencyjna na rynku	Przewagę konkurencyjną osiągało to przedsiębiorstwo, które więcej produkowało (więcej czyli również taniej) ale jednorodnych produktów.
Przewaga konkurencyjna w zasobach	Przedsiębiorstwo, które miało większą produktywność mogło więcej wytwarzać i tym samym osiągało przewagę konkurencyjną
Sposób realizacji celów	Zysk był osiągany dzięki produktywności (kto więcej wyprodukował i to taniej osiągał wyznaczony cel)

LATA 30 do 50 XX w.

Orientacja	Orientacja sprzedażowa. Lepszy na rynku był ten kto posiadał produkt lepiej dostosowany do potrzeb i posiadał siłę zarządczą (czyli umiejętność sprzedania tego co umiem wyprodukować).
Relacja przedsiębiorstwo-rynek (otoczenie rynkowe)	Nastąpiła zmiana orientacji w zarządzaniu (głównie w USA). Zmiana charakteru rynku wymusiła na menadżerach zmianę sposobu zarządzania przedsiębiorstwem. Potrafiono już na dużą skalę produkować ale coraz większą trudność sprawiała sprzedaż (magazynowanie produkcji). Zmiana orientacji zarządzania polegała na tym, że aby uzyskać przewagę konkurencyjną trzeba było (dużo) sprzedawać -ruszyć w rynek. W tych latach zaczęto tworzyć instrumenty marketingowe.
Rynek	Zmiana była wymuszona charakterem rynku rynek równowagi (popyt równoważył podaż)
Przewaga konkurencyjna na rynku	Lepsi byli menadżerowie, którzy potrafili jednorodny produkt sprzedać skuteczniej.
Przewaga konkurencyjna w zasobach	Polegała na utworzeniu zasobów produktywnych i ich powiększeniu o siłę sprzedaży (zasoby i instrumenty sprzedaży - angażowano akwizytorów, przedstawicieli, hurtownie w terenie, sieci sklepów). Wychodzono do klienta i oddziaływano na niego: wprowadzono raty, upusty. Pojawiły się nowe instrumenty konkurowania 4 P (cena, dystrybucja, promocja, produkt).
Sposób realizacji celów	Zysk był osiągany dzięki produktywności oraz umiejętności agresywnej sprzedaży.

Po latach 50 XX w.

Orientacja	Orientacja marketingowa. Polegała na takim zarządzaniu przedsiębiorstwem, które uwzględnia czynniki i wymusza relacyjny charakter (posiada charakter strategiczny).
Relacja przedsiębiorstwo-rynek (otoczenie rynkowe)	Nastąpiło całkowite przeorientowanie. W ramach zarządzania menadżerowie interesowali się potrzebami, preferencjami oraz zainteresowaniem klienta. Nasilała się konkurencja o klienta bowiem rynek to nie tylko klienci ale również konkurenci (2 strony podażowa i popytowa). To otoczenie i czynniki decydują o sukcesie firmy. Czynniki: Polityczne-stwarzają zagrożenia lub dają szansę Ekonomiczne-mogą sprzyjać lub niweczyć sukces (cło, podatki, stopa % kredytu) Społeczno kulturowe-demografia Techniczno technologiczne-są rzeczą fundamentalną Proces zarządzania rozpoczyna się od rozpoznania rynku i czynników rynkowych (np. ekologiczne). W ramach tej orientacji patrzymy na przedsiębiorstwo w określony sposób. 1965 N. Borden zdefiniował 12 instrumentów marketingowych 1969 Mc Carthy określił 4 podstawowe (jako 4P).
Rynek	Rynek konsumenta, klienta, pośrednika. Podaż przewyższa popyt
Przewaga konkurencyjna na rynku	Przewaga konkurencyjna osiągana była za pomocą zintegrowanego zbioru instrumentów marketingowych.
Przewaga konkurencyjna w zasobach	Przewaga ta polega na posiadaniu zasobów, które pozwolą tworzyć skuteczne zbiory instrumentów marketingowych (sprawiających, że oferta będzie postrzegana jako lepsza od innych)
Sposób realizacji celów	Zysk jest osiągany poprzez satysfakcję klienta.

Stosowanie marketingu w działalności gospodarczej jest bezpośrednio związane z:

1. Osiągnięciem przez przedsiębiorstwo ustalonych samodzielnie celów działania

2. Użytkowaniem określonej wielkości i struktury zasobów

3. Funkcjonowaniem przedsiębiorstwa na rynku

4. Kierowaniem się przez przedsiębiorstwo określonym typem orientacji oraz związanymi z nią regułami

Związki te przedstawia rysunek.

Marketing a cele, zasoby i rynek.

Koncepcja marketingowa wiąże 3 elementy decydujące o sukcesie przedsiębiorstwa na rynku.

Cele 2 sfery:

1. Instrumentalno- czynnościowa 4 P Mc Cartiego

2. Reguły marketingowe 4 reguły

REGUŁY MARKETINGOWE

Reguły marketingowe - stanowią filozofię Marketingowego Zarządzania Przedsiębiorstwem

• Prymat potrzeb klienta (badanie uczestników otoczenia makroekonomicznego)

• Ustawiczne badanie rynku

• Zintegrowane instrumenty marketingowe

• Satysfakcjonowanie klientów (osiąganie zysków poprzez zadowolenie klienta)

Zarządzanie marketingowe w ujęciu klasycznym (wg Kotlera) to:

analiza→planowanie→wdrażanie→kontrola

A P W K

W wersji zmodyfikowanej ścieżka sukcesu przedsiębiorstwa wygląda następująco:

A P W K

przy czym A+P W+K należy rozumieć jako:

planowanie organizowanie i motywowanie

RD USM PK S

Gdzie: RD oznacza rynek docelowy

USM oznacza unikalną strategię marketingową

PK oznacza przewagę konkurencyjną

S oznacza sukces przedsiębiorstwa

W ramach orientacji marketingowej wybieramy rynki jakie chcemy obsługiwać i produkty, które będziemy dostarczać, opracowujemy unikatową strategię marketingową (a więc odpowiednią dekompozycję instrumentów jakimi będziemy oddziaływali na rynek). Wszystko to po to aby osiągnąć przewagę konkurencyjną ( aby nasza oferta była postrzegana jako lepsza od ofert innych firm).

Przewaga konkurencyjna bowiem prowadzi w prostej linii do SUKCESU

Rynek tak jak i całe otoczenie, w którym funkcjonuje organizacja zmienia się. Zarządzanie marketingowe nie jest więc jednorazowym działaniem, jest natomiast procesem zamkniętym, który się powtarza.

A P W K

Podstawą marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem jest przewaga konkurencyjna, która jest źródłem wszelkiego sukcesu.

Przedsiębiorstwa muszą rozwijać te zasoby, które pozwolą osiągnąć cel lub cele.

PROCES ZARZĄDZANIA MARKETINGOWEGO

Analiza - diagnoza czegoś

Rozróżniamy 3 typy analizy:

• Diagnoza- analiza teraźniejszości określająca szanse, zagrożenia, słabości, siły

• Retrospekcja - dotyczy przeszłości (określa kluczowe czynniki sukcesu; siły i słabości)

• Prospektywa - czyli prognozy, które mają odpowiedzieć na pytanie jaki jest stan rynku dzisiaj ale również jak to będzie w perspektywie najbliższych lat, które dotyczą wyboru strategii.

Analiza ma odpowiedzieć na ile będą ryzykowne nasze działania w odniesieniu do konkurentów i klientów i prowadzona musi być ciągle w celu modyfikowania strategii oraz instrumentów marketingu mix).

ANALIZA RYNKU

Rynek należy rozpoznać w aspekcie segmentacyjnym. Przedsiębiorstwo kreuje ofertę dla rynku docelowego a nie dla całego rynku dlatego też w pierwszej kolejności wybieramy rynek docelowy i domeny działalności.

Segmentacja rynku czyli podział wg określonego kryterium na jednorodne grupy nabywców, pozwala na określenie rynku docelowego. Przez segment należy rozumieć jednorodną grupę nabywców wyodrębnioną spośród ogółu kupujących dany produkt na podstawie określonych kryteriów (demograficznych, psychologicznych, geograficznych).

Segmentacja jest punktem wyjścia wszelkich analiz i prowadzi do:

• Wyboru rynku docelowego

• Określenia domen działalności

Rynek i domena są przez konkurencję w pewien sposób zagrożone, ponieważ na rynkach istnieją już jacyś gracze. W związku z tym należy przeprowadzić analizę konkurentów w aspekcie prospektywnym (trafne przewidywanie nowych konkurentów, którzy mogą zaistnieć w przyszłości).

CECHY WYODRĘBNIAJĄCE SEGMENT

1. Mierzalność - czyli wszystko to co można przedstawić za pomocą liczb i dotyczy potrzeb, preferencji i oczekiwań klientów.

2. Istotny rozmiar - rozwojowość-oznacza, że przy wyborze segmentu będziemy się kierowali jego dynamiką (z kilku segmentów wybierzemy ten, który jest największy i jest rozwojowy).

3. Dostępność - oznacza, że segmentów można wyodrębnić bardzo wiele tylko trzeba mieć do nich dostęp (przede wszystkim trzeba módz powiązać domenę działalności z segmentem).

4. Wykonalność - (np.: podróż w kosmos) nie stworzymy domeny, która pozwoli obsłużyć ten segment rynku. Ten segment rynku odrzucamy jako niemożliwy aby uznać go za rynek docelowy.

Kryteria oceny wyodrębnionych segmentów

1. Rozmiar i wzrost segmentów - segment powinien być dynamiczny czyli wzrostowy, rozwijający się. Może on z czasem zostać poszerzony o inne grupy

2. Strukturalna atrakcyjność segmentu - zależy nam na tym żeby rynek docelowy można było ustrukturyzować (podzielić na mniejsze) dyferencjonować (w celu) różnicować produkt do potrzeb wewnętrznej struktury rynku docelowego.

3. Cele i środki firmy - stanowią dopasowanie z dotychczasowymi celami i środkami firmy. Cele i środki mają charakter modyfikowalny i muszą się komponować z dotychczasową działalnością organizacji.

Sposoby określania segmentu docelowego (w połączeniu z domenami)

1. Koncentracja na pojedyńczym 4. Wybiórcza specjalizacja

segmencie

3. Specjalizacja rynku 2. Specjalizacja produktu

N- rynek

P- produkt

5. Pełne pokrycie rynku

1. Koncentracja na pojedynczym segmencie - Stosowana jest przez małe lub powstające organizacje, które muszą wybrać rynek docelowy (sytuacja najprostsza). Przedsiębiorstwo rozpoznało segment i jego potrzeby. Kreuje dla tej potrzeby produkt i ofertę, która zaspokoi potrzebę rynku. Jest to podejście klasyczne wyłaniające potrzebę klienta w celu jej zaspokojenia: w ogóle bądź zaspokojenia jej lepiej niż była zaspokajana dotychczas. (M1 dostrzeżona potrzeba; P2 wykreowany produkt).

2. Specjalizacja produktu - Przedsiębiorstwo dostrzega niezaspokojoną potrzebę i albo strukturyzuje (różnicuje) segment albo wkracza na nowe segmenty poprzez:

• rozwój produktu

• patrzenie potrzebami segmentów

3. Specjalizacja rynku - Ten sam segment rynku. Przedsiębiorstwo rozwija domenę działalności w oparciu o nowe technologie. Dzięki posiadanym kanałom dystrybucji przedsiębiorstwo dostarcza nowe produkty, które towarzyszą produktom już dostarczanym (np. sprzedając żyletki sprzedaje krem do golenia).

4. Wybiórcza specjalizacja - Typowe zachowanie przedsiębiorstw, które nie dostrzegają segmentu docelowego. Osiągają specjalizację na różnych rynkach (dywersyfikacja) dostrzegając (różne) inne potrzeby.

5. Pełne pokrycie rynku - Jest to sytuacja zalecana dla wielu przedsiębiorstw, które chcą zaspokoić potrzeby konkretnych rynków ale chcą zaspokoić wszelkie potrzeby całego segmentu (od potrzeby po pole potrzeb).

Modelowe podejścia→określają domenę działalności.

Rynek to także konkurenci a konkurenci to ci: którzy wybrali ten sam rynek docelowy i ten sam segment co my.

ANALIZA KONKURENTÓW

Musi odbywać się w trójkącie przedsiębiorstwo, klient, konkurent.

MODEL KONKURENCJI wg M. PORTERA

Mapa Grup Strategicznych (MGS)

X

Lepsi od nas

MY średniaki

Gorsi od nas

Y

Mapa Grup Strategicznych pozwala:

• Znać swoje miejsce w sektorze

• Określić kto jest lepszy a kto gorsz od nas

• Można określić jak i nad kim należy zdobywać przewagę konkurencyjną

Ważne jest wnętrze sektora i ciągła analiza konkurentów z różnych punktów widzenia. Konkurencja w sektorze odbywa się po 2 stronach:

• Podażowej - dostawcy-jeżeli konkurent lepiej współpracuje z dostawcami (lepsze-ceny, rabaty, termin dostawy) to może zdobyć przewagę konkurencyjną.

• Popytowej - odbiorcy-mogą mieć swoje preferencje i przyzwyczajenia (mogą nas po prostu nie lubić z jakiegoś powodu) co przyczyni się do braku przewagi.

• Nowowchodzący - do sektora. Zawsze może pojawić się ktoś kto będzie chciał wejść do sektora (nie ma sektorów bezpiecznych, do których nikt już nie będzie chciał wejść).

• Substytuty - tam gdzie istnieje rynek konsumenta (popyt przewyższa podaż) tam można zaspokajać potrzeby zastępując je innymi produktami (substytutami).

Sukces jest uzależniony również od otoczenia makroekonomicznego. W metodzie analizy makrootoczenia PEST wykorzystuje się 4 kategorie czynników:

• Czynniki polityczne P

• Czynniki ekonomiczne E

• Czynniki socjokulturowe S

• Czynniki techniki T

W metodzie tej wypisuje się wszystkie czynniki, które prawdopodobnie przyczyniły się do rozwoju firmy (kluczowe czynniki sukcesu). Następnie przypisujemy im wagi (1-3) i oceniamy te czynniki w naszej rzeczywistości (1-5) otrzymując wartości ważone. Otrzymujemy przesłanki do analizy SWOT.

ANALIZA ZASOBÓW

Analiza ta wskazuje na to, że zasoby (materialne i niematerialne) dla zdobycia przewagi konkurencyjnej mają kolosalne znaczenie. Zasoby mające znaczenie dla zarządzania marketingowego to aktywa majątku. Elementami analitycznymi - głównymi składowymi każdej strategii marketingowej są:

• Analiza oparta na cyklu życia produktu

• Metody portfelowe

Analiza cyklu życia produktu - wprowadził ją do marketingu T. Lewit w 1965 roku jako krzywą pokazującą 4 fazy cyklu życia:

• Fazę wprowadzenia produktu na rynek

• Fazę wzrostu

• Fazę dojrzałości

• Fazę spadku obrotów

Krzywą tę można odnieść do różnych działań np. do cyklu życia rynku docelowego. Metoda ta jest również wykorzystywana do analizy innych dziedzin niż produkty (np. technologii).

Popyt

Bieganie

buty dresy

Cykl życia produktów

Cykl życia rynku docelowego

Różne czynniki mogą wpływać na to, że rynek docelowy umiera (moda na bieganie-dresy, obuwie, cały osprzęt).

Podstawą analizy jest cykl życia produktu.

Działania marketingowe		Różnicowanie działań	Utrzymanie lojalności wobec marki	Zbieranie żniw kontrakty
Konkurencja	Brak	Rosnąca	Duża	Wycofywanie się
Produkt	Jeden	Wzrost liczby wariantów	Dywersyfikacja linia produktów	Najlepiej sprzedający się
Cena	Zbieranie śmietanki	Zyskowna	Zmniejszanie zyskowności	Stała minimalna zyskowność
Promocja	Informowanie uczenie	Odróżniająca się od konkurencji	Przypominanie	Minimalna
Miejsce	Ograniczona

P. F. Druckner już ponad 30 lat temu dostrzegł, że większość przedsiębiorstw posiada w ramach swoich portfeli produkcji 6 następujących typów produktów:

1. Jutrzejsi żywiciele - czyli nowe produkty, które dotychczas nie przynoszą zysków ale należy się spodziewać, że będą je przynosiły w przyszłości.

2. Dzisiejsi żywiciele - dobrze sprzedające się produkty, które generują większość osiąganych zysków i przepływów pieniądza w przedsiębiorstwie.

3. Produkty środka - posiadające zdolność generowania dobrych rezultatów rynkowych i finansowych, jeśli podejmie się wobec nich odpowiednie działania marketingowe.

4. Wczorajsze produkty - będące atutem konkurencyjnym przedsiębiorstwa w przeszłości ale obecnie utraciły swoją moc ze względu na zmiany ich otoczenia rynkowego.

5. Biegnące z innymi - produkty, które nie stanowią totalnej klęski dla przedsiębiorstwa ale nigdy nie osiągną sukcesu jakiego się po nich spodziewano.

6. Porażki - produkty, z których przedsiębiorstwo powinno zrezygnować dawno temu.

MACIERZ BCG

Stopa wzrostu rynku docelowego

Lepsi bo Gorsi od konkurenta

wielkość dodatnia 1,5x o np.20% (0,2)

22%

20%

Rynek atrakcyjny

(dynamiczne tempo wzrostu)

14%

10%

8% Rynek nieatrakcyjny

(niskie tempo wzrostu)

6%

4%

2%

10x 4x 2x 1,5x 1x 0,5x 0,3x 0,2x 0,1x

Stosunkowy udział w rynku

Jak praktycznie należy posługiwać się macierzą BCG.

Znając tempo wzrostu sprzedaży danego produktu oraz jego względny udział w rynku możemy ustalić pozycje różnych produktów czy usług firmy na macierzy. Tempo sprzedaży 10% przyjmuje się jako granicę podziału rynku, poniżej 10% mamy nisko wzrostowy rynek, powyżej tzw. wysoko wzrostowy rynek. Natomiast linia pionowa przeprowadzona w punkcie 1 rozdziela produkty o małym i wysokim udziale w rynku. Wskaźnik udziału w rynku jest potężnym narzędziem oceny firmy. Im wyższy jest udział w rynku tym więcej zysków przynosi wyrób firmie. Istnieje silna korelacja pomiędzy udziałem w rynku a stopą zwrotu od inwestycji.

Podstawowe strategie dla produktów.

Dla dojnych krów -uwolnienie środków

Dla psów -wycofanie się z rynku

Dla gwiazd -inwestycje

Dla znaków zapytania -postępowanie selektywne

Idealna struktura asortymentowa firmy powinna obejmować:

• odpowiednią liczbę produktów gwiazd, które w przyszłości zamienią się w ustabilizowane dojne krowy

• dostateczną liczbę produktów finansujących obecnie rozwój innych wyrobów czyli dojnych krów

• sposób likwidacji psów, które nie wytwarzają gotówki

• posiadanie pewnej ilości znaków zapytania, które poprzez zastrzyk gotówki mogą zmienić się w przyszłości w gwiazdy

Macierz BCG jako technika zarządzania służąca analizie i ocenie produktów przedsiębiorstw ma 4 istotne zalety:

1. Pozwala analizować nie tylko pojedyncze produkty przedsiębiorstwa ale całą jego strukturę asortymentową (portfel produktów) w aspekcie możliwości generowania gotówki przez poszczególne produkty i potrzeb jej inwestowania w te produkty, które umożliwiają przedsiębiorstwu realizację jego długoterminowych celów zarządzania.

2. Dostarczają przesłanek wyznaczania celów strategicznych odnośnie do każdego produktu zajmującego określoną pozycję w portfelu produkcji przedsiębiorstwa i na rynku.

3. Wskazuje produkty, które należy wycofać z produkcji i rynku aby nie ponosić strat, z nimi związanych i odzyskać zaangażowane w środki(istotny jest moment wycofania i zachowania obrazu firmy na rynku).

4. Stanowi podstawę przeformułowania strategii obecnie wytwarzanych produktów oraz formułowania nowych produktów zapewniających realizację długookresowych celów przedsiębiorstwa.

Technika BCG pomimo zalet ma swoje wady. Do najważniejszych należy zaliczyć:

1. Tempo wzrostu rynku jest tylko jednym parametrem wpływu otoczenia na wybory strategii produktu i marketingu przedsiębiorstwa, w których powinno się także uwzględnić inne czynniki jak np. rozmiar rynku, bariery wejścia, do sektora przedsiębiorstw, intensywność konkurencji oraz będące wynikiem polityki gospodarczej kraju.

2. Udział w rynku danego produktu nie jest w pełni adekwatnym parametrem opisującym jego siłę konkurencyjną, gdyż nie uwzględnia ceny, poziomu stosowanej marży oraz udziału aktywnych działań marketingowych w pozycjonowaniu produktu na rynku.

3. Stosowanie tylko 2 przedziałów tempa wzrostu rynku i udziału w nim produktów stwarza trudności ostrego kwalifikowania produktów do poszczególnych kategorii wówczas, gdy znajdują się one na granicy wyznaczonych pól macierzy.

4. Wyniki i analizy oceny produktów są mocno zależne od tego jak przedsiębiorstwo zdefiniuje rynek, a więc czy udział produktu w rynku i jego wzrost dotyczy całego rynku, czy tylko jego segmentów.

5. W analizie przyjmuje się, że poszczególne produkty są niezależnymi jednostkami, gdy tymczasem produkty przedsiębiorstwa są najczęściej mocno powiązane ze sobą i doinwestowanie jednych osłabia siłę konkurencyjną innych.

Wieloczynnikowy model portfolio macierz General Elektric

Atrakcyjność rynku

silna średnia słaba

wysoka

3,67

średnia

2,33

niska

1,00

5,00 3,67 2,33 1,00

Pozycja konkurencyjna

Czynniki wpływające na atrakcyjność rynku i pozycję konkurencyjną.

Atrakcyjność rynku I miara

1. ogólne rozmiary rynku

2. roczna stopa wzrostu rynku

3. historyczny stopień zysku

4. siła konkurencji

5. wymagania technologiczne

6. wymagania energetyczne

7. wpływ na środowisko

8. uwarunkowania społeczne, polityczno prawne itd.

Pozycja konkurencyjna II miara

1. udział na rynku

2. wzrost udziału rynku

3. jakość produktu

4. reputacja firmy (znak firmowy)

5. sieć dystrybucji

6. efektywność promocji

7. zdolności produkcyjne

8. wydajność produkcji

9. koszty jednostkowe

10. zaopatrzenie materiałowe

11. badania nad rozwojem i udoskonalaniem produktu

12. kierownictwo firmy / pracownicy

Ochrona pozycji		Selektywne budowanie
Selektywne Budowanie		Ograniczona ekspansja lub zbiór plonów
Odnowa i reorientacja		Rezygnacja

Sytuacja SO- strategia maxi-maxi

W instytucji przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś szanse. Taka sytuacja umożliwia realizację strategii silnej ekspansji.

Sytuacja WO- strategia mini-maxi

Instytucja ma przewagę słabych stron ale sprzyjają jej szanse zewnętrzne. Strategia powinna polegać na wykorzystaniu szans, przy jednoczesnym obniżeniu lub poprawieniu słabości wewnętrznych (np. alians strategiczny).

Sytuacja ST-strategia maxi-mini

Instytucja ma przewagę silnych stron przy niekorzystnym układzie warunków zewnętrznych. Może wybrać strategię eliminacji z rynku lub wykupienia konkurenta w celu przejęcia jego udziałów w rynku.

Sytuacja WT- strategia mini-mini

Instytucja jest pozbawiona szans rozwojowych. W wersji pesymistycznej likwidacja. W wersji optymistycznej starania o przetrwanie lub połączenie się z inną instytucją.

Proces formułowania strategii organizacji za pomocą analizy SWOT

Krok 1. Określenie profilu przedsiębiorstwa
K4. Określenie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa
Czynniki wewnętrzne Czynniki zewnętrzne	K5. Sformułowanie wariantów strategii. K6.Strategie i taktyki działania K7.Plan strategiczny	Liczba mocnych stron organizacji (S)	Liczba słabych stron organizacji (W)
K2. Identyfikacja i ocena otoczenia przedsiębiorstwa K3.Prognozy	Lista szans w otoczeniu (O) Lista zagrożeń w otoczeniu (T)	SO: strategia maxi-maxi ST: strategia maxi-mini	WO: strategia mini-maxi WT: strategia mini-mini

S- mocne strony organizacji O- szanse

W-słabe strony organizacji T- zagrożenia

Macierz Ansoffa z marketingowego punktu widzenia jest podziałem opcji strategicznych.

Możemy wyróżnić 2 nurty działania albo:

• oprzeć się na dotychczasowych produktach i wyróżnić 2 strategie marketingowe (strategie penetracji rynku i rozwoju rynku) albo:

• oprzeć się na zupełnie nowych produktach i dokonać zmiany produktu (strategie rozwoju produktu i dywersyfikacji)

W zależności od tego, z którego wariantu organizacja skorzysta wyróżniamy 4 rodzaje strategii marketingowej:

I. Strategia penetracji rynku-agresywne zachowanie wobec rynku rozumiane w ten sposób, że dotychczasowym produktem chcemy osiągać wyższe cele niż udało się osiągnąć do tej pory (np. sprzedawać obsługiwanym już klientom więcej produktów). W celu zachęcenia klientów korzystamy z takich instrumentów jak: promocja, agresywna dystrybucja, instrumenty cenowe.

II. Strategia rozwoju rynku-stosowana w przypadku wyczerpania strategii penetracji rynku (nie da się poprawić sytuacji organizacji i należy poszukiwać nowych segmentów rynku, nowych kanałów dystrybucji). Ta strategia ukierunkowuje nas na poszukiwanie geograficznie nowych rynków (z rynku lokalnego na rynek regionalny).

Cele i strategie marketingowe. Macierz Ansoffa

III. Strategia rozwoju produktu-ukierunkowana na dotychczasowe rynki docelowe (zmiana produktu dotychczas wytwarzanego w celu lepszego dostosowania się do oczekiwań klientów (bardziej upodobnić produkt do konkurencji lub bardziej wyróżnić).

IV. Strategia dywersyfikacji-oparta na nowym produkcie, wymaga wykreowania nowego produktu dla nowych klientów (nowe segmenty rynku, klienci już obsługiwani ale zaspokajamy ich inne potrzeby), wychodzenie poza obszar dotychczasowej działalności.

Każda ze strategii normatywnych (Ansoffa) musi zostać przekuta w kombinację instrumentów marketingowych. My głównie posługujemy się 4 P McCartiego, które poszerzone zostały o 3 dodatkowe instrumenty:

• Ludzie-bez ludzi nie ma usługi (ubezpieczenia, banki, służba zdrowia, szkolnictwo).

• Obsługa klienta-która decyduje o procesie zakupu (obsługa okołosprzedażowa).

• Procesy- np. czas realizacji zamówień, czas dotarcia do klienta (decydują o efektywności działalności przedsiębiorstwa).

W praktyce przedsiębiorstwo chcąc osiągnąć sukces musi budować swój potencjał konkurencyjny, na który składają się zasoby materialne i niematerialne. Zasoby trzeba rozwijać dla potrzeb strategii (czy nasze silne strony pomogą nam realizować wybraną strategię i czy nasze słabości nie przeszkodzą nam w realizacji strategii). Posiadane zasoby pozwalają kreować instrumenty marketingowe, których skonfigurowanie należy widzieć przez pryzmat instrumentów cząstkowych bowiem łącznie dają unikatową strategię marketingową.

SUKCES

Pozycja konkurencyjna

Większa przewaga konkurencyjna

Wartość wyrobów > Wartość wyrobów konkurencyjnych

USM

Instr.1 Instr.2 Instr.3 Instr.4 }określona konfiguracja instrumentów

↑P ↑C ↑D ↑P marketingowych

Zasoby materialne i niematerialne

Strategie Ansoffa są okrojonym polem widzenia rozwoju przedsiębiorstwa (uwzględniają tylko 2 rodzaje strategii: eksploatacji istniejącego produktu i strategię nowego produktu) bowiem nie uwzględniają strategii wycofania z rynku.

Rezygnacja z produktów nieefektywnych może poprawić sytuację finansową organizacji.

Dlatego też należy przede wszystkim opracować sposób wycofania złych produktów z rynku.

Podstawowe znaczenie dla realizacji celów strategii wzrostu mają decyzje dotyczące alokacji zasobów w te produkty i rynki, w których inwestowanie stwarza największe szanse utrzymania lub powiększenia przewagi konkurencyjnej prowadzącej do rynkowego i ekonomicznego sukcesu. Rozstrzygnięć decyzyjnych wymagają tu przede wszystkim 3 opcje strategiczne:

• wycofanie z produkcji i rynku obecnie wytwarzanych nierentownych produktów

(Ansoff o tym nie wspominał)

• ekspansja rynkowa za pomocą obecnie wytwarzanych produktów

• ekspansja rynkowa za pomocą nowych produktów

suma przychodów ze sprzedaży suma kosztów własnych

∑P > ∑Kw =Zysk =Cel

przychód ze sprzedaży produktu 1 Psp1 < Kwp1 =Strata

Psp2 = Kwp2 =0

Psp3 > Kwp3 =Zysk

. .

. .

Psp n-1 ≤ Kwp n-1 =0

Psp n < Kwp n =Strata

I. Pierwszą decyzją strategiczną jest decyzja o wycofaniu nierentownych produktów i jak w miejsce wycofanych wprowadzić nowe produkty i jakie.

II. Druga opcja to leprze wykorzystanie istniejących produktów.

III. Trzecia opcja mówi jak w miejsce produktów wycofanych wprowadzać nowe (jak i jakie produkty).

I.

Wycofanie produktu z rynku

+	Szybkie	Powolne
Powolne	Wygaszanie produkcji	Żniwa
Szybkie	Zaniechanie produkcji	Odsprzedaż

Wycofywanie produktu z wytwarzania

Zaniechanie- szybkie wycofanie z produkcji produktu powszechnego użytku (wiele substytutów) bez konsekwencji dla rynku.

Wygaszanie- trwałe produkty (produkt finalny już nie jest wytwarzany ale dostarczamy części zamienne)

Żniwa- produkt, który się nie sprzedaje, duże straty spowodowane koniecznością magazynowania (ostatni rzut na taśmę-ściąganie kasy do przedsiębiorstwa, promocja sprzedaży, niskie ceny)

Odsprzedaż- produkty, które przynoszą straty odsprzedać innemu przedsiębiorstwu. My otrzymujemy kapitał obrotowy na kreowanie nowych produktów

II.

Rynek

+	Obsługiwany	Nowy
Repozycjonowany	Zwiększenie zakresu Użytkowania	Kreowanie nisz Rynkowych
Pozycjonowany	Zwiększenie częstotliwości użytkowania	Ekspansja geograficzna

Wytwarzany produkt

Pozycjonowanie- to strategia oparta na promocji

Zwiększenie częstotliwości użytkowania np. „Guma Orbit”, szampon dla dzieci

Zwiększenie zakresu użytkowania -szampon dziecięcy-dla całej rodziny

Kreowanie nisz rynkowych- słodzik do kawy półproduktem do produkcji dżemów

Ekspansja geograficzna- wchodzenie na nowe rynki bez potrzeby opracowywania nowej strategii i bez zmiany instrumentarium oddziaływania.

III.

Nowość dla klienta

+	Mała	Duża
Duża	Strategia technologicznej modyfikacji wytwarzanego produktu	Strategia bezwzględnie nowego produktu
Mała	Strategia modernizacji wytwarzanego produktu	Strategia imitacji produktu konkurentów

Nowość dla producenta

Strategia modernizacji-polega na szukaniu możliwości udoskonalania starego produktu poprzez innowacje (np. olej Kruszwica).

Strategia technologicznej modyfikacji-podejmowana przez przedsiębiorstwo pod wpływem potrzeby konkurowania (zmiana technologii wymusza konkurencję cenową) albo stosowany w celu obniżenia kosztów wytwarzania (sprzedaż z większym zyskiem lub taniej).

Strategia imitacji-może dotyczyć wszystkich instrumentów, którymi przedsiębiorstwo posługuje się na rynku (często produkty różnią się tylko marką- supermarkety upodabniają się do siebie).

Strategia bezwzględnie nowego produktu-najtrudniejsza bowiem wymaga radykalnych innowacji jest to traka oferta, która zapewni ochronę pozycji lidera na rynku.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1

Marketing:

-cena

-produkt

-dystrybucja

-promocja

Cele

Organizacja

Zasoby

Zarządzanie:

-analiza

-planowanie

-wdrażanie

-kontrola

Otoczenie

Rynek -

(informacje z rynku)

Potencjalni wchodzący

(groźba nowych wejść)

Dostawcy

(siła przetargowa dostawców)

Konkurenci w sektorze

Odbiorcy

(siła przetargowa odbiorców)

Substytuty

Instrumenty marketingu

Reguły marketingowe

Działania marketingowe

Badania marketingowe

Cele

Marketing

Zasoby

Rynek

Przedsiębiorstwo

Zasoby

materialne i

niematerialne

Względną przewagę

zasobową

Cele przedsiębiorstwa,

które samo ustala:

-zysk

-rachunek ekonomiczny

Rynek docelowy

Pozycja konkurencyjna

USM

Wartość dla

klienta

Przewaga

rynkowa

Zintegrowany zbiór instrumentów marketing.

SUKCES

Analiza strategiczna

Analiza Analiza

Rynku wnętrza

zasobów

Analiza

Makrootoczenia

PEST

Marketing

kultura

organizacyjna

K Parametry-

O analiza udziału w N rynku

T

R

O

L organizacja i wy-

A znaczanie punktó

kontrolnych

Organizacja Marketing

i rozwój mix:

zasobów skonfigurowanie

USM

WDRAŻANIE

Sformułowanie P

Celów L

A

Opcje strategii N

Marketingowej O

W

A

N

Wybór strategii I

Marketingowej (opcji, E

która będzie unikalna)

Cele marketingowe

Produkt/Usługa

Dotychczasowa Nowa

Dotychczasowy

Rynek

Nowy

Określenie wartości planowanych przychodów, zysku i udziału w rynku w każdym z 4 obszarów.

Penetracja Rozwój

Rynku produktu/usługi

Rozwój Dywersyfikacja

rynku

Strategie marketingowe

Wybór strategii osiągnięcia celów marketingowych za pomocą wymienionych elementów marketingowych.

Produkt

Pro-

mocja

Obsługa klienta

Dystrybucja

Procesy

Cena

Ludzie

P1

P2

P3

M 1 M 2 M 3

P1

P2

P3

M 1 M 2 M 3

P1

P2

P3

M 1 M 2 M 3

P1

P2

P3

M 1 M 2 M 3

P1

P2

P3

M 1 M 2 M 3

1

2

3

4

5

6

7

8

---