DRAG5-motyw, Zarządzanie zasobami ludzkimi

Rozdział V

Motywowanie w organizacji

Po przestudiowaniu tego rozdziału czytelnik powinien wiedzieć:

1. Na czym polega motywowanie.

2. Jaka jest rola potrzeb w procesie motywowania.

3. Jakie są warunki skutecznego motywowania.

4. Jakie twierdzenia formułuje teoria sprawiedliwego wynagradzania.

5. Na czym polega proces uczenia się zachowań i jakie właściwości mają różne schematy modyfikacji zachowań organizacyjnych.

6. Jakie są warunki skuteczności nagradzania i karania.

Jedna z podstawowych zasad kierowania ludźmi mówi, że rezultaty ludzkich działań są funkcją ich możliwości, motywacji i warunków zewnętrznych:

Wyniki pracy = możliwości pracownika x motywacje x zewnętrzne warunki pracy

W rozdziale tym zajmiemy się drugim z wymienionych elementów, czyli motywacjami.

Pojęcie motywacji odnosi się do psychologicznego procesu, który nadaje naszym zachowaniom kierunek i sens - procesu "regulacji, który pełni funkcje sterowania czynnościami tak, aby prowadziły do osiagnięcia wyniku (celu)"[1]. Motywacja jest zarazem wewnętrzną siłą, która uruchamia i podtrzymuje nasze działania (składają się na nią nasze życzenia i chęci, instynkty, z których istnienia czasami nie w pełni zdajemy sobie sprawę, silne stany uczuciowe, wewnętrzne stany napięć). Jeżeli więc chcemy, aby pracownik realizował z zaangażowaniem cele organizacji, musimy tę wewnętrzną siłę pobudzić i ukierunkować - wiedzieć, jakie bodźce są potrzebne (pieniądze, pochwały, ciekawe problemy do rozwiązania, świadomość powodzenia, miła atmosfera itp.) i jak je stosować.

Czy moża wobec tego powiedzieć, że im silniejsza motywacja, tym lepiej pracownik wykonywać będzie swoje zadania? Badania pokazują, że nie jest to bezwarunkowa prawda. Zbyt intensywna motywacja może bowiem pogorszyć jakość działania, pobudzając zbyt silne stany uczuciowe. Janusz Reykowski pisze: W wypadku intensywnej motywacji "pojawiają się liczne błędy, zahamowania, zawęża się pole uwagi, zmniejsza się zakres dostępnych skojarzeń (pustka w głowie), pewne tory rozwiązań utrwalają się, mimo że nie prowadzą do pożądanych rezultatów (fiksacja)."[2]

Mówiąc ogólnie, motywowanie w organizacji polega na stworzeniu warunków lub dostarczeniu środków zaspokojenia szeroko rozumianych osobistych potrzeb jednostki. Menedżer dostarcza środków zaspokojenia tych potrzeb w taki sposób, aby "przy okazji" zrealizowane zostały cele organizacji. Istotą motywowania jest więc skojarzenie egoistycznych dążeń i pobudek pracownika z procesem realizacji zadań organizacji.

Proces ten przedstawić można w następujący sposób.

Rys.1

Z punktu widzenia menedżera ważne jest, aby zrozumieć funkcjonowanie poszczególnych ogniw przedstawionego łańcucha i móc na nie oddziaływać.

1. Rola potrzeb w motywowaniu

Zacznijmy od pytania, które w badaniach nad motywacją pojawiło się najwcześniej: jakie potrzeby kształtują zachowania człowieka w organizacji i jaka jest ich natura.

Kiedy analizujemy doktryny zarządzania, które zdobywały popularność w różnych okresach rozwoju społeczeństw przemysłowych, dostrzegamy zmienność podejścia do motywowania pracowników. Omówimy trzy najbardziej znane modele. Tayloryzm ukształtował się na początku tego wieku, szkoła human relations w latach 40-50., obecnie za najbardziej nowoczesne podejście uważany jest tzw. model zasobów ludzkich.

* Tayloryzm

Kierunek naukowej organizacji produkcji (tayloryzm) zapoczątkowany został w Stanach Zjednoczonych przez F.W. Taylora (1856-1915). Jego zwolennicy postulowali zwiększenie wydajności pracy przy pomocy naukowych metod racjonalizacji pracy bezpośrednio produkcyjnej.

Zasady "naukowego zarządzania" Taylora można streścić w trzech postulatach.

* Należy jak najszerzej wykorzystać możliwości specjalizacji pracy.

* Kluczem do zwiększenia produktywności pracy jest podział zadań na najprostsze elementy i opracowanie instrukcji określających najefektywniejsze sposoby ich wykonywania. Rolą menedżera powinno być opracowanie szczegółowych schematów i instrukcji wykonywania różnych czynności, dopasowanych do indywidualnych możliwości pracownika, i ścisła kontrola ich przestrzegania.

* Należy wyraźnie oddzielić funkcje (czynności) wykonawcze i koncepcyjno-menedżerskie (rola pracownika szczebla wykonawczego polega na wykonywaniu prostych, powtarzalnych czynności, ściśle z instrukcjami kierownika; rolą menedżera jest przede wszystkim "naukowa" organizacja pracy).

Tayloryzm proponuje określoną wizję potrzeb człowieka i zaleca określone sposoby motywowania. Zakłada, że podstawowym czynnikiem motywującym jest pieniądz.

Taylorowską doktrynę motywowania można streścić następująco.

* Przeciętnego pracownika charakteryzuje niechęć do pracy, która podejmuje wyłącznie ze względu na konieczność zdobycia środków utrzymania. Z tego powodu w każdej organizacji większość ludzi musi być ściśle kontrolowana. Zagrożony karami pracownik będzie przestrzegał regulaminu organizacji i wykonywał to, co do niego należy.

* Ponieważ praca jest przykrą koniecznością, przeciętny pracownik stara się unikać odpowiedzialności i dodatkowego zaangażowania, ma niewielkie ambicje i potrzebuje przede wszystkim poczucia bezpieczeństwa. Niewielu ludzi chce i potrafi wykonywać prace wymagające samodzielnego podejmowania decyzji i samokontroli. Większość oczekuje jasnych poleceń ze strony przełożonego i zdecydowanego kierowania.

* Nie jest ważne dla pracownika to, co robi, lecz to, ile zarabia. Ludzie tolerują pracę monotonną i uproszczoną, jeżeli zarobki są wystarczające. Tak więc, jeżeli czynności produkcyjne nie są zbyt skomplikowane, kontrola procesu pracy jest wystarczająco dokładna, a zwiększony wysiłek pracownika jest dodatkowo wynagradzany, wydajność pracy będzie zgodna z potrzebami organizacji.

* Szkoła "human relations" ("stosunków międzyludzkich")

Doktryna "stosunków międzyludzkich" narodziła się w latach 30., na terenie Stanów Zjednoczonych. Jej przedstawiciele odkryli w toku badań eksperymentalnych, że poczucie przynależności do zespołu oraz uczestnictwo w pracy zespołowej jest dla pracowników istotną wartością i jednocześnie silnym czynnikiem motywacyjnym. Efektem ustaleń szkoły "stosunków międzyludzkich" było wykorzystanie w przedsiębiorstwach psychologów i socjologów. Jako pracownicy działów personalnych mieli oni za zadanie dbać o dobry klimat, okazywać robotnikom zainteresowanie, służyć radą, również w sprawach osobistych, pomagać w rozwiązywaniu konfliktów, modelować stosunki pomiędzy kierownikami i ich podwładnymi.

Założenia szkoły human relations streścić można w następujący sposób.

* Ludzie mają rozwinięte potrzeby psycho-społeczne; chcą się czuć potrzebni i ważni, chcą w miejscu pracy nawiązywać przyjazne stosunki z innymi ludźmi. Pragną przynależności i uznania.

* Te potrzeby mają w procesie motywowania znaczenie równie istotne, jak zachęty materialne.

* W związku z tym, kierownik powinien zapewnić każdemu pracownikowi poczucie użyteczności i znaczenia, informować go o celach firmy, wysłuchiwać zastrzeżeń i uwag, uwzględniać - w miarę możliwości - życzenia dotyczące tego, w jakim zespole chciałby pracować.

* Zaspokojenia tych potrzeb zwiększa zadowolenie z wykonywanych zadań i wydajność pracy, a także zmniejsza opór wobec formalnych nakazów i autorytetów.

* Model zasobów ludzkich

Zwolennicy tego podejścia krytykowali za jednostronność zarówno przedstawicieli Tayloryzmu, jak i przedstawicieli kierunku stosunków międzyludzkich, dowodząc przy tym, że:

* struktura potrzeb ludzkich jest znacznie bardziej złożona, niż się to zakłada w obu tych teoriach;

* ludzie chcą wydajnie pracować, jeżeli praca jest ciekawa, odpowiedzialna i przyczynia się do rozwoju ich indywidualnych zainteresowań oraz umiejętności.

Ilustracją pierwszej tezy są koncepcje potrzeb A. Maslowa i D.C. McClellanda. Wywarły one duży wpływ na praktykę kierowania ludźmi we współczesnych organizacjach.

Zdaniem Maslowa wszystkie zachowania człowieka są wynikiem dążeń do zaspokojenia określonych potrzeb, które układają się w hierarchię ze względu na siłę dążenia do ich zaspokojenia oraz kolejność zaspokojenia. Potrzeby wymienione przez Maslowa można przedstawić w następujący sposób.

Rys. 2.

Maslow twierdzi, że jeżeli zostają zaspokojone potrzeby niższego rzędu, np. potrzeby fizjologiczne, przestają one służyć jako czynnik motywujący, a do głosu dochodzą kolejne potrzeby wyższego rzędu (w tym wypadku potrzeby bezpieczeństwa - po ich zaspokojeniu uaktualniają się potrzeby przynależności itd). Maslow jednocześnie podkreśla, że zależności tych nie należy traktować mechanicznie; formy ich przejawiania się zależą od cech jednostki i sytuacji, w jakiej się ona znajduje [3].

Założenie Maslowa na temat hierarchii zaspokajania potrzeb musi być traktowane jako pewne uproszczenie. Późniejsze badania wykazały, że, po pierwsze, skuteczne motywowanie odwoływać się może do bardzo różnych potrzeb jednocześnie. Po drugie, możliwy jest także różny porządek zaspokojenia potrzeb. Po trzecie, w pewnych okolicznościach możliwa jest nie tylko sublimacja potrzeb (uaktywnianie się potrzeb coraz wyższych), lecz także ich regresja (uaktywnianie się potrzeb niższego rzędu), którą wywołać może np. długotrwałe niezaspokojenie silnie odczuwanej potrzeby określonego typu.

Istotny wkład do dyskusji na temat potrzeb wniósł D.C. McClelland. McClelland wymienia tylko trzy typy potrzeb: władzy, przynależności (nawiązania osobistych więzi) i osiągnięć. Stawia przy tym tezę, że potrzeby te są wynikiem procesu uczenia się, co oznacza, że w określonych warunkach mogą być odczuwane ze wzmożoną siłą. Jest to istotne spostrzeżenie, z którego wynika, że organizacja jest w stanie pobudzać u swych pracowników jedną (lub więcej) z wymienionych potrzeb i oferując środki jej zaspokojenia skutecznie ich motywować.

W swoich badaniach McClelland dowiódł, na przykład, że ludzie o dominującej potrzebie przynależności, zatrudnieni w instytucjach nagradzających zachowania motywowane potrzebą władzy, są w stanie zaadaptować się do wymaganego wzoru, o ile poddani zostaną systematycznemu oddziaływaniu pobudzającemu ich potrzebę władzy.

Omawiając teorie potrzeb wymienić należy także dwuczynnikową teorię Fredericka Herzberga. Jej autor podzielił czynniki wpływające na wydajność pracy na dwie kategorie: motywatory i czynniki higieny pracy. Każda z tych kategorii ma odmienne znaczenie z punktu widzenia procesów motywacyjnych. Czynniki higieny są ważne jako okoliczności zapobiegające powstawaniu niezadowolenia z warunków pracy. Ale podwyższanie ich poziomu powyżej oczekiwań pracowników nie ma istotnego wpływu na podwyższenie zadowolenia z pracy. Czynniki higieny pracy zapobiegają występowaniu niezadowolenia, ale nie sprzyjają wzrostowi zadowolenia - nie mają więc większego znaczenia motywacyjnego. Odwrotnie niż czynniki zaliczane do grupy motywatorów. Przyprowadzając badania wśród dwóch grup zawodowych (księgowych i inżynierów) Herzberg w następujący sposób poklasyfikował obydwie grupy czynników.

Rys. 3.

Wprawdzie w wyniku dalszych badań sformułowano wiele krytycznych uwag pod adresem teorii dwuczynnikowej, ale jej praktyczna wartość polega na zwróceniu uwagi, że:

* czynniki wpływające na niezadowolenia z pracy i zadowolenie z pracy nie są tożsame;

* większe znaczenie motywacyjne mają czynniki związane z samą pracą (zakres odpowiedzialności, treść pracy, osiągnięcia) niż jej kontekstem (płace, warunki pracy, stosunki z przełożonymi).

Podsumujmy założenia modelu motywowania, który określiliśmy jako model zasobów ludzkich.

* Praca i zadowolenie z pracy to zjawiska tak samo naturalne jak wypoczynek lub zabawa. Większość ludzi chce współdecydować o tym, co robi, podejmować za swoje działania odpowiedzialność, przyczyniać się do realizacji ważnych celów organizacji.

* W sprzyjających warunkach większość ludzi stać na inicjatywę, twórczą postawę, samokontrolę oraz samodzielność. Będą oni starać się poszerzać swoje wpływy w organizacji, rozwiązywać coraz trudniejsze zadania, wykazywać inicjatywą i pomysłowością.

* Kontrola i groźba sankcji to w wielu sytuacjach nieskuteczne środki podnoszenia wydajności pracy.

* Możliwości twórczej pracy szeregowych pracowników to największy potencjał niewykorzystanych możliwości każdej organizacji.

* Dlatego każdy menedżer powinien dążyć do stworzenia takiego środowiska pracy, aby każdy pracownik czuł się zachęcany do podejmowania odpowiedzialności i uczestnictwa w ważnych dla organizacji sprawach. Sprzyja to ogólnemu wzrostowi wydajności pracy. Efektem (a nie przyczyną, jak zakłada szkoła human relations) takiej sytuacji będzie zadowolenie z pracy w organizacji.

2. Przekształcanie motywów w działanie

Klasyczne teorie potrzeb bywają krytykowane za nieuprawnione uogólnienia na temat motywów ludzkiego działania. Równie poważne ograniczenie tych koncepcji polega na pomijaniu mechanizmów, które przekształcają dążenia do zaspokojenia potrzeb w konkretne działania, podejmowane w ramach organizacji. Odczuwanie takich lub innych potrzeb nie wystarcza, aby jednostka zdecydowała się na wysiłek mający na celu ich zaspokojenie. Muszą występować co najmniej dwie dodatkowe okoliczności.

* Jednostka musi wierzyć, że jest w stanie osiągnąć oczekiwane rezultaty (nie jest to warunek banalny; ludzie mogą nie wierzyć w swoje siły, umiejętności, sprzyjające warunki itp.).

* Jednostka musi także być przekonana, że osiągnięte przez nią rezultaty rzeczywiście przyniosą cenne dla niej nagrody (zaspokajające potrzeby jednostki). Warunek ten może nie być spełniony w sytuacji braku wiarygodności pracodawcy (kierownika).

Aby więc zaszczepić pracownikowi chęć do stałej poprawy wyników, kierownik powinien:

* podkreślać związek, jaki zachodzi pomiędzy wysiłkiem pracownika a rezultatami ważnymi z punktu widzenia jego potrzeb;

* przekonać pracownika, że stać go na taki wysiłek.

Sukces wymaga wiary w możliwość kontrolowania czynników, które ten sukces warunkują (ludzie o tych samych umiejętnościach mogą zdecydowanie różnić się pod względem wyników pracy, ze względu na różną ocenę własnych możliwości). Niska ocena własnych możliwości utrudnia stawianie ambitnych celów - zmusza jednostkę do szukania powodów odrzucenia takich celów lub dróg wycofania się z sytuacji.

Wyższą ocenę własnych możliwości można zaszczepić pracownikowi przy pomocy perswazji, ale przede wszystkim ucząc go pozytywnej samoperswazji (to, co ludzie sami sobie perswadują, wpływa na ich zachowania, często na zasadzie samospełniającej się przepowiedni).

Kierownik powinien uczyć pracowników:

* sztuki realistycznej samooceny i modyfikacji tej samooceny;

* pozytywnego wyjaśniania niepowodzeń (zwiększania poczucia samokontroli i kontroli otoczenia) - odróżnienia, kiedy pracownik jest rzeczywiscie odpowiedzialny za niepowodzenia, a kiedy za niepowodzenie są odpowiedzialne czynniki zewnętrzne;

* poczucia sprawstwa;

* nie koncentrowania się na niepowodzeniach, a przeżywanie sukcesów.

Innym źródłem perswazji może być przekazywanie pozytywnego wizerunku pracownika skojarzonego z oczekiwaniami wobec niego. Można liczyć, że pracownik będzie się zachowywał zgodnie z psychologiczną regułą, że ludzie mają skłonność do zachowywania się tak, jak sądzą, że widzą ich inne osoby, darzone przez nich szacunkiem.

Logikę procesu przekształcania potrzeb w działanie można przedstawić następująco [4].

Rys. 4

Jeżeli przez określenie "wiara pracownika, że... " rozumieć będziemy prawdopodobieństwo zajścia określonych zdarzeń, subiektywnie oceniane przez pracownika, to proces motywowania ująć możemy jako złożenie (iloczyn) czterech wymienionych czynników.

Siła motywacji = P1 x P2 x P3 x P4

Zbyt niska wartość przynajmniej jednego prawdopodobieństwa obniża siłę motywacji poniżej poziomu granicznego, co powoduje nie podjęcie przez pracownika działań, lub podjęcie działań nie wystarczających dla osiągnięcia zakładanego przez organizację rezultatu (np. praca "pozorowana", zbyt mało zaangażowana, bez wykazania potrzebnej samodzielności lub kreatywności itp.)

Zilustrujmy rolę menedżera w tworzeniu poszczególnych ogniw procesu motywowania.

Faza procesu motywowania	Rola menedżera	Przykłady barier i niepowodzeń w motywowaniu
Kształtowanie się potrzeb	* Pobudzanie potrzeb, które mają istotne znaczenie z punktu widzenia organizacji (np. potrzeba rywalizacji, sukcesu, rozwoju zawodowego, perfekcji zawodowej)	* Pojawiają się potrzeby, których organizacja nie jest w stanie zaspokoić (np. nie jest w stanie zapewnić awansu zawodowego lub płacowego)
	* Trafne rozpoznanie istniejących potrzeb i intensywności ich odczuwania	* Nietrafne rozpoznanie potrzeb podwładnych
Dostarczenie informacji pracownikowi o warunkach zaspokojenia jego potrzeb w organizacji	* Przekazanie precyzyjnej i wiarygodnej informacji na temat warunków otrzymania nagrody i pomocy, jakiej organizacja udzieli pracownikowi, gdy podejmie wyznaczone zadania.	* Zakłócenia komunikacyjne, niekompletna informacja na temat warunków uzyskania nagrody. * Określenie niewłaściwego trybu przyznania nagrody (np. odwleczenie nagrody w czasie).
	* Wyznaczenie zadań odpowiednich do możliwości pracownika	* Wyznaczenie zbyt ambitnych zadań, które może oddziaływać demotywująco, a dodatkowo: - obniżać poczucie własnej wartości pracownika; - budzić frustracje i niewiarę we własne możliwości; - zmuszać do przyjmowania postawy defensywnej; - budzić poczucie "niemożności" i pesymizmu; - obniżać autorytet kierownika i organizacji.
Podjęcie przez pracownika wysiłku mającego na celu osiągnięcie pożądanych przez organizację rezultatów	* Podtrzymowanie wiary pracownika, że może osiągnąć założone rezultaty * Wyposażenie pracownika w niezbędne środki i uprawnienia	* Niedostateczne wyposażenie pracownika w środki lub uprawnienia
Pomiar wyników	* Trafny i rzetelny pomiar wyników	* Nie trafny lub nie rzetelny pomiar wyników wysiłku.
Przydzielenie nagrody	* Dotrzymanie wszystkich warunków przyznania nagrody	Nie dotrzymanie warunków przyznania nagrody

(oprac. własne)

Podsumujmy nasze rozważania, formułując kilka podstawowych zasad skutecznego motywowania w organizacji.

* Motywowanie to ważna funkcja pracy kierowniczej na każdym szczeblu kierowania. Każdy menedżer powinien znać i doskonalić własne umiejętności w tym zakresie.

* Menedżer powinien dostrzegać, że każdy pracownik wyposażony jest w indywidualne motywacje i potrzeby.

* Motywacja jest wynikiem nie tylko występowania określonych potrzeb, lecz także wyboru jednostki pomiędzy zachowaniami, które leżą w zasięgu jej możliwości. Aby podjąć działanie, mające na celu zaspokojenie określonej potrzeby, jednostka musi:

- dostrzec możliwość zaspokojenia potrzeby (rolą menedżera jest ukazanie tego związku, a więc wytłumaczenie pracownikowi, że jeżeli będzie postępował w określony sposób, to może spodziewać się konkretnych korzyści);

- zaakceptować wysiłek, jaki będzie potrzebny, aby doprowadzić do oczekiwanego rezultatu (rolą menedżera jest upewnienie pracownika, że określony poziom wysiłku przyniesie zakładany rezultat).

* Potrzeby ludzi nie tylko różnią się, lecz także zmieniają z upływem czasu. Nie musi to być związane z ich zaspokajaniem - tak jak to opisuje teoria Maslowa - lecz także wiekiem pracownika, zmieniającą się sytuacją rodzinną i innymi czynnikami. U niektórych ludzi występuje też duża zmienność siły, z jaką konkretne potrzeby są odczuwane.

* Znajomość potrzeb nie wystarcza do skutecznego motywowania, ponieważ ludzie mogą się różnić sposobem przekształcania potrzeb w działanie. Ta sama potrzeba może wywoływać inne reakcje; na przykład potrzeba uznania u jednych może wywoływać dążenie do wykonywania ambitnych zadań, a u innych działania mające na celu "nagłośnianie" całkiem przeciętnych osiągnięć.

* Nie wszyscy ludzie działają konsekwentnie i racjonalnie w imię zaspokojenia swoich potrzeb. Na związek pomiędzy potrzebą i działaniem w celu zaspokojenia tej potrzeby wpływać może lęk przed niepowodzeniem, negatywne doświadczenia jednostki, niewiara we własne możliwości itp.

Teoria sprawiedliwego nagradzania

Na gruncie amerykańskiej psychologii społecznej sformułowana została tzw. teoria sprawiedliwego nagradzania (zwana także teorią niesłuszności Adamsa), która wzbudziła zainteresowanie badaczy zajmujących się problemami motywacji i systemów wynagradzania. Podstawowe twierdzenie teorii głosi, że jednostka odczuwa niesłuszność nagradzania wtedy, kiedy spostrzega, że stosunek korzyści, jakie czerpie z pracy w organizacji, do nakładów, jakie ponosi pracując w tej organizacji, oraz stosunek korzyści odnoszonych przez innych uczestników organizacji do ich własnych nakładów nie są równe [5]. Korzyścią jest wszystko to, co pracownik otrzymuje za swą pracę (tj. wynagrodzenie, awanse, prestiż itp.). Nakłady to, z jednej strony, cechy "naturalne", które jednostka wnosi podejmując pracę (np. wiek, płeć), z drugiej strony - cechy nabyte (wykształcenie, umiejętności) i nakłady w sensie dosłownym (np. wysiłek fizyczny).

Jeżeli pracownik odczuwa niesłuszność relacji pomiędzy korzyściami i nakładami, powstaje dążenie do redukcji tej niesłuszności. Możliwe są cztery sytuacje.

Po pierwsze, pracownik może starać się zwiększyć lub zmniejszyć ponoszone nakłady (lub korzyści), tak aby przy porównaniu z innymi pracownikami zniknęło poczucie niesłuszności. Np. ludzie, którzy czują się niedopłacani, mogą obniżać ilość wydatkowanej pracy przedłużając przerwy, częściej idąc "na chorobowe" itp.

Po drugie, może ulec zmianie ocena własnego wkładu lub korzyści, jak i postrzeganie wkładu lub korzyści osiąganych przez pracowników, którzy stanowią punkt odniesienia. Na przykład, pracownicy, którzy odczuwają niesłuszność wynagradzania, mogą zmienić ocenę stopnia trudności własnej pracy ("Wcale nie jest taka trudna!") lub jej wagi ("To, co robię, ma wyjątkowe znaczenie dla przedsiębiorstwa!").

Po trzecie, pracownik może zmienić grupę odniesienia, aby zredukować napięcie wywołane poczuciem niesłuszności, a więc zacząć porównywać się z innymi pracownikami.

Po czwarte, pracownik może dążyć do wycofania się z sytuacji, którą postrzega jako niesłuszną, opuszczając organizację lub przenosząc do innego wydziału.

Streszczając teorii niesłuszności, Goodman i Friedman pszą: "Oto twierdzenia dotyczące natury niesłuszności: niesłuszność jest źródłem napięcia; im większe poczucie niesłuszności, tym silniejsze dążenie do zredukowania tego napięcia; poczucie słuszności lub niesłuszności jest skutkiem porównywania stosunków nakładów i korzyści innych ludzi, a nie skutkiem bezwzględnej rozbieżności między nakładami i korzyściami" [6].

P.S. Goodman i A. Friedman przeprowadzili badania w odniesieniu do dwóch form płacy, które pozwoliły na sformułowanie następujących wniosków. W przypadku płacy akordowej stawka wynagrodzenia odczuwana jako nadmierna powoduje zmniejszenie się ilości wytwarzanych produktów, ale wzrost ich jakości. Dzieje się tak, ponieważ jednostka obniża wielkość uzyskiwanych korzyści w celu uniknięcia poczucia niesłuszności wynagradzania. Poczucie niesłuszności wiąże się z otrzymywaniem zbyt wysokiej stawki wynagrodzenia (oczywiście, zbyt wysokiej subiektywnie). W wypadku wynagrodzenia zbyt niskiego wzrasta ilość, a obniża się jakość.

W wypadku płacy godzinowej odczuwanie stawki wynagrodzenia jako nadmiernej powoduje, zdaniem Goodmana i Friedmana, zwiększenie jakości i ilości produktów, ponieważ jednostka zwiększa swój wkład w celu przywrócenia poczucia sprawiedliwego wynagradzania. W wypadku wynagrodzenia postrzeganego jako za niskie, obniża się jakość i ilość produktów, ponieważ jednostka dąży do zmniejszenia swego wkładu.

Uczenia się zachowań

Dotychczas rozważaliśmy proces motywowania jako zamknięty, pojedynczy łańcuch zdarzeń: potrzeby - działania - nagrody. Jednak realne życie człowieka składa sie z bardzo wielu takich łańcuchów. Nie są one niezależne, ponieważ człowiek uczy się na podstawie swoich doświadczeń i doświadczeń innych ludzi. Przykładowo, jeżeli pracownik widzi, że kierownik nie spełnia w stosunku do innych osób przyrzeczeń, to prawdopodobnie nie będzie reagował na obietnice nagród skierowane pod swoim adresem.

Przebywając w organizacji ludzie uczą się różnych zachowań, zarówno pozytywnych, jak i negatywnych.Uczą się obserwując innych lub wypróbowując różne warianty zachowań. Proces uczenia może być modelowany przez kierownika i mieć na celu nabycie pożądanych z punktu widzenia organizacji wzorów zachowań.

Podstawowe twierdzenie teorii uczenia się można sformułować następująco: skutki postępowania człowieka w określonej sytuacji mają wpływ na jego przyszłe zachowania w podobnych sytuacjach, ponieważ są dla jednostki korzystne lub niekorzystne (pomijamy skutki obojętne). Jednostka uczy się zwiększać częstotliwość tych zachowań, które pociągają pozytywne dla niej skutki, a ograniczać te, których skutki są niekorzystne. W ten sposób następuje proces zmiany wzoru zachowania jednostki, który został nazwany warunkowaniem instrumentalnym.

W odniesieniu do zachowań organizacyjnych proces ten wyróżnia to, że skutki zachowania są determinowane przez środowisko organizacyjne. Można wyróżnić cztery główne typy skutków modelowanych przez organizację.

* wzmocnienie pozytywne (określone zachowanie pracownika jest przez organizację nagradzane, a więc wywołuje korzystne dla jednostki konsekwencje; zachęca to do powtarzania danego zachowania w przyszłości);

* wygaszanie (środowisko organizacyjne blokuje pozytywny dla jednostki skutek jej zachowania; typową sytuacją wygaszania jest ignorowanie negatywnych zachowań drugiego człowieka - blokowana jest nagroda, jaką stanowi zainteresowanie innych osób; możemy oczekiwać, że negatywne zachowania po pewnym czasie wygasną);

* kara (zachowanie wywołuje karę ze strony organizacji; obniża to prawdopodobieństwo powtórzenia tego zachowania w przyszłości);

* wzmocnienie negatywne - uczenie unikania (nie dopuszcza się do jednostki bodźca nieprzyjemnego i w ten sposób jednostka uczy się jak unikać tego bodźca; przykładowo, pracownikowi nie udziela się nagany za punktualne rozpoczynanie pracy po przerwie śniadaniowej - ponieważ pracownik wie, że przeciąganie przerwy spotka się z naganą, zwiększa to prawdopodobieństwo, że będzie nadal rozpoczynał pracę punktualnie).

Modyfikacja wzorów zachowań w organizacji polega więc na systematycznym stosowaniu odpowiedniego programu reakcji na zachowania pracownika, mających na celu podtrzymanie zachowań pozytywnych i/lub eliminację zachowań negatywnych. Właściwości różnych schematów modyfikacji zachowań przedstawimy na przykładzie wzmocnień pozytywnych (nagród).

Schemat wzmocnienia zachowań organizacyjnych	Efekty	Wpływ na zachowania zaprzestania wzmocnień	Przykłady
Nagradzanie według stałego interwału (określona ilość czasu musi upłynąć, zanim nagroda ponownie może być zastosowana)	Prowadzi do przeciętnych i nieregularnych wyników pracy	szybkie wygaszenie zachowania	płaca miesięczna
Nagradzanie według stałej liczby nagradzanych zachowań (wzmacniane zachowanie musi się powtórzyć określoną ilość razy, zanim nagroda ponownie może być zastosowana)	Szybko prowadzi do bardzo wysokich i stabilnych wyników pracy	szybkie wygaszenie zachowania	płaca akordowa
Nagradzanie według zmiennego interwału (upływa różny okres - choć nie krańcowo różny - zanim ponownie nagroda jest stosowana)	Prowadzi do umiarkowanie wysokich i stabilnych wyników pracy	powolne wygaszanie zachowania	Premia miesięczna, przyznawana w losowo wybranym dniu miesiąca, na podstawie oceny wyników pracy
Nagradzanie według zmiennej liczby nagradzanych zachowań (wzmacniane zachowanie powtarza się zmienną - choć nie krańcowo zmienną ilość razy, zanim ponownie nagroda jest zastosowana)	Prowadzi do bardzo wysokich wyników pracy	powolne wygaszanie zachowania	Premia prowizyjna od sprzedaży - przyznawana po sprzedaniu różnych (ale nie krańcowo różnych) wolumenów produktów

(Źródło: James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly: Organizations. Business Publications, Inc. s. 148)

Warunki skuteczności nagród

Głównym celem nagradzania w organizacji jest stabilizacja zatrudnienia i motywowanie pracowników do wydajnej pracy. Nagrody, które organizacja oferuje, można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne oraz indywidualne, grupowe i systemowe.

Nagrody zewnętrzne to takie, które są powiązane z pracą, ale nie wynikają bezpośrednio z wykonywania pracy. Są to przede wszystkim wynagrodzenie, status, prestiż i awanse. Nagrody wewnętrzne wiążą się bezpośrednio z wykonywaniem pracy - jest to poczucie realizacji i zawodowego spełnienia, poczucie przydatności, samodzielności, rozwoju itp.

Nagrody, którymi dysponuje organizacja, mogą mieć charakter indywidualny (korzyści, jakie osiąga pracownik proporcjonalnie do ilości i jakości swej pracy), grupowy (korzyści, jakie osiąga cała grupa pracująca nad określonym zadaniem) i systemowy (korzyści, jakie czerpią wszyscy pracownicy z tytułu przynależności do organizacji - ulgowe bilety kolejowe, bezpłatne obiady, tanie wczasy zakładowe itp.)

Nagrody systemowe są skuteczne, jeżeli chodzi o zatrzymanie pracowników w organizacji, ale nie mają wpływu na efektywność ich pracy. Przerost nagród systemowych prowadzi do dominacji motywacji pozostawania w organizacji "za wszelką cenę". Utrudnia to proefektywnościowe aktywizowanie pracowników, ponieważ nadmiar nagród systemowych zbija dążenie do tego, aby pracować więcej niż przewidują formalne lub nieformalne standardy.

Podstawowym warunkiem skuteczności nagród systemowych jest równościowa zasada ich przydzielania. Ludzie uznają za niesprawiedliwe różnicowanie nagród, które przyznaje się wyłącznie za przynależność do organizacji.

"Jedno z przedsiębiorstw użyteczności publicznej wprowadziło bardzo atrakcyjny system emerytalny w okresie, kiedy takie świadczenie nie było jeszcze rozpowszechnione. Obiektywnie rzecz biorąc sytuacja pracowników tego przedsiębiorstwa dzięki nowym świadczeniom była dużo lepsza, a mimo to najbardziej znienawidzona rzeczą był właśnie ów system emerytalny. Przedmiotem ataków ze strony pracowników były przede wszystkim dwie sprawy: to, że lata pracy w przedsiębiorstwie przed ukończeniem 30. r. życia nie były wliczane do emerytury, oraz fakt, że pracownicy stojący wyżej w hierarchii, dzięki stosunkowo wysokim pensjom i w związku z tym wysokim emerryturom, mogli po odejścio z pracy bez kłopotów utrzymać się z tej właśnie emerytury. Pracownicy nardzo silnie odczuwali to, że ponieważ mieli być wynagradzani za lata pracy w przedsiębiorstwie, niesprawiedliwością było niezaliczenie okresu pracy wykonywanej przed osiągnięciem wspomnianej granicy wieku. Szereg lat pracy pracownika, który przyszedł do przedsiębiorstwa zaraz po otrzymaniu dyplomu, nie był brany pod uwagę. Pracownicy uważali ponadto, że jeśli całe życie przepracowali w danym przedsiębiorstwie, emerytury powinny zapewnić im utrzymanie, tak jak to było w wypadku wyższych urzędników. Gazetka wychodząca w przedsiębiorstwie poświęcała wiele miejsca przez kilka kolejnych lat na wyjaśnienie tego, jak korzystny był ów program emerytur, co było zgodne z prawdą. Kiedy jednak przeprowadzono badania sondażowe, stwierdzono, że kampania odniosła bardzo niewielki skutek (...) Problemem podstawowym jest zatem to, że nagrody systemowecechuje pewna własna wewnętrzna logika. Ponieważ przysługują one ludziom w związku z ich przynależnością do systemu, odbierane są jako niesprawiedliwe, jeśli nie stosuje się ich jednolicie."[7]

Inne warunki określają skuteczność nagród indywidualnych. Zdaniem D. Katza, trzy z nich mają podstawowe znaczenie [8].

* Nagrody muszą być wyraźnie odbierane jako wystarczająco duże, aby uzasadniały dodatkowy wysiłek, konieczny do ich uzyskania.

* Muszą być postrzegane przez pracownika jako bezpośrednio związane z wymaganym poziomem wykonywania zadań i muszą następować po ich wykonaniu. Odwlekanie nagród znacznie osłania ich motywacyjne oddziaływanie.

* Nagrody muszą być uznane za sprawiedliwe przez zdecydowaną większość członków systemu, w tym również tych, którzy ich nie otrzymują z powodu nie spełnienia założonych warunków.

Wbrew pozorom nie są to warunki łatwe do spełnienia. W środowiskach pracowniczych często wykształcają się nieformalne normy, które przeszkadzają wprowadzeniu takich systemów nagród, które są definiowane jako poczynania wymierzone w solidarność grup pracowniczych (sytuacja ta ma często miejsce w przedsiębiorstwach, w których zbyt silną pozycję mają związki zawodowe). Podobnie, łatwiej akceptowane są międzygrupowe różnice wynagrodzenia, niż zróżnicowanie wewnętrzne.

Bariery w stosowaniu nagród indywidualnych mogą występować w organizacjach o złożonych powiązaniach kooperacyjnych, które utrudniają pomiar indywidualnego wkładu pracownika w realizację zadań organizacji (w takiej sytuacji często skuteczniejsze są nagrody grupowe, które dodatkowo wzmacniają spoistość grupy i ducha współpracy). Równie kłopotliwe może być zewnętrzne motywowanie zachowań o dużym stopniu kreatywności - ze względu na trudności z formułowaniem celów i pomiarem wyników.

Liczne badania, które przeprowadzono nad wyznacznikami skuteczności nagród, zostały podsumowane przez E.E. Lawlera w nastepujący sposób [9].

* Zadowolenie z nagrody jest funkcją zarówno tego, jak duża jest to nagroda, jak i tego, jak duża, zdaniem pracownika, nagroda ta być powinna.

* Zgodnie z zasadą sprawiedliwego nagradzania, na zadowolenie z nagród wpływa także wynik porównań z nagrodami, które otrzymują inni pracownicy (grupa odniesienia) - zrelatywizowanymi do ich "wkładów".

* Znaczenie mają zarówno nagrody zewnętrzne, jak i wewnętrzne, które odnoszą się do innych potrzeb ludzkich. Organizacja zatem musi rozwijać obydwa systemy nagród.

* Różne nagrody mają różne znaczenie dla pracowników.

* Niektóre nagrody są przez pracowników pożądane, ponieważ są powiązane z innymi nagrodami. Np. pieniądze rodzą prestiż, poczucie bezpieczeństwa i niezależności. Ważnym w motywowaniu zjawiskiem jest współzależność nagród (równie ważny jest kompensacyjny charakter nagród, a więc niektóre nagrody mogą kompensować brak innych).

Tak więc, zarządzając nagrodami organizacyjnymi menedżer powinien postępować zgodnie z kilkoma ogólnymi zasadami.

* Nie powinien nagradzać wszystkich pracowników jednakowo. Jeżeli nagrody indywidualne są jednakowe lub nie są wystarczająco zróżnicowane, to przekształcają się w nagrody systemowe i tracą moc wzmacniania pozytywnych zachowań w organizacji.

* Nagroda wzmacnia pozytywne zachowania pracownika tylko wówczas, gdy jest prawidłowo skojarzona z tymi zachowaniami, czyli gdy jest wyraźnie uzależniona od określonych wyników pracy, nie jest odwleczona w czasie i jest proporcjonalna do osiągnięć (nie za duża, nie za mała).

Menedżer powinien zadbać o to, aby pracownik dokładnie wiedział, co należy robić, aby otrzymać nagrodę (lub uniknąć kary). Powinien także informować podwładnego, za co jest karany lub nagradzany (dotyczy to także sytuacji nie przyznania nagrody).

Menedżer powinien zdawać sobie sprawę, jaką siłę oddziaływania na pracownika mają poszczególne kary i nagrody (czasami ustna publiczna pochwała ma większą siłę oddziaływania niż duża premia). Należy pamiętać, że na skuteczność oddziaływania nagrody lub kary mają wpływ nie tylko indywidualne cechy pracownika, lecz także normy grupowe (np. w grupie, w której istnieje silna tendencja do uśredniania wysiłków i efektów pracy, nagrody wzmacniające zachowania proefektywnościowe muszą być stosunkowo duże.

Warunki skuteczności kar

Nie wszystkie sposoby modyfikacji zachowań organizacyjnych są tak samo wartościowe. Przede wszystkim podkreślić należy ograniczoną przedatność kar [10].

* Rezultaty kar są mniej przewidywalne niż rezultaty nagród, przez co karanie jest obarczone znacznie większym ryzykiem niż nagradzanie.

* Efekty kar są bardziej nietrwałe niż nagrody. Kiedy zagrożenie karą znika (na przykład wskutek nieobecności kierownika, którego zadaniem jest rejestrowanie łamania dyscypliny pracy), zabronione zachowania zazwyczaj powracają.

* Kary wywołują czasami negatywne postawy i emocje wobec osoby, która karami zarządza, oraz sfery aktywności, która pośrednio z karami jest związana. Efektami ubocznymi kar może być niepokój, agresja lub reakcja wycofania się pracownika z obszarów, których kara dotyczyła (przykładowo, kara wymierzona za zepsucie komputera wskutek nie stosowania się do przepisów obsługi może spowodować ograniczenie do minimum wykorzystanie komputera w pracy).

Występowanie efektów ubocznych wiąże się najczęściej nie tyle z karą jako taką, ile niewłaściwym jej stosowaniem (np. niesprawiedliwe stosowanie kar, zbyt częste stosowanie kar, stosowanie kar zbyt surowych itp.).

Argumenty przytoczone przeciwko karom nie podważają jednak zasadności ich stosowania w szczególnych sytuacjach [11]. Kary stosowane powinny być jednak zgodnie z kilkoma podstawowymi regułami.

* Kary są ryzykowną i trudną w stosowaniu metodą modyfikacji zachowań organizacyjnych. Przed jej zastosowaniem należy rozważyć inne sposoby osiągnięcia pożądanych rezultatów. Podstawowym ograniczeniem kar jest to, że uczą one pracownika, jakich zachowań powinien unikać, nie ucząc go jednocześnie zachowań najbardziej pożądanych z punktu widzenia organizacji.

* Kary nie powinny przeważać nad stosowaniem pozytywnych metod modyfikacji zachowań, zwłaszcza nagród.

* Kary (podobnie jak nagrody) nie powinny być odwlekane. Powinny następować zaraz po zachowaniach, w które są wymierzone.

* Efektywność kar wzrasta wraz ze stopniem ich dotkliwości. Jest to jednak reguła, której nie można bezkrytycznie stosować, ponieważ im dotkliwsza kara, tym większe niebezpieczeństwo występowania niekorzystnych efektów ubocznych. Pracownik żyjący w obawie przed karą będzie przyjmował postawę defensywną, starał się przypodobać kierownikowi - lub postawę buntowniczą i agresywną, która utrudnia współpracę.

* Podobnie jak w wypadku nagród, skuteczność kar zależy od czasowej zasady, zgodnie z którą są stosowane (po każdym negatywnym zachowaniu, po określonej ilości negatywnych zachowań, po losowo określonej ilości negatywnych zachowań itp.). Przeważa pogląd, że skuteczne sposoby karania powinny być oparte na zasadzie "konsekwentnie stosowana kara po każdym negatywnym zachowaniu".

* Zastosowanie kary powinno pociągać wyjaśnienie karanemu, za co jest karany, i uprzedzenie go, że powtórne zachowanie tego typu będzie w przyszłości także konsekwentnie karane.

* Kara powinna być łączona z konkretnym zachowaniem, a nie osobą, której dotyczy (minimalizuje to niebezpieczeństwo niepożądanych reakcji emocjonalnych karanego, wymierzonych w kierownika)

Przypisy:

[1] J. Reykowski: teoria motywacji a zarządzanie. Warszawa 1975, s.23-24

[2] Tamże, s. 56.

[3] Dla praktyki zarządzania istotna jest nie tylko kolejność potrzeb, lecz także stopień ich niezaspokojenia. Maslow próbował nawet obliczyć, jaki procent populacji ma niezaspokojone potrzeby różnego typu (jest to rosnący "procent niezaspokojenia": od 15% nie zaspokojonych potrzeb fizjologicznych, do 90% nie zaspokojonych potrzeb samorealizacji). Wartość tych wyliczeń polega na ukazaniu znaczenia potrzeb najwyższego rzędu, jako potrzeb najbardziej niezaspokojonych, a więc potrzeb będących potencjalnie najszerszą podstawą motywowania.

[4] Najbardziej znana teoria opisująca przekształcanie potrzeb w działanie znana jest jako teoria oczekiwań Victora H. Vrooma.

[5] Por. P.S. Goodman:, A. Friedman: Krytyczna analiza teorii niesłuszności Adamsa. (w:) zachowania człowieka w organizacji, Pod red. W.E. Scotta, juniora i L.L. Cummingsa, Warszawa 1983, s. 159.

[6] Tamże, s. 140.

[7] D. Katz: Motywacyjna podstawa zachowań w organizacji (w:) Zachowania człowieka w organizacji, Pod red. W.E. Scotta, juniora i L.L. Cummingsa, Warszawa 1983, s. 464.

[8] Por. D. Katz: Motywacyjna podstawa zachowań w organizacji (w:) Zachowania człowieka w organizacji, Pod red. W.E. Scotta, juniora i L.L. Cummingsa, Warszawa 1983, s. 466.

[9] Por. E.E. Lawler III: Reward Systems. Improving Life at Work. P. red. J.R. Hackman i J.L Suttle. Santa Monica 1977, Goodyear Publishing.

[10] Por. np. James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly, Jr.: Organizactions. Business Publications 1988 s. 144.

[11] Niektóre badania sugerują nawet, że dyscyplinujące zachowania kierowników są pozytywnie skorelowane z zadowoleniem ich podwładnych ze stylu kierowania. Por. R.D. Arvey, G.A. Davis, S.M. Nelson: Use of Discipline in an Organization: A Field Study. Journal of Applied Psychology.August 1984, ss. 448-60

Jedna z podstawowych zasad kierowania ludźmi mówi, że rezultaty ludzkich działań są funkcją ich możliwości, motywacji i warunków zewnętrznych:

Wyniki pracy = możliwości pracownika x motywacje x zewnętrzne warunki pracy

MOTYWACJA

Pojęcie motywacji odnosi się do psychologicznego procesu, który nadaje naszym zachowaniom kierunek i sens - procesu regulacji, który pełni funkcje sterowania czynnościami tak, aby prowadziły do osiagnięcia wyniku (celu). Motywacja jest zarazem wewnętrzną siłą, która uruchamia i podtrzymuje nasze działania (składają się na nią nasze życzenia i chęci, instynkty, z których istnienia czasami nie w pełni zdajemy sobie sprawę, silne stany uczuciowe, wewnętrzne stany napięć). Jeżeli więc chcemy, aby pracownik realizował z zaangażowaniem cele organizacji, musimy tę wewnętrzną siłę pobudzić i ukierunkować - wiedzieć, jakie bodźce są potrzebne (pieniądze, pochwały, ciekawe problemy do rozwiązania, świadomość powodzenia, miła atmosfera itp.) i jak je stosować.

TRZY MODELE POTRZEB PRACOWNICZYCH

I. Tayloryzm

Zasady "naukowego zarządzania" Taylora:

* Należy jak najszerzej wykorzystać możliwości specjalizacji pracy.

Taylorowską doktrynę motywowania można streścić następująco.

II. Szkoła "human relations" ("stosunków międzyludzkich")

Założenia szkoły human relations streścić można w następujący sposób.

* Ludzie mają rozwinięte potrzeby psycho-społeczne; chcą się czuć potrzebni i ważni, chcą w miejscu pracy nawiązywać przyjazne stosunki z innymi ludźmi. Pragną przynależności i uznania.

* Te potrzeby mają w procesie motywowania znaczenie równie istotne, jak zachęty materialne.

* Zaspokojenia tych potrzeb zwiększa zadowolenie z wykonywanych zadań i wydajność pracy, a także zmniejsza opór wobec formalnych nakazów i autorytetów.

III. Model zasobów ludzkich

Zwolennicy tego podejścia krytykowali za jednostronność zarówno przedstawicieli Tayloryzmu, jak i przedstawicieli kierunku stosunków międzyludzkich, dowodząc przy tym, że:

* struktura potrzeb ludzkich jest znacznie bardziej złożona, niż się to zakłada w obu tych teoriach;

* ludzie chcą wydajnie pracować, jeżeli praca jest ciekawa, odpowiedzialna i przyczynia się do rozwoju ich indywidualnych zainteresowań oraz umiejętności.

Założenia modelu zasobów ludzkich można streści następująco

* Kontrola i groźba sankcji to w wielu sytuacjach nieskuteczne środki podnoszenia wydajności pracy.

* Możliwości twórczej pracy szeregowych pracowników to największy potencjał niewykorzystanych możliwości każdej organizacji.

* Dlatego każdy menedżer powinien dążyć do stworzenia takiego środowiska pracy, aby każdy pracownik czuł się zachęcany do podejmowania odpowiedzialności i uczestnictwa w ważnych dla organizacji sprawach. Sprzyja to ogólnemu wzrostowi wydajności pracy. Efektem (a nie przyczyną, jak zakłada szkoła human relations) takiej sytuacji będzie zadowolenie z pracy w organizacji.

Przekształcanie motywów w działanie

Odczuwanie takich lub innych potrzeb nie wystarcza, aby jednostka zdecydowała się na wysiłek mający na celu ich zaspokojenie. Muszą występować co najmniej dwie dodatkowe okoliczności.

* Pracownik musi wierzyć, że jest w stanie osiągnąć oczekiwane rezultaty (nie jest to warunek banalny; ludzie mogą nie wierzyć w swoje siły, umiejętności, sprzyjające warunki itp.).

* Pracownik musi także być przekonany, że osiągnięte przez niego rezultaty rzeczywiście przyniosą pożądane nagrody (zaspokajające potrzeby jednostki). Warunek ten może nie być spełniony w sytuacji braku wiarygodności pracodawcy (kierownika).

Aby zaszczepić pracownikowi chęć do stałej poprawy wyników, kierownik powinien:

* podkreślać związek, jaki zachodzi pomiędzy wysiłkiem pracownika a rezultatami ważnymi z punktu widzenia jego potrzeb;

* przekonać pracownika, że stać go na taki wysiłek.

Sukces wymaga wiary w możliwość kontrolowania czynników, które ten sukces warunkują. Niska ocena własnych możliwości utrudnia stawianie ambitnych celów - zmusza jednostkę do szukania powodów odrzucenia takich celów lub dróg wycofania się z sytuacji.

Kierownik powinien uczyć pracowników:

* sztuki realistycznej samooceny i modyfikacji tej samooceny;

* poczucia sprawstwa;

* nie koncentrowania się na niepowodzeniach, a przeżywanie sukcesów.

FAZA PROCESU MOTYWOWANIA	ROLA MENEDŻERA	PRZYKŁADY BARIER I NIEPOWODZEŃ W MOTYWOWANIU
Kształtowanie się potrzeb	* Pobudzanie potrzeb, które mają istotne znaczenie z punktu widzenia organizacji (np. potrzeby rywalizacji, osiągnięć, rozwoju zawodowego)	* Pojawiają się potrzeby, których organizacja nie jest w stanie zaspokoić (np. nie jest w stanie zapewnić awansu zawodowego lub płacowego)
	* Trafne rozpoznanie istniejących potrzeb i intensywności ich odczuwania	* Nietrafne rozpoznanie potrzeb podwładnych
Dostarczenie informacji pracownikowi o możliwościach i warunkach zaspokojenia jego potrzeb i dążeń	* Przekazanie precyzyjnej i wiarygodnej informacji na temat warunków otrzymania nagrody i pomocy, jakiej organizacja udzieli pracownikowi, gdy podejmie wyznaczone zadania	* Zakłócenia komunikacyjne, niekompletna informacja na temat warunków uzyskania nagrody. * Określenie niewłaściwego trybu przyznania nagrody (np. odwleczenie nagrody w czasie).
	* Wyznaczenie zadań odpowiednich do możliwości pracownika	* Wyznaczenie zbyt ambitnych zadań, co może oddziaływać demotywująco, a dodatkowo: - obniżać poczucie własnej wartości pracownika; - budzić frustracje i niewiarę we własne możliwości; - zmuszać do przyjmowania postawy defensywnej; - budzić poczucie "niemożności" i pesymizmu; - obniżać autorytet kierownika i organizacji
Podjęcie przez pracownika wysiłku mającego na celu osiągnięcie pożądanych przez organizację rezultatów	* Podtrzymowanie wiary pracownika, że może osiągnąć założone rezultaty * Wyposażenie pracownika w niezbędne środki i uprawnienia	* Niedostateczne wyposażenie pracownika w środki lub uprawnienia
Pomiar wyników	* Trafny i rzetelny pomiar wyników (ocena pracownika)	* Nie trafny lub nie rzetelny pomiar wyników wysiłku
Przydzielenie nagrody	* Dotrzymanie wszystkich warunków przyznania nagrody	Nie dotrzymanie warunków przyznania nagrody

* Motywowanie to ważna funkcja pracy kierowniczej na każdym szczeblu kierowania. Każdy menedżer powinien znać i doskonalić własne umiejętności w tym zakresie.

* Menedżer powinien dostrzegać, że każdy pracownik wyposażony jest w indywidualne motywacje i potrzeby.

Teoria sprawiedliwego nagradzania

Podstawowe twierdzenie teorii głosi, że jednostka odczuwa niesłuszność nagradzania wtedy, kiedy spostrzega, że stosunek korzyści, jakie czerpie z pracy w organizacji, do nakładów, jakie ponosi pracując w tej organizacji, oraz stosunek korzyści odnoszonych przez innych uczestników organizacji do ich własnych nakładów nie są równe. Korzyścią jest wszystko to, co pracownik otrzymuje za swą pracę (tj. wynagrodzenie, awanse, prestiż itp.). Nakłady to, z jednej strony, cechy "naturalne", które jednostka wnosi podejmując pracę (np. wiek, płeć), z drugiej strony - cechy nabyte (wykształcenie, umiejętności) i nakłady w sensie dosłownym (np. wysiłek fizyczny).

Jeżeli pracownik odczuwa niesłuszność relacji pomiędzy korzyściami i nakładami, powstaje dążenie do redukcji tej niesłuszności. Możliwe są cztery sytuacje.

* Po pierwsze, pracownik może starać się zwiększyć lub zmniejszyć ponoszone nakłady (lub korzyści), tak aby przy porównaniu z innymi pracownikami zniknęło poczucie niesłuszności. Np. ludzie, którzy czują się niedopłacani, mogą obniżać ilość wydatkowanej pracy przedłużając przerwy, częściej idąc "na chorobowe" itp.

* Po drugie, może ulec zmianie ocena własnego wkładu lub korzyści, jak i postrzeganie wkładu lub korzyści osiąganych przez pracowników, którzy stanowią punkt odniesienia. Na przykład, pracownicy, którzy odczuwają niesłuszność wynagradzania, mogą zmienić ocenę stopnia trudności własnej pracy ("Wcale nie jest taka trudna!") lub jej wagi ("To, co robię, ma wyjątkowe znaczenie dla przedsiębiorstwa!").

* Po trzecie, pracownik może zmienić grupę odniesienia, aby zredukować napięcie wywołane poczuciem niesłuszności, a więc zacząć porównywać się z innymi pracownikami.

* Po czwarte, pracownik może dążyć do wycofania się z sytuacji, którą postrzega jako niesłuszną, opuszczając organizację lub przenosząc do innego wydziału.

Uczenia się zachowań

SCHEMAT WZMOCNIENIA ZACHOWAŃ	EEFEKTY	SKUTKI ZAPRZESTANIA WZMOCNIEŃ	Przykłady
Nagradzanie według stałego interwału (określony czas musi upłynąć, aby nagroda ponownie mogła być zastosowana)	Prowadzi do przeciętnych i nieregularnych wyników pracy	szybkie wygaszenie zachowań	płaca miesięczna
Nagradzanie według stałej liczby nagradzanych zachowań (wzmacniane zachowanie musi się powtórzyć określoną ilość razy, aby nagroda ponownie mogła być zastosowana)	Szybko prowadzi do bardzo wysokich i stabilnych wyników pracy	szybkie wygaszenie zachowań	płaca akordowa
Nagradzanie według zmiennego interwału (upływa różny okres - choć nie krańcowo różny - zanim ponownie nagroda jest stosowana)	Prowadzi do umiarkowanie wysokich i stabilnych wyników pracy	powolne wygaszanie zachowań	Premia miesięczna, przyznawana w losowo wybranym dniu miesiąca, na podstawie oceny wyników pracy
Nagradzanie według zmiennej liczby nagradzanych zachowań (wzmacniane zachowanie powtarza się zmienną - choć nie krańcowo zmienną ilość razy, zanim ponownie nagroda jest zastosowana)	Prowadzi do bardzo wysokich wyników pracy	powolne wygaszanie zachowań	Premia prowizyjna od sprzedaży - przyznawana po sprzedaniu różnych (ale nie krańcowo różnych) wolumenów produktów

(Źródło: James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly: Organizations. Business Publications, Inc. s. 148)

Warunki skuteczności nagród

* Nagrody muszą być wyraźnie odbierane jako wystarczająco duże, aby uzasadniały dodatkowy wysiłek, konieczny do ich uzyskania.

* Nagrody muszą być uznane za sprawiedliwe przez zdecydowaną większość członków systemu, w tym również tych, którzy ich nie otrzymują z powodu nie spełnienia założonych warunków.

* Zadowolenie z nagrody jest funkcją zarówno tego, jak duża jest to nagroda, jak i tego, jak duża, zdaniem pracownika, nagroda ta być powinna.

* Zgodnie z zasadą sprawiedliwego nagradzania na zadowolenie z nagród wpływa także wynik porównań z nagrodami, które otrzymują inni pracownicy (grupa odniesienia) - zrelatywizowanymi do ich "wkładów".

* Znaczenie mają zarówno nagrody zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Organizacja zatem musi rozwijać obydwa systemy nagród.

* Niektóre nagrody są przez pracowników pożądane, ponieważ są powiązane z innymi nagrodami. Np. pieniądze rodzą prestiż, poczucie bezpieczeństwa i niezależności. Ważnym w motywowaniu zjawiskiem jest współzależność nagród (równie ważny jest kompensacyjny charakter nagród, a więc niektóre nagrody mogą kompensować brak innych).

Motywując podwładnych kierownik powinien postępować zgodnie z kilkoma ogólnymi zasadami.

* Kierownik nie powinien nagradzać wszystkich pracowników jednakowo. Jeżeli nagrody indywidualne są jednakowe lub nie są wystarczająco zróżnicowane, to przekształcają się w nagrody systemowe i tracą moc wzmacniania pozytywnych zachowań w organizacji

* Kierownik powinien zadbać o to, aby pracownik dokładnie wiedział, co należy robić, aby otrzymać nagrodę (lub uniknąć kary). Powinien także informować podwładnego, za co jest karany lub nagradzany (dotyczy to także sytuacji nie przyznania nagrody).

* Kierownik powinien zdawać sobie sprawę, jaką siłę oddziaływania na pracownika mają poszczególne kary i nagrody (czasami ustna publiczna pochwała ma większą siłę oddziaływania niż duża premia). Należy pamiętać, że na skuteczność oddziaływania nagrody lub kary mają wpływ nie tylko indywidualne cechy pracownika, lecz także normy grupowe (np. w grupie, w której istnieje silna tendencja do uśredniania wysiłków i efektów pracy, nagrody wzmacniające zachowania proefektywnościowe muszą być stosunkowo duże.

Warunki skuteczności kar

* Kary nie powinny przeważać nad stosowaniem pozytywnych metod modyfikacji zachowań, zwłaszcza nagród.

* Kary często wywołują negatywne postawy i emocje wobec osoby, która karami zarządza, oraz sfery aktywności, która pośrednio z karami jest związana. Efektami ubocznymi kar może być niepokój, agresja lub reakcja wycofania się pracownika z obszarów, których kara dotyczyła (przykładowo, kara wymierzona za zepsucie komputera wskutek nie stosowania się do przepisów obsługi może spowodować ograniczenie do minimum wykorzystanie komputera w pracy).

* Rezultaty kar są mniej przewidywalne niż rezultaty nagród, przez co karanie jest obarczone znacznie większym ryzykiem niż nagradzanie.

* Kary (podobnie jak nagrody) nie powinny być odwlekane. Powinny następować zaraz po zachowaniach, w które są wymierzone.

* Zastosowanie kary powinno pociągać wyjaśnienie karanemu, za co jest karany, i uprzedzenie go, że powtórne zachowanie tego typu będzie w przyszłości także konsekwentnie karane.

* Kara powinna być łączona z konkretnym zachowaniem, a nie osobą, której dotyczy.

Wyszukiwarka