POLITECHNIKA KOSZALIŃSKA

WYDZIAŁ MARKETINGU I ZARZĄDZANIA

Benchmarking

SPIS TREŚCI

Wstęp................................................................................................................................

.....................................................................................................

Podsumowanie..................................................................................................................

Bibliografia.......................................................................................................................

Wstęp

W gospodarce rynkowej, w dobie wzmożonej konkurencji jednym przedsiębiorstwom wiedzie się bardzo dobrze, natomiast innym, wydawałoby się funkcjonującym w prawie identycznych warunkach, dużo gorzej. Wzrost konkurencji i postępująca globalizacja wymaga od przedsiębiorstw ciągłego śledzenia poczynań rywali i podejmowania działań, których celem jest minimalizowanie pojawiających się różnic w zakresie efektywności prowadzonych procesów.

Takie zachowanie umożliwia przedsiębiorstwu utrzymanie pozycji konkurencyjnej i jego dalszy rozwój. Przyczynia się to do dużej popularności wszelkiego rodzaju metod zarządzania, które umożliwiają systematyczną i profesjonalną analizę konkurentów i rynku. Przykładem jednej z najbardziej popularnych metod opartej na prowadzeniu systematycznej analizy działań podejmowanych przez konkurentów jest benchmarking. Pojęcie to wywodzi się pierwotnie z topografii, gdzie oznacza pewne wartości orientacyjne, kierunkowe względem których analizowane są określone zjawiska. Każda firma powinna kształtować swój rozwój i rynek, budując własną niepowtarzalną indywidualność. Dlatego menadżerowie muszą sobie odpowiedzieć w jaki sposób stworzyć unikalność firmy. Na rynku konkurencja jest zawsze ostra; decydują zasoby finansowe pozwalające na skuteczną promocje, obniżenie ceny, budowę kanałów dystrybucji. Mała lub średnie firma, która startuje na rynku jest w gorszej pozycji niż zasiedziali na rynku konkurenci. Poznanie potrzeb ma kapitalne znaczenie dla stworzenia koncepcji unikalności firmy na rynku i przez to własnej domeny rynkowej. Poszukiwaniem najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągać przewagę konkurencyjną jest „Benchmarking”.

Pojęcie benchmarkingu pochodzi z języka angielskiego i oznacza punkt orientacyjny geodety, wyznaczony na widocznym z daleka miejscu, np. na wzgórzu, używany jako punkt odniesienia, normę, wg, której pewna rzecz może być mierzona lub oceniana. W nauce zarządzania benchmarking to porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów. To angielskie słowo nie doczekało się polskiego odpowiednika - jest to kolokwializm pochodzący od angielskiego słowa benchmark oznaczającego cel dający się opisać wskaźnikami liczbowymi.

Pierwotnie można go było zdefiniować jako stały proces mierzenia, jak również porównywania produktów i usług własnych z najlepszymi firmami uznawanymi za liderów w danej dziedzinie. Obecnie, przeszedł on wiele przeobrażeń, choć filozofia w dalszym ciągu pozostaje ta sama: uczyć się na doświadczeniach swoich i innych przedsiębiorstw, niekoniecznie funkcjonujących w tej samej branży. „z jednej strony bycie na tyle skromnym, aby przyznać, że ktoś jest lepszy od nas w jakieś dziedzinie, a z drugiej strony bycie na tyle mądrym aby się od niego uczyć po to, by mu dorównać a później na­wet prześcignąć .”. Tak, jak jeszcze kilka lat temu stosowały go tylko duże przedsiębiorstwa, tak teraz jest obecny zarówno w tych średniej wielkości, jak i całkiem małych.

Benchmarking jest więc nowoczesną metodą zarządzania organizacją, która polega na wyborze wzorcowego konkurenta, porównania z nim własnej organizacji i dostosowania do niej analizowanego rozwiązania. Za organizację wzorcową uznaje się tę, która osiąga dużo lepsze wyniki niż analizowana organizacja, przy czym istota polega nie na znajdowaniu i przenoszeniu gotowych wzorców, lecz na sposobie dochodzenia do najlepszych rozwiązań.

Prekursorami benchmarkingu byli Japończycy, którzy po 1945 roku przyjeżdżali do Stanów Zjednoczonych przyglądali się wszystkiemu, następnie kopiowali amerykańskie produkty i sposoby działania. W USA zaczęto wykorzystywać benchmarking dopiero w latach siedemdziesiątych. Do czołowych firm o zasięgu światowym, które zastosowały benchmarking z sukcesem należą m.in.: Xerox, Motorola, AT&T, Kodak, IBM, Microsoft oraz Ford.

Firma Rank Xerox - jedna z największych światowych producentów kserokopiarek zastosowała go, jako jedna z pierwszych firm w USA na początku lat osiemdziesiątych. Już na początku lat siedemdziesiątych , kiedy to amerykańskie przedsiębiorstwo musiało stawić czoła japońskiej konkurencji (m. in. Canon'owi, Minol'cie, Sharp'owi) dostrzeżono potrzebę wprowadzenia zarządzania przez jakość. Firma paradoksalnie porównywała się z firmami japońskim, analizując produkty tamtejszych firm pod względem kosztów, niezawodności, budowy. Pomocny dla Xeroxa okazał się program ''Leadership Though Quality'', który został wdrożony w 1983 r. Składał się on z trzech rozdziałów, a drugi z nich nosił nazwę ''Benchmarking''. Wskutek jego zastosowania firmie udało się: zmniejszyć jednostkowe koszty o połowę, zredukować zapasy wyrobów w toku o 2/3, zmniejszyć koszty robocizny o 1/3, przy redukcji zatrudnienia o połowę. W ten sposób przedsiębiorstwu udało się wyjść z kryzysu i odbudować swoją pozycję na rynku.

Celem benchmarkingu jest więc zdobywanie przewagi konkurencyjnej poprzez zaplanowane działania na poziomie strategicznym firmy. Szczególnie ważne w tej metodzie jest odpowiednie zarządzanie informacją i innowacyjne ukierunkowanie firmy na rozwój. Uczenie się od innych i porównywanie się z konkurencją (często z liderami w branży) jest coraz częściej dobrym sposobem na rozwiązanie wielu problemów firmy. Głównym celem w procesie „naśladownictwa” powinna być dominacja na rynku, czyli zdobycie pozycji lidera.

Benchmarking obejmuje więc analizę:

• Produktów innych firm,

• Usług innych firm,

• Procesów produkcji, funkcji personelu,

• Sprawności organizacji,

• Procesów dostarczania wartości,

• Zasad, metod i technik stosowanych przez innych,

• Stosowanych narzędzi,

• Sposobów zarządzania klientem, rynkiem, personelem, informacją czy finansami.

Benchmarking to metoda porównywania wewnętrznych rozwiązań danej firmy z rozwiązaniami innych, którzy mają najlepsze wyniki lub też wyznaczają kierunki rozwoju. Wynikiem benchmarkingu jest twórcze odkrywania jak i dlaczego niektóre firmy funkcjonują sprawniej niż my. Należy pamiętać, że benchmarking nie jest sposobem wprowadzania pojedynczych usprawnień, czy innowacji, a procesem, który powinien nas doprowadzić do wdrożenia nowej strategii i procedur innowacyjnych, które pozwolą nam na uzyskanie lepszej pozycji na rynku konkurencyjnym, a w konsekwencji przewagi konkurencyjnej.

Porównywanie się z najlepszymi wymaga określonej procedury. W metodyce benchmarkingu wyróżnia się sześć etapów postępowania (rysunek 2).

Rys. 2. Proces porównywania się z najlepszymi.

Wyznaczanie obiektu benchmarkingu polega na: wskazaniu przedmiotu analizy, określeniu czynników sukcesu i barier rozwoju firm oraz powołaniu zespołu badawczego. Po wyborze obiektu badania należy wyodrębnić i zanalizować czynniki, które przyczynią się do wzrostu reformowanych procesów, a w rezultacie do większego zadowolenia klienta.

Po zdefiniowaniu obszarów, które mają podlegać procesowi benchmarkingu należy powołać zespół badawczy. Członkowie zespołu powinni być tak dobrani, aby posiadać odpowiednią wiedzę potrzebną do przedmiotu analizy.

W etapie analizy wewnętrznej należy szczegółowo scharakteryzować obiekt benchmarkingu. Charakterystyka daje materiał do formułowania wniosków odnośnie usprawnienia przedmiotu badań. Ułatwia ona poszukiwanie odpowiedniego partnera i formułowania listy pytań odnoszących się do całego obiektu lub do jego części.

Etap następny to wyszukanie partnera benchmarkingu, który mógłby być punktem odniesienia. Porównywanie do takiego partnera umożliwi poznanie różnic występujących między praktyką innych organizacji, a własną organizacją i udzielanie odpowiedzi na pytania, które pojawiły się w poprzednim etapie.

W etapie analizy partnera najlepszym sposobem na jego poznanie jest bezpośredni kontakt. W tym celu należy wykorzystać takie techniki badawcze, jak wywiad, okresowe spotkania współpracowników, konferencje z samym partnerem itp.

Etap oceny wyników to wartościowanie pozyskanych informacji. Oceny tej należy dokonać z punktu widzenia wiarygodności i porównywalności. Ten etap metody benchmarkingu powinien umożliwić wyrobienie sobie poglądu na to jakie warunki partner musiał spełnić, aby osiągną takie właśnie wyniki.

Mając obrany wzorzec, zgromadzone informacje i opisane warunki, które umożliwiły partnerowi odniesienie sukcesu, można przystąpić do ostatniego etapu benchmarkingu - wprowadzenia zmian i doskonalenia. Jeżeli dobrze zrozumiemy odchylenia występujące między procesami przebiegającymi w organizacji partnera i w organizacji naszej, wprowadzającej usprawnienia, to możemy poprawnie sformułować założenia i warunki, które powinny być spełnione, aby proces przebiegał tak, jak u partnera.

Na proces benchmarkingu, jako narzędzie doskonalenia działalności organizacji usługowej zwrócono uwagę na początku lat 90. Literatura naukowa podaje, że jednym z pierwszych zainteresowanych był brytyjski The National Health Service.

Istotny jest również cel porównań, gdyż, benchmarking to nie tylko kopiowanie cudzych dokonań, lecz dążenie do udoskonalania własnych rozwiązań przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia, dla osiągnięcia przewagi nad nimi. Wyróżnia się kilka rodzajów benchmarkingu:

• Benchmarking produktowy - analizuje produkty i usługi w kategoriach zaspokojenia potrzeb klientów oraz nowatorskich rozwiązań.

• Benchmarking funkcjonalny - poszukiwanie, poza zajmowanym przez daną firmę sektorem, punktów odniesienia dla poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa. Obowiązuje przy tym zasada, że należy porównywać tylko to, co jest porównywalne (skala, forma, waga itp.).

• Benchmarking procesowy - polega na doskonaleniu zarządzania operacyjnego i dążeniu do podnoszenia efektywności i konkurencyjności: analiza dotyczy procesów liderów rynkowych pod względem kosztów oraz sposobów kreowania wartości dla klienta.

• Benchmarking organizacyjny - polega na porównywaniu sposobu realizacji kluczowych funkcji zarządzania przez firmy wzorcowe. Jest stosowany głównie w procesach doskonalenia organizacji.

• Benchmarking strategiczny - polega na przeprowadzeniu analizy wizji, misji i strategii marketingowych realizowanych przez liderów rynkowych, które są wykładnią ich sukcesu.

Ta różnorodność doprowadziła do wyodrębnienia trzech podstawowych rodzajów benchmarkingu w ujęciu podmiotowym:

• Benchmarking wewnętrzny (w ramach organizacji) - odnosi się do dużych firmy, posiadających różne oddziały. Polega na porównywaniu ich między sobą lub na porównywaniu wydziałów (łatwy dostęp do informacji, ale ograniczona wartość porównawcza).Wzorcami są wówczas zakłady wchodzące w skład przedsiębiorstwa wielozakładowego lub grupy przedsiębiorstw, oddziały, działy czy stanowiska pracy. Jego zaletą jest łatwy dostęp do danych oraz możliwość pozyskania do współpracy zaproszonych do benchmarkingu oddziałów przedsiębiorstwa.

• Benchmarking zewnętrzny (konkurencyjny)- dotyczy bezpośrednich konkurentów firmy (z tej samej branży), charakteryzuje się bardzo trudnym dostępem do know-how konkurenta (najczęściej firmy kupują produkt konkurencji i go dokładnie analizują lub zlecają zdobycie informacji wywiadowniom gospodarczym

• Benchmarking funkcjonalny (procedularny) - polega na starannej diagnozie procedury organizacyjnej i porównaniu jedynie wybranych funkcji przedsiębiorstwa, wybierając te firmy, które są liderami na rynku, niezależnie od ich branży

• Benchmarking ogólny (horyzontalny) - dotyczy porównania niektórych funkcji, które występują w wielu firmach (np. przyjmowanie zamówień od klienta, procedura usuwania awarii, przyjmowania reklamacji, itp.)

• Benchmarking marketingowy - polega na systematycznym porównywaniu opinii dotyczących produktu z opiniami o wyrobach firm konkurencyjnych.

Benchmarking jest procesem polegającym na doskonaleniu efektywności własnej organizacji poprzez identyfikowanie, analizowanie, adoptowanie i wdrażanie rozwiązań stosowanych przez organizacje najbardziej efektowne w skali świata. Stosowanie benchmarkingu wymaga znacznej skromności, ponieważ najpierw trzeba dostrzec, że ktoś inny jest w jakiejś dziedzinie lepszy, oraz wielkiej mądrości, koniecznej do tego, aby spróbować się nauczyć, jak komuś dorównać, a nawet prześcignąć go. Benchmarking nie polega na prostym identyfikowaniu najlepszych rozwiązań. Idzie dużo dalej, ponieważ zakłada pogłębioną analizę własnych osiągnięć, następnie wykonanie podobnej analizy osiągnięć partnera, a dopiero potem wdrożenie u siebie podpatrzonego u niego rozwiązania.

Benchmarking jest jednym z filarów organizacji uczącej się, gdyż zachęca ludzi do podpatrywania innych i uczenia się od nich. Metoda ta stała się bardzo popularna w krajach najwyżej rozwiniętych, a zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych.

Zakres zastosowania benchmarkingu:

- reklama

- sprzedaż

- rozwój i badania

- klienci

- dystrybucja

- marketing

- finanse

- produkcja

- inwestycje

- organizacja

- plany strategiczne

Benchmarking w odróżnieniu od innych metod porównawczych charakteryzuje się systematycznością oraz znacznie większą profesjonalnością w poszukiwaniu efektywnych rozwiązań. Stosowanie jej w organizacji umożliwia:

- dostarczanie szczegółowych informacji na temat wzorcowych procesów realizowanych

na zewnątrz i wewnątrz organizacji

- podejmowanie trwałej współpracy z innymi firmami w zakresie ciągłego doskonalenia

- określenie własnej pozycji rynkowej

- oddziaływuje motywująco na załogę

Etapy postępowania podczas stosowania benchmarkingu:

Określenie przedmiotu benchmarkingu

Poszukiwanie wzorców

Zbieranie informacji

Analiza zebranych informacji

Wdrożenie ulepszeń

ETAP I

Zasadniczym celem pierwszego etapu procesu benchmarkingu jest określenie obszarów stosowania metody. Przedsiębiorstwo staje przed koniecznością przeprowadzenia szczegółowej analizy własnej działalności w celu wykrycia obszarów charakteryzujących się niską efektywnością. Aby dokonać takiej analizy przedsiębiorstwo musi dysponować odpowiednimi informacjami. Źródłami tych informacji są:

- przedstawiciele (kierownicy, inżynierowie) poszczególnych zakładów, działów wchodzących w skład przedsiębiorstwa informujący o problemach zarząd (naczelne kierownictwo) poprzez raporty

- opinie klientów przedsiębiorstwa - informacje uzyskiwane są przez różnego rodzaju ankiety i kwestionariusze, które rozsyłane są do odbiorców produktów czy przedstawicieli handlowych;

analizowane są tu także takie wskaźniki, jak: częstość skarg, reklamacje, zużycie części zamiennych, naprawy, upusty

- szczegółowa analiza prowadzonej działalności - budowa strukturalnego modelu działalności w postaci łańcucha wartości lub sieci przepływów

- badanie przedsiębiorstwa rozpatrywanego jako całość - informacje te pomagają na wykrycie w jakiej dziedzinie lub dziedzinach należy dokonać usprawnień w stosunku do wzorcowych przedsiębiorstw

ETAP II

Polega on na określeniu i nawiązaniu kontaktów z firmami i organizacjami wzorcowymi w odniesieniu do których przedsiębiorstwo chce porównywać swoje procesy. Nie polega to bynajmniej na szpiegostwie gospodarczym, tylko na trwałej współpracy, polegającej na wymianie informacji. Wzorcowy partner musi jednak spełniać pewnie warunki, aby móc być pełnowartościowym punktem odniesienia.

Warunki marketingowe:

- udział w rynku przynajmniej taki jak firmy realizującej benchmarking

- strategia rynkowa musi być agresywna i obliczona na zwiększenie udziału w rynku, wzrost zyskowności, eliminację słabych uczestników uczestników budowanie własnego imane

- zyski powyżej przeciętnej w branży

- produkty/usługi muszą być wysokiej jakości, a nowe produkty muszą być sprawnie wprowadzane na rynek

Warunki organizacyjne:

- struktura kosztów musi być lepsza od struktury przedsiębiorstwa, będącego przedmiotem udoskonalania

- technologia produkcji/świadczenia usług porównywalna lub lepsza

- system naboru i selekcji personelu musi skutecznie eliminować kiepską kadrę i jednocześnie kształcić zdolnych menedżerów

ETAP III

Polega na zbieraniu informacji o wzorcowych procesach w porównywanym przedsiębiorstwie. Dane te zbiera się podczas pobytu w danym przedsiębiorstwie. Stosuje się do tego różnego rodzaju techniki: rozmowy z odpowiednimi pracownikami, rozmowy telefoniczne, wideokonferencje, ankiety i kwestionariusze. Zebrane w ten sposób informacje muszą być uzupełnione i zweryfikowane o źródła zewnętrzne. Nie zawsze jednak możliwe jest podjęcie współpracy z wzorcowym przedsiębiorstwem. Dlatego też, aby spełnić ten zasadniczy warunek powodzenia benchmarkingu stosuje się różnorodne sposoby pozyskiwania danych, wykorzystując przy tym wiele dostępnych źródeł. Według praktyków zarządzania przedsiębiorstwo, które ma zamiar stosować benchmarking powinno w pierwszej kolejności skorzystać z usług tzw. konsorcjum benchmarkingowego (np. TIBC - Telecommunications Industry Benchmarking Consortium), które posiada ogromne zbiory danych. Duże znaczenie ma także uczestniczenie w różnego rodzaju seminariach, dyskusjach, wizytowaniu fabryk. Informacji możemy zasięgać także w takich źródłach jak: klienci, dostawcy, książki specjalistyczne, powszechnie dostępne bazy danych, kadra kierownicza. Jednak źródła te nie zawsze dają zadowalające rezultaty, a poza tym ogranicza się w tym przypadku zasięg terytorialny oraz wiązać się mogą z większymi kosztami niż korzyści jakie mogą być osiągnięte. W tej sytuacji firmy coraz częściej wykorzystują zasoby globalnej sieci internetowej. Najwięcej informacji potrzebnych do prowadzenia procesu benchmarkingu posiadają tzw. globalne internetowe sieci benchmarkingowe. Skupiają one największe światowe centra benchmarkingowe oraz firmy stosujące benchmarking. Drugą grupę pod względem rozmiaru informacji benchmarkingowej dostępnej w sieci internetowej stanowią zbiory wzorcowych rozwiązań, które oferują firmy konsultingowe świadczące usługi z zakresu benchmarkingu przez internet. Technologia internetowa poza dostępem do szerokich zasobów informacji daje również możliwość szerokiej komunikacji. W procesie benchmarkingu wykorzystywanie tego rodzaju komunikacji dotyczy przede wszystkim przesyłania danych pomiędzy partnerami benchmarkingowymi oraz usługobiorcami usługobiorcami dostawcami informacji benchmarkingowej. Informacja jest najważniejszym elementem poprawnego wykorzystania benchmarkingu do doskonalenia przedsiębiorstwa.

ETAP IV

Większa część tego etapu poświęcona jest określeniu luki efektywności występującej pomiędzy badanym przedsiębiorstwem, przedsiębiorstwami wzorcowymi oraz poznaniu przyczyn tych różnic. Najczęściej używanym narzędziem służącym przedstawieniu tych różnic jest sprawozdanie z realizacji badania. Sprawozdanie takie powinno być przejrzyste i łatwe w czytaniu. Dlatego zaleca się stosowanie, jak największej ilości zestawień zbiorczych, danych liczbowych i ilustracji graficznych w postaci różnego rodzaju wykresów.

ETAP V

Etap ten obejmuje czynności związane z realizacją udoskonaleń. Po dokonaniu porównania

i zrozumieniu zaobserwowanych różnic następuje proces doskonalenia własnych funkcji. Najpierw należy określić działania, jakie należy podjąć, aby usprawnić dany proces. Rozpoznanie takie jest podstawą sporządzania kosztorysu przedsięwzięcia . Następnie opracowuje się plan wprowadzania zmian.

Plan taki powinien zawierać:

- określenie kolejności działań

- zestawienie kosztów poszczególnych projektów

- przedstawienie harmonogramów realizacji poszczególnych udoskonaleń

Zakończenie procesu udoskonaleń nie oznacza, że przedsiębiorstwo zostało udoskonalone na zawsze. Na nasze działania na pewno odpowie konkurencja, więc niezbędne jest poszukiwanie nowych firm - wzorców.

Własne przemyślenia, komentarze i uwagi

Przedsiębiorstwa w dzisiejszych czasach zmuszone są do nieustannego badania rynku, aby z niego nie wypaść. Konkurencja stale próbuje zagrozić naszej pozycji, a coraz większe rynki zbytu doprowadzają do powstawania wielu nowych przedsiębiorstw oferujących produkty czy usługi niejednokrotnie lepsze od oferowanych dotychczas. Dlatego nieodzownym jest analizowanie własnego przedsiębiorstwa (działów, komórek) w celu doskonalenia własnych produktów (usług) w oparciu o wzorce, jakimi są liderzy rynku. Korzystając ze sprawdzonych procesów zarządzania możemy udoskonalać nasze przedsiębiorstwo, a zebrane informacje pomocne w tym działaniu poszerzać o własne doświadczenie. Pamiętać jednak należy o tym, że nadmierne poleganie na benchmarkingu może wywoływać również uboczne, negatywne rezultaty, ponieważ hamuje własną kreatywność poprzez poleganie na kopiowaniu rezultatów innych. Jednocześnie może spowodować, że powstanie minimalnie lepszy produkt lub usługa, a w tym czasie konkurencja zrobi kolejny krok do przodu. Może się również zdarzyć, że w trakcie wdrażania koncepcji opartej na zasadach konkurenta nie jest on już liderem na rynku.

Wnioski końcowe

Czekająca nas perspektywa wejścia do Unii Europejskiej dotyka całego biznesu, nie ważne czy jesteś z branży bankowej, kurierskiej, motoryzacyjnej. Musimy szybko uczyć się nowych standardów, poznając trudne często wymagania europejskich Klientów. Ścieramy się coraz bardziej z zachodnimi firmami, z nowym ustawodawstwem i sytuacjami. Budowanie silnej przyszłości przedsiębiorstw w takim kontekście to w znacznej mierze dbanie o coraz lepszą obsługę klienta. Wprowadzanie koncepcji w jakiś sposób syntetyzujących własne z istniejącymi już w Europie i w Polsce to szansa na szybkie dostosowanie się i wzmocnienie. Coraz mniej jest bowiem czasu, musimy szybko nadrabiać zaległości, poza tym upowszechniają się nowe trendy, cała otoczka postmodernistycznego świata - wymaga gry konwencjami, pomysłami, ideami. Trzeba wyzyskać kontekst przyzwyczajeń klienta i własnych. Błędne, powstające z egoistycznych przesłanek decyzje i działania na zasadzie prób i błędów są zbyt kosztowne w dzisiejszym świecie. W biznesie tendencja porównań pomysłów, działań benchmarkingowych jest niezwykle pożyteczna, zwłaszcza w przypadku startu nowych małych firm. Jest to też istotne dla organizacji, które szukają obiektywnych źródeł oceny swej działalności. W Polsce niektóre firmy nadal często nie wiedzą, czym się kierować w usprawnianiu marketingu, obsługi klienta dlatego powinny zastosować benchmarking. Postaram się wyjaśnić na czym on polega i jakie ma znaczenie dla firm.

Benchmarking jest jednym z najlepszych narzędzi wywiadu gospodarczego wykorzystywanym w celu poprawy jakości, skuteczności i konkurencyjności działania przedsiębiorstw. W wyniku właściwej analizy i zastosowania benchmarkingu przedsiębiorstwo może uzyskać szereg korzyści między innymi wzrost produktywności, poprawę efektywności funkcjonowania, obniżenie kosztów działalności, poprawę jakości, doskonalenie planów strategicznych. Metoda ta służy zdobywaniu przewagi konkurencyjnej na drodze rozwoju strategicznego i organizacyjnego przedsiębiorstwa. Filozofia uczenia się od innych, porównywania się z najlepszymi i kopiowanie dobrych pomysłów staje się dziś skutecznym i efektywnym sposobem rozwiązywania wielu problemów decyzyjnych.

Literatura

B.Karlof, S.Ostblom: Benchmarking - równaj do najlepszych

K.Obłój - Strategia sukcesu firmy

J.Czekaj, D.Dziedzic, T.Kafel, Z.Martyniak: Benchmarking - nowa metoda doskonalenia produkcji

Praca zbiorowa pod redakcją Ryszarda Borowieckiego i Marii Romanowskiej: Systemy informacji strategicznej

K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2000, s. 32.

I. Bielski, Podstawy marketingu, wyd. Dom Organizatora, Toruń 1999, s. 23.

W. M. Grudzewski, I. Hajduk, Przedsiębiorstwo przyszłości, PWE, Warszawa 2000, s. 14.

http://www.webmedia.pl/bp2000/biznesplan/bench.html (z dnia 2 listopada 2003 r.).

http://ebib.oss.wroc.pl/2002/32/huczek2.php

K. Zimniewicz, Współczesne…., op.cit., s. 37.

Ta=

J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

13

1

---