1. Jakie elementy powinno zawierać dobrze sformułowane zadanie?

Właściwie sformułowane zadanie powinno zawierać:

• czynność czyli określenie tego co się robi w ramach danego zadania (przygotowanie, sporządzanie, dostarczanie itd.)

• przedmiot zadania, czyli to, na co człowiek oddziałuje (surowiec, materiał, informacja, dokument, niekiedy człowiek)

• narzędzie wykonania czynności, czyli to, za pomocą czego bezpośrednio lub pośrednio człowiek oddziałuje na przedmiot (ma-szyny, urządzenia, instytucje, pomieszczenia a także człowiek)

• miejsce i czas realizacji

• kryterium oceny, czyli pewną normę, według której ocenia się zadania

2. W jakich warunkach należy stosować zarządzanie przez zadania?

Zarządzanie przez zadania należy stosować w następujących warunkach:

• koncentracja na celach operacyjnych

• nieskomplikowana struktura organizacyjna

• ludzie nie domagający się współdecydowania

• stabilna technika i technologia

• w miarę stabilne otoczenie

3. Opisz charakterystyczne cechy planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania w zarządzaniu przez zadania?

Cechy planowania:

• koncentracja na wybranych funkcjach planowania a szczególnie funkcji ukierunkowującej, koordynującej, integrującej i kontrolnej

• przesunięcie uwagi na planowanie operatywne, związane z bieżącą działalnością przedsiębiorstwa

• koncentracja na budżecie rozumianym jako narzędzie przekształcania planów w konkretne działania

Cechy organizowania:

• stworzenie możliwości realizacji zadania

• kierownik może w tej fazie przyjąć postawę bardziej lub mniej aktywną w zależności od stopnia samodzielności pracowni-ków w wyznaczaniu sposobów realizacji zadań

Cechy motywowania:

• wymuszanie pewnych zachowań

• teoria redukcji napięcia

• teorie poznawcze (w wybranych sytuacjach)

• zorientowanie na nagradzanie indywidualnego wysiłku i przestrzeganie funkcjonujących regulaminów

• wymuszanie zachowań wymaga przede wszystkim dostosowania do ludzi i otoczenia

• wymuszanie zachowań wymaga zachowania jasności i spoistości

• wymuszanie zachowań wymaga uwzględnienia efektu wzmocnienia

Cechy kontrolowania:

• powinna pełnić funkcję: informacyjną, mobilizującą i korygującą

• w mniejszym zakresie funkcja doradcza i wychowawcza

• dostarcza informacje (kierującemu) o zaawansowaniu realizacji zadań

• dostarcza informacje (kierowanemu) o stopniu zadowolenia kierownika

• szczególną uwagę poświęca się kontroli wstępnej i bieżącej niż końcowej

• szczególną uwagę poświęca się kontroli funkcjonalnej niż instytucjonalnej

• szczególną uwagę poświęca się kontroli wewnętrznej niż zewnętrznej

• kontrola musi wynikać z rozwiązań formalnych danej organizacji tzn. że konieczne jest zagwarantowanie pracującym w tym systemie osobom - jasności, jednoznaczności i stabilności systemu.

4. Czy zarządzanie przez zadania to samo co zarządzanie autokratyczne?

Zarządzanie przez zadania zbliżone jest charakterem do stylów autokratycznych. Może ono być rozumiane jako ścisłe, auto-kratyczne i sformalizowane stawianie i rozliczanie zadania i sposobu jego osiągnięcia albo jako rozliczanie podwładnych tylko ze skutków działania, bez ingerowania w sposób jego osiągnięcia. W obu jednak przypadkach przełożeni traktują człowieka instrumentalnie, jako środek do celu.

5. Czy zarządzanie przez delegowanie można uznać za podmiotowe podejście do pracowników?

Zarządzanie przez delegowanie, a właściwie delegowanie uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności to przekazywanie części formalnej władzy na niższe szczeble zarządzania. O zaliczeniu tej metody do podmiotowego czy przedmiotowego sposobu zarządzania decydują intencje osób ją wprowadzających. Jeśli ukierunkowani są oni na ludzi, ich rozwój ich osobowość, to metodę tę zaliczymy do grupy podmiotowych, jeśli na wzrost ilości i jakości produkcji, to metodę tę uznamy jako przedmiotowo traktujący pracownika.

6. Wyjaśnij problem kształtowania się odpowiedzialności między delegującym, a pracownikiem na którego zadanie zostało delegowane?

Odpowiedzialność w zarządzaniu przez delegowanie dotyczy odpowiedzialności za skutki powstałe w wyniku działań lub zaniechania działań przez osoby uprawnione do ich wykonania. Zgodnie z taką interpretacją kierownik odpowiada za sprawność kierowania, a podwładny za realizację określonych zadań Osoba delegująca uprawnienia na niższe szczeble zarządzania nie może przed swoim przełożonym, odpowiadać za wykonanie lub niewykonanie zadania przez osobę, na którą obowiązki delegowała. Ponieważ nigdy by tego więcej nie zrobiła. Jej odpowiedzialność przed przełożonym może dotyczyć następujących zagadnień: czy mogła delegować dane uprawnienia, czy wybrała właściwą osobę czy sprawowała właściwie nadzór i kontrolę i czy interweniowała we właściwym momencie.

7. Co powinna obejmować prawidłowo przeprowadzona analiza opłacalności delegowania zadań?

Prawidłowo przeprowadzona analiza opłacalności delegowania zadań powinna obejmować analizę potencjalnych korzyści i strat wynikających np.: z wydłużenia lub skrócenia procesów podejmowania decyzji, z utrudnienia lub ułatwienia przepływu informacji w organizacji czy zwiększenia lub zmniejszenia ryzyka funkcjonowania organizacji. Istotnym składnikiem analizy opłacalności jest analiza kosztów transakcyjnych związanych z koniecznością zaprojektowania, wdrożenia i adaptacji nowego systemu zarządzania. Ostatnim składnikiem analizy jest kategoria korzyści lub strat alternatywnych, czyli projekcja i analiza możliwych zysków i strat, gdybyśmy nie zdecydowali się na wprowadzenie zarządzania przez delegowanie uprawnień.

8. Dlaczego w przedsiębiorstwach tak rzadko występuje delegowanie zadań?

Najważniejszymi barierami ograniczającymi możliwości delegowania w przedsiębiorstwach są:

Bariery związane z przełożonym:

• niedostateczne umiejętności kierownicze (brak odpowiedniej wiedzy)

• przekonanie przełożonych w własnej inteligencji i nieomylności

• brak zaufania do podwładnych

• preferowany autokratyczny styl zarządzania

• poczucie zagrożenia wynikające z obawy przed utratą uznania i prestiżu

• brak lub niechęć dzielenia się kierownictwa środkami finansowymi z podwładnymi

Bariery związane z podwładnymi:

• niechęć podwładnych do brania nowych, dodatkowych obowiązków niewspółmiernych do proponowanego wynagrodzenia

• niechęć wynikająca z dotychczasowych negatywnych doświadczeń i nieprzewidywalności zachowań kierowników

• strach przed odpowiedzialnością

• zaniżona samoocena

Bariery związane z cechami sytuacji:

• niestabilność otoczenia

• niski poziom kultury organizacyjnej

• brak nawyków i tradycji w delegowaniu uprawnień

9. Co jest najważniejszym warunkiem skutecznego delegowania zadań?

Aby zarządzanie przez delegowanie mogło przynieść zamierzone skutki muszą być spełnione pewne warunki:

• musi być zapewniony dostęp do właściwych kanałów komunikacyjnych i możliwość uzupełnienia wiedzy i kwalifikacji

• musi być zapewnione dodatkowe wynagradzanie

• potrzeba delegowania musi być rozpatrzona zawsze przed, nigdy w trakcie realizacji danego zadania

• delegowane zadania powinny być rutynowe i operacyjne ale powinny poszerzać wiedzę i umiejętności osób na które zostały przekazane

• podwładny powinien mieć prawo do odmowy przyjęcia dodatkowego zakresu odpowiedzialności

• proces delegowania musi być sformalizowany i zaakceptowany formalnie przez obie strony umowy

• nie powinno się zlecać tych samych zadań dwóm osobom bez powiadomienia ich o tym fakcie

• przed delegowaniem powinny zostać ustalone zasady nadzoru i kontroli

• odpowiednia kultura organizacyjna.

10. Jak kształtuje się problem odpowiedzialności za podejmowanie decyzji w partycypacji? Wskaż podobieństwa i różnice w tym zakresie z zarządzaniem przez delegowanie?

Partycypacja w przedsiębiorstwach to współudział kadry wykonawczej wraz z kadrą zarządzającą w podejmowaniu decyzji. Partycypacja może przejawiać się w przedsiębiorstwie poprzez udział przedstawicieli pracowników w radach nadzorczych, ale także udział pracowników w podejmowaniu decyzji na szczeblach operacyjnych, np. decyzji dotyczących organizacji stanowiska pracy. Partycypacja może się również przejawiać we współudziale w stanowieniu prawa w przedsiębiorstwie, ale także np. w prawie do bycia informowanym o pewnych procesach zachodzących w firmie.

11. Wymień formy partycypacji?

Forma partycypacji to rodzaj i zakres współuczestnictwa podwładnych w zarządzaniu instytucją. Możemy mówić o symbolicznej, częściowej czy pełnej partycypacji w:

• identyfikowaniu sytuacji problemowej

• identyfikowaniu przyczyn występowania problemu

• definiowaniu problemu

• zbieraniu i gromadzeniu informacji

• generowaniu pomysłów

• ustalaniu kryteriów wyboru optymalnego rozwiązania

• wyborze optymalnego rozwiązania

• wdrażaniu wybranego rozwiązania

12. Jak kształtuje się odpowiedzialność w partycypacji czynnej i w biernej?

Jest 8 poziomów partycypacji:

Partycypacja bierna:

• prawo do informowania

• prawo do wysłuchiwania (skarg i zażaleń)

• prawo do wypowiadania się (opiniowania)

• prawo do doradzania

Partycypacja czynna:

• prawo do wyrażania sprzeciwu

• prawo do wyrażania zgody

• prawo do wspólnego rozstrzygania

• prawo do wyłącznego rozstrzygania

Im niższy poziom tym odpowiedzialność w partycypacji jest wyższa.

13. W jakich warunkach wybierzesz jako sposób zarządzania partycypację, a w jakich jednoosobowe podejmowanie decyzji?

Jednoosobowe podejmowanie decyzji:

- w wyższych szczeblach zarządzania czyli na odpowiedzialnych stanowiskach

- w wybranych przedmiotowo obszarach zarządzania (np. w komórkach pionu finansowo - księgowego)

Partycypacja:

- wysoki stopień przewidywalności zachowania otoczenia

14. Wymień możliwe sposoby definiowania marketingu wewnętrznego?

W pierwszej grupie definicji zauważalne jest łączne traktowanie rynku zewnętrznego firmy (właściwego dla marketingu klasycznego) i rynku wewnętrznego (w tym przypadku firmy wraz z pracownikami). Przedstawiciel tego nurtu to Grönroos. Cechą charakterystyczną tego podejścia jest eksponowanie nastawienia pro klientowskiego.

W kolejnej grupie definicji nie wyróżnia się już dwóch różnych rynków: zewnętrznego i wewnętrznego. Oba rynki traktuje się jako jeden, na którym cały czas dochodzi do wymiany między producentami a klientami. Rynek, tradycyjnie definiowany jako zewnętrzny, jest kolejnym ogniwem w łańcuchu wymiany. Przedstawicielem tego nurtu jest Müller.

Najczęstszym sposobem definiowania marketingu wewnętrznego jest utożsamianie go z marketingiem kadrowym lub personalnym. Autorzy podręczników opisujących tą koncepcję to: Schwan i Seipel.

Według Zbiegeń-Maciąga w marketingu wewnętrznym (personalnym) klient wewnętrzny (pracownik) powinien być w centrum zainteresowania.

Ostatnia grupa definicji to definicje ujmujące marketing wewnętrzny jako narzędzie oddziaływania p-stwa (właścicieli, zarządzających) na pracowników. Wynika z tego, że marketing wewnętrzny jest szczególnie potrzebny w sytuacjach sprzedawania pracownikom nowych dóbr. Istotą tak definiowanego marketingu wewnętrznego jest istnienie możliwości oddziaływania pracodawcy na pracownika w postaci raczej zachęcania niż zmuszania go do określonych świadczeń poprzez stosowanie przepisów formalnych.

15. Wskaż przykłady operowania cechami produktu przy wprowadzaniu w przedsiębiorstwie nowych technologii?

1. wyróżnianie funkcji produktu (np. przy sprzedaży szkoleń może to być lista możliwych do nabycia umiejętności)

2. podkreślanie marki produktu (np. przy wprowadzaniu nowych technologii podkreśla się markę renomowanego producenta).

3. podkreślanie cech jakości, nowości i innowacyjności produktu (np. przy wprowadzaniu nowych technik i technologii zatrudnionym w działach technicznych)

16. Wskaż przykłady operowania cechami promocji przy wprowadzaniu w przedsiębiorstwie szkoleń językowych?

2)

3)

17. Wskaż przykłady operowania cechami związanymi z kategoria - cena, przy wprowadzaniu w przedsię-biorstwie reorganizacji związanej z przekwalifikowaniem części załogi?

1. płatności w ratach (np. poprzez stopniowe wprowadzanie nowego systemu wynagradzania pracowników)

2. odroczenie płatności (np. przesunięcie w czasie szczególnie kosztownych, wymagających większego wysiłku, szkoleń)

3. stosowanie zróżnicowanych cen np. dla odbiorców detalicznych i hurtowych (np. uprzywilejowanie zwolnień grupo-wych w procesach restrukturyzacji)

18. Jakimi kanałami dystrybucji można dotrzeć do pracowników z informacją o koniecznych redukcjach?

Informacja może dotrzeć:

1. kanałem formalnym (służbowym),

2. kanałem nieformalnym

3. kanałem bezpośrednim (spotkania z załogą)

4. kanałem pośrednim (spotkania z przedstawicielami, przywódcami formalnymi i nieformalnymi)

5. kanałem pisemnym (ogłoszenia, okólniki)

6. kanałem werbalnym

7. kanałem oficjalnym

8. plotką

19. Czy podejście zgodne z ideą marketingu wewnętrznego może zwiększyć skuteczność zarządzania zmianami?

Na pewno tak, ponieważ zgodnie z ideą marketingu wewnętrznego pracodawca oddziałuje na pracownika w sposób raczej zachęcający niż zmuszający go do określonych świadczeń poprzez stosowanie przepisów formalnych. Wszystkie składowe marketingu wewnętrznego tj. produkt, cena, promocja, dystrybucja, mają za zadanie ułatwić pracownikowi dostosowanie się do zmian i ich zaakceptowania.

20. Czy kulturę w organizacji można zmienić?

Tak, kulturę w organizacji można zmienić. Nawiązując do modelu Scheina, który wyróżnił takie poziomy jak: artefakty, normy i wartości podstawowe. Przy zmianie kultury w organizacji należałoby najpierw zacząć od zmian wartości podstawowych, ponieważ skutki takiej zmiany są odpowiednio utrwalone i długotrwałe. Poza tym zmiana tego poziomu powoduję automatyczną zmianę norm i artefaktów. Najpowszechniejszym sposobem zmiany kultury organizacyjnej jest to, ze kierownictwo samodzielnie określa cenione wartości i stara się do tych wartości przekonać pozostałych członków organizacji.

21. Czy zarządzanie przez kulturę organizacyjną jest w stanie całkiem zastąpić tradycyjne sposoby oddziaływania na pracownika (poprzez strukturę czy system motywacyjny), czy tylko może je uzupełnić? Odpowiedź uzasadnij?

22. Wymień sposoby radzenia sobie z różnorodnością kulturową w organizacji?

Sposoby radzenia sobie z różnorodnością kulturową w organizacji to:

• Włączenie - czyli rozszerzenie naszej kultury poprzez włączenie drugiej kultury

• Wyłączenie - zmniejszyć różnorodność naszej kultury poprzez wyłączenie drugiej kultury

• Odrzucenie - poprzez uwypuklenie podobieństw lub zmniejszenie różnic, zminimalizowanie świadomości istnienia innych kultur

• Asymilacja - zarządzanie takie w którym elementy mniejszościowe muszą podporządkować się większości

• Stłumienie - uświadomienie różnic kulturowych a następnie niedopuszczenie do ich wypłynięcia

• Oddzielenie - włączenie danej kultury do naszej i odseparowanie jej

• Tolerancja - promowanie podejścia że w organizacji jest dużo miejsca dla innych kultur

• Budowanie związków - akceptacja i zrozumienie dla innych

• Wzajemna adaptacja - czyli ustępstwa stron

23. Czy wspólne wyznaczanie celów w zarządzaniu przez cele oznacza wspólną odpowiedzialność?

Myślę, że tak ponieważ przełożony jak i podwładny biorą w nim taki sam udział i odpowiedzialność też musi być równomiernie rozłożona między ich dwojga.

24. Podaj podstawowe etapy zarządzania przez cele?

Etapy:

1. Wspólne ustalanie przez przełożonego i podwładnego celów do osiągnięcia

2. Wspólne ustalanie kryteriów oceny zaplanowanych celów

3. Wspólne przeglądy osiągniętych wyników

25. W jakich warunkach nie zdecydujemy się na zastosowanie zarządzania przez cele?

* nieodpowiednio dobrana kadra

* częste konflikty w organizacji

* ludzie niechętni do współdecydowania i obawiający się odpowiedzialności

26. Przeanalizuj mocne stron zarządzania przez cele?

• Zarządzanie przez cele to metoda ukierunkowana na ludzi, czyli metoda podmiotowo traktująca człowieka. Dzięki temu kierownik dostrzega jego mocne i słabe strony oraz potrafi go zrozumieć i stworzyć mu warunki do samorealizacji.

• Zarządzanie przez cele umożliwia przepływ pomysłów z dołu do góry, chroni ludzi przed anonimowością i wymusza dialog między przełożonym a podwładnym Dzięki temu pracownik lepiej wie czego oczekiwać od przełożonego, a przełożony lepiej wie na co naprawdę stać pracownika

• Skupienie uwagi kierownika na celach istotnych

• Dzięki wykorzystaniu zalet partycypacyjnego podejmowania decyzji, zwiększa się innowacyjność instytucji

27. Podaj różnice i podobieństwa pomiędzy zarządzaniem przez cele a zarządzaniem przez zadanie?

Różnice:

• ZPZ zbliżone jest charakterem do stylów autokratycznych a ZPC jest jego przeciwieństwem

• W ZPZ występuje autokratyczne i sformalizowane stawianie i rozliczanie zadania i sposobu jego osiągnięcia a w ZPC występuje ścisła współpraca podwładnego z przełożonym na stopie partnerstwa

• W ZPZ przedmiotowe traktowanie pracownika, a w ZPC podmiotowe

• W ZPZ zadanie to cel zaakceptowany ze świadomością, że został sformowany przez kogoś innego, w ZPC cel zostaje ustalany wspólnie

• W ZPZ występuje jednokierunkowy przepływ informacji w ZPC z góry na dół i z dołu do góry

Podobieństwa:

• Wysoka formalizacja

• Przestrzeganie procedury

• W obu formach zarządzania procedura ma charakter powtarzalny

28. Jakie przyczyny zadecydowały o odejściu od patrzenia na organizację poprzez funkcje w kierunku analizy jej poprzez pryzmat procesu?

Po pierwsze:

Fakt ograniczenia możliwości podwyższania sprawności instytucji poprzez skupienie się na podziale pracy, strukturze organizacyjnej i funkcjach zarządzania.

Po drugie:

Opisywanie organizacji jako układu wyspecjalizowanych stanowisk, komórek i jednostek a nie jako układu procesów zorientowanych na klientów.

Po trzecie:

Do realizacji wybranego zadania zaangażowani byli pracownicy pochodzący z różnych działów, a nawet pionów organizacji. W nowym ujęciu zadanie realizować będą pracownicy zgrupowani w jednym dziale.

Po czwarte:

Nastawienie na indywidualnego klienta.

Po piąte:

Traktowanie zmiany jako stałej cechy organizacji.

Po szóste:

Szeroko rozumiana globalizacja w szczególności w organizacji

29. Zdefiniuj i podaj przykłady procesów (w ujęciu procesowym)?

Proces jest to powiązana grupa zadań, których wspólny rezultat stanowi wartość dla klienta (Hammer).

Przykłady:

# proces wykonywania usługi

#

#

#

#

30. Opisz koncepcję łańcucha wartości M. Portera?

Porter konstruując łańcuch wartości dodanej wyodrębnił dwa rodzaje procesów: podstawowe zorientowane na klientów i pomocnicze zorientowane na tworzenie wartości dodanej.

Procesy podstawowe to:

1. logistyka na wejściu (pozyskiwanie, przechowywanie i dystrybucja zasobów, zarządzanie materiałami, kontakty z dosta-wcami)

2. przetwarzanie (obróbka, montaż, pakowanie i testowanie produktu)

3. logistyka na wyjściu (magazynowanie i dystrybucja produktów)

4. marketing i sprzedaż (reklama, sprzedaż, ustalenie ceny, polityka sprzedaży, promocja)

5. serwis i obsługa po sprzedaży (instalacja, naprawa, dostarczenie części zamiennych i szkolenie)

Procesy pomocnicze to:

1. zaopatrzenie (zakup środków produkcji)

2. badania i rozwój (postęp techniczny w przedsiębiorstwie)

3. zasoby ludzkie (rekrutacja, szkolenia, płace dla pracowników)

4. infrastruktura (zarządzanie ogólne, finanse, zarządzanie strategiczne, planowanie, zapewnienie jakości)

1. Podejście procesowe oznacza odejście od zasady podziału pracy. Wyjaśnij, posługując się przykładami, to stwierdzenie?

2. Wymień zalety podejścia procesowego?

• Lepsze zrozumienie roli i znaczenia misji

• Koncentrowanie się na zachowaniach organizacji i pracowników, które pozwalają jak najlepiej zaspokoić potrzeby klienta

• Kreowanie przewagi konkurencyjnej

• Koncentruje się na zatrzymaniu istniejących klientów i pozyskiwaniu stale nowych

31. Podaj przykłady strategii skracania, przedłużania, ulepszania i uzupełniania procesów?

Strategia ulepszania (polega na ciągłym doskonaleniu istniejących procesów):

• realizowanie procesów w ich naturalnej kolejności

• decydowanie na stanowiskach obsługujących proces

• ograniczenie kontroli i sprawozdawczości

• odchodzenie od standaryzowania działań

Strategia przedłużania (w kierunku klienta o subprocesy aby pełniej zaspokoić jego potrzeby):

• uruchomienie systemu dostaw i montażu zamówionego towaru

• serwis przez 24 h

• sprzedaż z wykorzystaniem Internetu

• utylizacja zużytych podzespołów i samego produktu

Strategia skracania:

Przejmowanie części zadań przez dostawcę:

• zobowiązanie dostawcy do dostarczania materiałów w ustalonym czasie

• zobowiązanie dostawcy do magazynowania u siebie zapasów materiałowych

Przejmowanie części zadań przez klienta:

• współprojektowanie mebli

• wypakowywanie produktów z opakowań zbiorczych

Strategia uzupełniania:

Przejmowanie części zadań od dostawcy:

• dbanie o środowisko przyrodnicze

• reklamowanie marki dostawcy

• własny transport materiałów od dostawcy

31. Co to jest outsourcing?

Outsourcing - jest to przekazywanie niektórych procesów dotąd realizowanych wewnątrz instytucji organizacjom zewnętrznym.

32. Jakich procesów nie powinniśmy zlecać na zewnątrz, jakie procesy możemy zlecać?

Nie powinniśmy zlecać na zewnątrz:

• Procesy wykorzystujące zasoby specyficzne i to z powtarzającą się powtarzalnością

• Procesy, które są bardzo silnie powiązane z podstawowym procesem firmy

• procesów które stanowią o naszej przewadze konkurencyjnej

• procesów o wyjątkowej rentowności

Powinniśmy zlecać na zewnątrz:

• procesy niezwiązane z głównym procesem firmy

• procesy nierentowne

• procesy wymagające wysokich specjalizacji

• procesy ryzykowne

31. Wymień zalety outsourcingu?

• niższe koszty prac zleconych

• poprawa wyników firmy

• wyraźniejsza specjalizacja firmy

• dostęp do zewnętrznych umiejętności

• lepsza jakość i wydajność prac zleconych

• większa konkurencyjność

• nowe źródła dochodów

31. Wymień sposoby klasyfikowania wiedzy organizacyjnej? Podaj przykłady.

Są trzy sposoby klasyfikowania wiedzy organizacyjnej:

1. Klasyfikacja składowych nauk z metodologii nauk:

1. wiedza ontologiczna - zajmuje się definiowaniem najbardziej istotnych pojęć dla bytu organizacji

2. wiedza epistemologiczna - to zbiór zasad wytycznych i reguł funkcjonowania i postępowania w organizacji

3. wiedza metodologiczna - to wiedza o procedurach (związanych z otoczeniem)

1. Klasyfikacja wiedzy według Güldenberga i Eschenbacha:

1. wiedza wszystkich pracowników

2. wiedza dostępna dla przedsiębiorstwa

3. wiedza niedostępna dla organizacji

1. klasyfikacja wiedzy według Osterloha i Frosta:

1. wiedza modułowa (specjalistów funkcjonalnych)

2. wiedza transformacyjna (w postaci umiejętności łączenia i wykorzystywania specjalistycznej wiedzy modułowej)

3. wiedza specyficzna firmy (w zakresie wytwarzania trudnych do imitacji i substytucji zasobów)

4. wiedza rozproszona (umiejętność dzielenia się wiedzą ze wszystkimi członkami organizacji)

5. wiedza kontekstualna (tworzona w praktyce poprzez uczenie się poprzez działanie)

31. Jakie cechy powinna mieć organizacja ucząca się według P. Senge'a?

Według Senge'a jest 5 podstawowych cech organizacji uczącej się:

1. Mistrzostwo osobiste - to umiejętność wartościowania (samoświadomość, samo-regulacja, motywacja) to umiejętność dostrzegania otaczającej nas rzeczywistości (empatia)

2. Odpowiednie modele myślowe

3. Wspólna wizja przyszłości

4. Zespołowe uczenie się - zespołowe rozwiązywanie problemów, umiejętność pracy zespołu (ów) z innymi zespołami

5. Myślenie systemowe - analizowanie całej różnorodności danej sytuacji równocześnie nie na zasadzie ceteris paribus. Myślenie systemowe oznacza myślenie kompleksowe.

31. Czym charakteryzuje się myślenie systemowe?

Oznacza zdawać sobie sprawę z relacji zachodzących pomiędzy naszymi działaniami a działaniami innych. Myśleć systemowo to znaczy dostrzegać problem w całej jego złożoności i analizować go.

8

---