Ćwiczenia z przedmiotu
Zarządzanie przedsiębiorstwem
Czynniki wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa:
benchmarking,
outsourcing,
lean management
Spis treści
I Wstęp
Problemy konkurencji, konkurencyjności i kształtowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw nabrały szczególnego znaczenia wraz z pogłębianiem się procesów internacjonalizacji i globalizacji. W tym kontekście istotna jest analiza zewnętrznych i wewnętrznych czynników wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw w Polsce.
Konkurencyjność przedsiębiorstwa
To przede wszystkim zdolność projektowania, produkowania i sprzedaży wyrobów lepszych niż konkurencja (pod względem cenowym, jakościowym )- jest to poziom kompetencji firm do wykorzystania krajowych zasobów.
II Benchmarking
Benchmarking można zdefiniować jako porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów. Metoda ta polega na uczeniu się od liderów w danej dziedzinie najlepszych praktyk, przy czym nie polega ona na kopiowaniu gotowych rozwiązań, lecz na naśladownictwie sposobów dojścia do nich. U podstaw tej metody leży założenie, że każde przedsiębiorstwo ma pewne słabe strony. Aby je przezwyciężyć, trzeba podjąć, niekiedy żmudny, proces usprawnień. W procesie tym mogą występować błędy.
Benchmarking definiowany najprościej to proces poszukiwania najlepszych praktyk, innowacyjnych pomysłów i bardzo skutecznych procedur operacyjnych, który prowadzi do wybitnych wyników działalności, a tym samym przyczynia się do osiągania przez przedsiębiorstwo czołowej pozycji na rynku
Stosowanie benchmarkingu umożliwia:
dostarczanie szczegółowych informacji na temat wzorcowych procesów realizowanych na zewnątrz i wewnątrz organizacji (przedsiębiorstwa powinny rozwijać, niedocenianą w przedsiębiorstwie, funkcję informacyjną);
podejmowanie trwałej współpracy z innymi firmami w zakresie ciągłego doskonalenia, przynoszącą obopólne korzyści;
stymuluje opracowywanie nowatorskich rozwiązań m.in. poprzez analizę firm nie będących konkurentami (benchmarking funkcjonalny);
umożliwia określenie własnej pozycji rynkowej;
oddziałuje motywująco na załogę.
1. Rodzaje benchmarkingu
wewnętrzny - szukanie najlepszego w naszej firmie i wzorowanie się na nim (wydziały, filie)
zewnętrzny - zwany konkurencyjnym (porównywanie z konkurentami we własnej branży, plasowanie się na ich tle) - wadą jest to, że źródła są trudno dostępne
funkcjonalny - szukanie wzorca w innych firmach realizujących tę samą funkcję np. wydział logistyki, księgowości, itp., konieczność dostosowania do własnych potrzeb - zaleta: dużo usprawnień, wada:- potrzeba dużo przeróbek by mógł być stosowany u nas.
ogólny ( tylko amerykanie)
2. Klasyfikacja przedmiotowa benchmarkingu
Benchmarking strategiczny (konkurencyjny) - cel: uzyskanie przewagi konkurencyjnej, trudność uzyskania informacji od konkurencji
Benchmarking procesowy (funkcjonalny) - pozyskiwanie informacji spoza branży
Benchmarking produktów
Benchmarking organizacyjny (dotyczy perspektywy organizacji i zarządzania)
3. Fazy procesu benchamrkingu
wybór zagadnień do porównania,
opracowanie planu analizy i wybór metod gromadzenia danych,
wybranie firm uznanych za wzorcowe,
zbieranie danych,
porównanie danych, analiza, przygotowanie zaleceń,
opracowanie planu wprowadzenia zmian,
wprowadzenie zmian,
powtórzenie tego procesu po uwzględnieniu zmian.
4. Wady i zalety podstawowych rodzajów benchmarkingu
Rodzaj benchmarkingu |
Zalety |
Wady |
wewnętrzny |
- łatwy dostęp do informacji - dobre wyniki w zdywersyfikowanych firmach |
- zawężone pole badań - występowanie uprzedzeń firmie |
zewnętrzny (konkurencyjny) |
- pozyskiwanie istotnych danych strategicznych - porównywalność procesów i wyrobów - dokładność odkreślenia pozycji na rynku - oddziaływanie na załogę |
- trudny dostęp do informacji - zawężone pole badań do obszaru jednej branży |
funkcjonalny |
- duży potencjał rozwiązań innowacyjnych poszukiwanych w innych sektorach, branżach - stymulowanie pomysłowości wśród załogi |
- duże trudności wdrożeniowe - czasochłonność analiz |
5. Źródła informacji w benchmarkingu
Źródła bezpośrednie |
Źródła pośrednie |
|
|
III Outsourcing
„Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my”
Henry Ford, 1923
1. Definicja
Outsourcing to wykorzystywanie zasobów zewnętrznych, zlecanie wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym procesów niezbędnych dla funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa, które zostaną tam zrealizowane efektywniej, niż byłoby to możliwe we własnym zakresie.
Outsourcing oznacza zastosowanie zasobów znajdujących się pod kontrolą podmiotu zewnętrznego do realizacji własnych celów. Takimi zasobami są zarówno technologia, praca, kapitał jak i wiedza.
Cechą outsourcingu jest to, iż stopień dostępności zasobów determinuje poziom złożoności kontraktu oraz zdefiniowany w nim okres współpracy. Usługi proste i łatwo dostępne nie wymagają wielkich nakładów związanych z zawarciem umowy outsourcingowej. Usługi skomplikowane bądź kapitałochłonne wymagają bardzo precyzyjnych umów, a okres świadczenia outsourcingu wynosi w Polsce, zgodnie z badaniami, przeciętnie od 3 do 5 lat.
Pojęcie outsourcing wywodzi się z trzech angielskich słów: outside - zewnętrzny, resource - zasób, możliwość oraz Rusing - użwyać. Tak więc pojęcie to można zdefiniować jako związanie się przedsiębiorstwa z zewnętrznym partnerem biznesowym za pomocą długotrwałej umowy.
2. Obszary
Zwykle dotyczy ona zadań pomocniczych, nie związanych bezpośrednio z uzyskiwaniem dochodu, czyli głównym zadaniem „produkcyjnym' przedsiębiorstwa. Współcześnie bardzo często outsource'owane są:
sługi księgowe,
usługi finansowo analityczne,
usługi internetowe,
zarządzanie projektami w zakresie controllingu,
zarządzania jakością,
zarządzanie projektami,
zarządzanie personelem,
zarządzanie dokumentami,
administracja,
kompleksowe usługi informatyczne,
usługi szkoleniowe,
usługi transportowe,
usługi ochrony mienia,
usługi marketingowe - call center.
Niektóre firmy idą znacznie dalej, outsource'ując np. support lub część produkcji. Wśród dużych zachodnich koncernów rozpowszechniła się praktyka outsource'owania znacznej części produkcji do krajów o tańszej sile roboczej, zwłaszcza do krajów azjatyckich - szczególną popularnością cieszą się usługi firm hinduskich.
Najczęstszą przyczyną wprowadzania praktyk outsourcingowych jest chęć obniżenia kosztów i uniknięcia sytuacji korupcjogennych.
3. Wady
Zagrożenia wynikające z zastosowania outsourcingu:
pozbycie się funkcji, które mogą być ważne dla firmy ze strategicznego punktu widzenia przy niewłaściwym określaniu jakie funkcje powinny być „ wyrzucane na zewnątrz”. Wiąże się to również z utratą przewagi konkurencyjnej,
obniżenie jakości oferowanych produktów ze względu na korzystanie z obcych źródeł zaopatrzenia: niewłaściwe wykonywanie usług przez podmioty wyodrębnione ze struktury,
groźba utraty przez przedsiębiorstwo tożsamości, a w efekcie również przewagi konkurencyjnej ze względu na zatarcie się granic kto i co wytwarza,
brak całkowitej akceptacji społecznej zwalnianych pracowników posługiwanie się outsourcingiem do zwalniania niewygodnych pracowników.
4. Zalety
W zależności od tego w jakiej sferze działalności firmy będzie obowiązywał outsourcing, mogą to być następujące korzyści:
obniżenie (ograniczenie) kosztów, ponieważ wraz ze zmniejszaniem etatów zmniejszeniu ulegają kwoty przeznaczone na wynagrodzenie, zabezpieczenie socjalne, emerytalne i chorobowe. Przedsiębiorstwo nie ponosi również kosztów urlopów, zwiększania kwalifikacji personelu a przede wszystkim kosztów utrzymania jego stanowiska pracy - począwszy od dzierżawy pomieszczenia, w którym pracuje, poprzez amortyzację sprzętu biurowego, połączeń telefonicznych a skończywszy na zużyciu energii. To także pozbycie się kłopotów związanych z inwestycją w nowoczesne systemy finansowe i eliminacja problemów kadrowych - np. budowania zespołu księgowego,
powierzenie części organizacji firmy grupie fachowców, którzy wiedzą, umiejętnościami i doświadczeniem przewyższają zwykle naszych pracowników. Firma outsourcingowa wykonując podobne czynności w wielu firmach może zatrudnić lepszych fachowców, ponieważ jest konkurencyjna płacowo,
uzyskamy większą stabilność opieki nad powierzonym majątkiem i funkcjami organizacyjnymi naszej firmy - brak uzależnienia od choroby, urlopu, opieki nad dzieckiem,
możliwość korzystania z usług ekspertów o dużym doświadczeniu i fachowości, których zatrudnienie byłoby zbyt drogie i nieracjonalne,
umowa z firmą outsourcingowa to więcej niż zatrudnienie pojedynczego fachowca. Specjalista skierowany do współpracy z przedsiębiorstwem korzysta z całej wiedzy zgromadzonej w firmie doradczej, z firmowych baz danych oraz z porad innych ekspertów,
możliwość obejścia blokady etatów. Przy wykonywaniu pracy specjalista korzysta ze stanowiska pracy, oprzyrządowania i oprogramowania firmy outsourcingowej,
bardziej efektywne wykorzystanie czasu pracy. W przeciwieństwie do pracownika zatrudnionego na etacie firma w ramach outsourcingu pracuje wtedy, gdy jest coś do zrobienia. Nie liczy godzin nadliczbowych, a jeśli istnieje taka potrzeba - pracuje również w soboty i niedziele,
nie występuje uzależnienie firmy od osoby, która ma dostęp do informacji poufnych i może w przypadku ewentualnych konfliktów czynić duże szkody w firmie,
łatwy dostęp do najnowszych technologii informatycznych, w przypadku outsourcingu informatycznego,
uwalnia menadżerów od czasochłonnych czynności administracyjnych i umożliwia koncentrację uwagi na podstawowej działalności firmy,
pozwala utrzymać pożądany poziom etatów, zapewniając jednocześnie wystarczającą liczbę odpowiednio wykwalifikowanego personelu,
pomaga w zwiększaniu wydajności wszystkich komórek organizacyjnych firmy, dzięki oddelegowaniu rutynowych i czasochłonnych zadań na zewnątrz,
zapewnia wysoką jakość usług w oparciu o dotychczasowe doświadczenia oraz specjalizację firm świadczących omawiane usługi,
może wpłynąć na wyraźne zmniejszenie wysokość inwestycji, bo płacisz za usługę, a nie musisz inwestować w infrastrukturę. W każdym razie nie ma potrzeby natychmiastowego i trwałego angażowania kapitału firmy w sferę obsługiwaną przez outsourcing,
ryzyko starzenia się technologii spada na barki firmy outsourcingowej,
możliwość dostępu do najnowszych osiągnięć z dziedziny zarządzania i organizacji,
wsparcie telefoniczne, możliwość korzystania z najnowszych osiągnięć z dziedziny przesyłania usług teleinformatycznych itp.,
koncentracja zasobów na strategicznych celach firmy „core business”,
koncentracja na umiejętnościach firmy, które zapewniają jej przewagę konkurencyjną,
gwarancja wysokiej jakości,
dostęp do nowoczesnych technologii i know-how, czyli wiedza i umiejętności na najwyższym poziomie.
5. Podsumowanie
Zastosowanie outsourcingu pozwala przedsiębiorstwu skoncentrować się na swej zasadniczej działalności, a całą uwagę poświecić zaspakajaniu potrzeb klienta, aby zdobyć przewagę konkurencyjną i osiągnąć zyski. Outsourcing stanowi, więc strategiczne narzędzie biznesowe, które pomaga zarządzać przedsiębiorstwem i umożliwia mu szybszy wzrost. Nie jest łatwo posiąść specjalistyczną wiedzę na temat stale rozwijających się technologii cyfrowych, a jeszcze trudniej być stale na bieżąco. Znacznie lepiej i rozsądniej jest zwrócić się do specjalistów z firmy zewnętrznej mogących zagwarantować stały poziom usług, niż stale inwestować w pracowników, którzy po zdobyciu specjalistycznej wiedzy najprawdopodobniej odejdą, aby - z korzyścią dla siebie - sprzedawać ją na otwartym rynku.
IV Lean management
Koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, która zakłada dostosowanie go do warunków gospodarowania panujących na rynku na drodze przekształceń organizacyjnych i funkcjonalnych; jest powolnym i ciągłym procesem racjonalizacji całej organizacji oraz jej stosunków z otoczeniem poprzez wprowadzenie licznych zmian w zakresie działalności, w strukturze majątku oraz sposobach zarządzania, ale także w dziedzinie przygotowania zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników; wysmuklanie, wyszczuplanie, odchudzanie przedsiębiorstwa.
1.
Koncepcja Lean Management zakłada:
Wyodrębnienie małych jednostek organizacyjnych, zespołów pracujących nad określonym zadaniem.
Podział odpowiedzialności.
Lean Management jest sposobem zarządzania przedsiębiorstwem, wykorzystywanym szczególnie w procesie restrukturyzacji. Jego istotą jest "wysmuklanie" przedsiębiorstwa poprzez racjonalizacje zadań dotyczących zarządzania majątkiem firmy, zarządzania personelem, jak też skupienie się na kształtowaniu pozytywnych kontaktów z otoczeniem. Koncepcja Lean Management zmierza do uzyskania wysokiej produktywności i jakości produktów, przy maksymalnym usprawnieniu organizacji i wszelkich procesów pracy.
Do obszarów zastosowań koncepcji Lean Management należy:
produkcja,
zaopatrzenie i zbyt,
organizacja i kierowanie.
2. Zakres Lean Management
Lean Management koncentruje się na realizacji czterech wzajemnie powiązanych celów, są to:
Krótki cykl produkcyjny, wysoka integracja procesu produkcyjnego.
Terminowość dostaw, partnerska współpraca z dostawcami.
Minimalne zapasy.
Maksymalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych.
Restrukturyzacja według idei Lean Management to także zmiany w sposobie myślenia pracowników i kadry zarządzającej. Postulowana jest praca zespołowa, wspólne podejmowanie decyzji, pełne zaangażowanie w pracę oraz stałe podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Priorytetem w zarządzaniu wyszczuplającym jest informacja i bezpośredni dostęp do niej dla wszystkich pracowników.
Spory nacisk Lean Management kładzie na kształtowanie długotrwałych i bezpośrednich kontaktów z dostawcami oraz odbiorcami, wówczas zastosowanie znajduje metoda just in time. Tymczasem dla odciążenia przedsiębiorstwa ze zbędnych kosztów stosuje się outsourcing, który równocześnie upraszcza i usprawnia system zarządzania poprzez zlecenie na zewnętrz niektórych funkcji. W dążeniu do optymalizacji produkcji wykorzystywany jest także controlling.
3. Zasady Lean management
Zasady myślenia ludzi uczestniczących we wdrażaniu Lean Management:
prospektywność - przewidywanie, zgłębienie i kształtowanie przyszłych działań,
wrażliwość - zrozumienie otoczenia i reagowanie adaptacyjne,
globalność - rozważanie efektów całościowych i odwaga wobec złożoności,
dynamiczność - wykorzystanie wszystkich posiadanych zasobów,
ekonomiczność - eliminacja wszelkiego marnotrawstwa.
Oprócz pięciu zasad myślenia wymienia się w monografiach również dziesięć zasad pracy w systemie Lean Management. Są to zasady:
pracy grupowej,
odpowiedzialności osobistej,
sprzężenia zwrotnego,
racji klienta,
priorytetu wartości dodanej,
standaryzacji,
ciągłego ulepszania,
natychmiastowej eliminacji przyczyn błędów,
przewidywania,
stopniowego doskonalenia.
Praca grupowa. W nowoczesnych formach produkcji praca grupowa odgrywa decydującą rolę. Wynika to z następujących powodów: percepcja grupy jest z natury rzeczy bardziej globalna niż percepcja pojedynczej osoby, efekt uzyskiwany w grupie jest większy niż zwykła suma efektów indywidualnych, w razie niepowodzenia jednostka uzyskuje oparcie w grupie, grupa stanowi rodzaj więzi pomiędzy pracownikami i przedsiębiorstwem.
Odpowiedzialność osobista. Zasada odpowiedzialności osobistej przejawia się głównie w tym, że celem staje się przekazanie odpowiedzialności bezpośrednim wykonawcom zadań. Po osiągnięciu tego celu decyzje podejmowane są na najniższym szczeblu operacyjnym. Warunkiem koniecznym wdrożenia w życie tej zasady jest podniesienie kwalifikacji wykonawców do poziomu pozwalającego na podejmowanie skutecznych i efektywnych decyzji.
Sprzężenie zwrotne. System Lean Management zakłada, iż nawet w warunkach pracy taśmowej można wyzwolić potencjał twórczy pracowników. Punktem wyjścia takiego przekształcenia jest doprowadzenie różnorodnej informacji do szczebla wykonawczego. Informacja szczegółowa o wynikach uzyskiwanych przez poszczególnych pracowników dociera w sposób spektakularny do adresatów, by na zasadzie sprzężenia zwrotnego spowodować perfekcję wykonania zadań.
Racja klienta. Zasada ta polega na tym, że cały proces wytwarzania produktu, od fazy zaopatrzenia po fazę dostawy, jest podporządkowany potrzebom klienta i danym rynkowym.
Priorytet wartości dodanej. Wartość dodaną tworzą nie tylko czas zużyty na wytworzenie produktu, myśl techniczna wykorzystana podczas jego konstruowania czy materiały, z których uzyskano jego części składowe, ale także wymagania rynku wynikające z potrzeb potencjalnych klientów. Wartość produktu w ogóle zależy od subiektywnej oceny klienta i warunków rynkowych, w jakich jest dystrybuowany. W przedsiębiorstwach promujących według systemu Lean Management mniejszy nacisk kładzie się na kontrolę jakości już wykonanych produktów czy półfabrykatów, a zasadniczy - na ich bezusterkowe wykonanie. Stąd w tych
Standaryzacja. Dla Lean Management charakterystyczna jest rotacja stanowiskowa: pracownicy odbywają swoista wędrówkę po różnych stanowiskach związanych z wytwarzaniem danego produktu. Aby ułatwić to przechodzenie od stanowiska do stanowiska, w Lean Management stosuje się standaryzację wykonywania operacji.
Ciągle ulepszanie. Wśród wszystkich koncepcji i metod wykorzystywanych w systemie Lean Management bez wątpienia najczęściej przytaczana jest japońska koncepcja Kaizen. Oznacza ona proces ciągłego ulepszania. Etapy procesu ciągłego ulepszania stanowią ideę przewodnią Lean Management. U podstaw ciągłego ulepszania leży przekonanie, że nie ma niczego, co nie mogłoby być udoskonalone, i że wszystkie osoby realizujące dany proces powinny czynnie uczestniczyć w jego udoskonaleniu.
Natychmiastowa eliminacja przyczyn błędów. W systemie Lean Management wielką wagę przywiązuje się do badania jakości, w tym także do statystycznej kontroli jakości. Jest to związane z przeświadczeniem, że ujawnione wady i usterki są tylko symptomami bardziej złożonych słabości badanego systemu. Z tego względu w Lean Management wykrycie błędu traktuje się jako pewnego rodzaju szansę ulepszenia źle funkcjonującego systemu czy procesu. Warunkiem wykorzystania tej szansy jest poznanie przyczyn powstawania błędu. Dlatego w Lean Management przyjęto jako wskazówkę pomocniczą hasło: „Poszukując przyczyny błędu, stawiaj sobie 5 razy pytanie dlaczego?”.
Przewidywanie. W systemie Lean Management dużą wagę przykłada się do tego, by w planowaniu przyszłej działalności uczestniczyli pracownicy zaliczani do personelu wykonawczego. Wiąże się to z decentralizacją wielu decyzji. Przygotowanie decyzji w systemie Lean Management zakłada nie tylko wykorzystanie wiedzy, zawartej w słowie pisanym i liczbach, ale także doświadczenia wykonawców i niższego kierownictwa, które niejednokrotnie przybiera postać „argumentów emocjonalnych".
Stopniowe doskonalenie. Postępowanie w systemie Lean Management zakłada stopniowe doskonalenie działalności przedsiębiorstwa. Samo utrzymanie dotychczasowego poziomu też wymaga strategii stosowanej przez alpinistów (dobrze obmyślane, małe kroki). W systemie Lean Management nie ma bowiem zabezpieczeń w postaci licznych stanowisk kontroli międzyoperacyjnej, pociągających za sobą nakłady finansowe i czasowe. W tej sytuacji „zły krok" na danym stanowisku grozi progresywnymi stratami na innych, współdziałających stanowiskach.
4. Powiązania metodologiczne w systemie Lean Management
Metody i techniki wykorzystywane w „zarządzaniu wyszczuplającym" ściśle korespondują z niektórymi zasadami pracy i są jakby ich przedłużeniem, uszczegółowieniem. Na przykład metoda „kół jakości" koresponduje z zasadą pracy zespołowej, metoda analizy wartości z zasadą ciągłego ulepszania itp.
Ogół powiązań metodologicznych w systemie Lean Management ukazuje rysunek.
Just-in-time - w skrócie JIT, ang. "dokładnie na czas". System zarządzania produkcją, którego istotą jest sprowadzanie części składowych dokładnie w momencie, kiedy mogą być użyte do produkcji. W rezultacie uzyskuje się oszczędności, wynikające z ograniczenia nadprodukcji, zapasów i kosztów magazynowania.
System wymaga od pracowników umiejętności planowania oraz elastyczności myślenia i błyskawicznego reagowania w sytuacjach kryzysowych.
Podstawową cechą tego rodzaju systemów produkcji, jest eliminacja zapasów oraz ograniczenie przemieszczania się materiałów ( surowców, części, półfabrykatów oraz gotowych produktów) do sytuacji, w których występuje na nie zapotrzebowanie. Oznacza, to odwrócenie tradycyjnego podejścia, w którym najpierw producent stara się wytworzyć dużą serię wyrobów po jak najniższych kosztach a następnie poszukuje nabywcy. W systemach JIT produkcja zainicjowana jest pojawieniem się popytu. Dąży się do zminimalizowania wielkości zapasów. W podejściu tym uważa się, ze zapasy mogą „pomóc” w ukryciu nieskuteczności organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Korzyściami ze stosowania JIT jest:
- eliminacja zapasów magazynowych surowców, półwyrobów
- zmniejszenie liczby magazynów wyrobów gotowych,
- zwiększenie liczby dostaw,
- zapewnienie jakości w przypadku produktów łatwo psujących się czy narażonych na niekorzystne procesy podczas magazynowania.
Reengineering jest metodą szybkiego i radykalnego przeprojektowania strategicznych procesów oraz powiązanych z nimi systemów, procedur oraz struktury organizacyjnej w celu optymalizacji toku pracy i produkcyjności przedsiębiorstwa. Polega na dokonaniu radykalnych zmian w takich obszarach funkcjonowania jak wizja i cel istnienia, wewnętrzna kultura organizacyjna, metody kierowania oraz sposoby rekrutacji kierowników.
Z początkiem lat 90 P. Grange wyróżnił 4 generalne zasady, na których opiera się reengineering:
1. Wychodzić od potrzeb klienta.
2. Analizować procesy w przedsiębiorstwie.
3. Uwzględniać istniejące ograniczenia.
4. Myśleć inaczej.
Total Quality Management (TQM) jest to całościowe i systematyczne podejście do zarządzania organizacją oparte o ciągłe doskonalenie jakości wyrobów i usług z punktu widzenia Klienta.
Zasady TQM mogą być zastosowane do dowolnego rodzaju organizacji od zakładów produkcyjnych poprzez usługi aż do administracji czy szkół. Głównym celem jest ciągłe doskonalenie jakości wyrobów i usług dla pełnej satysfakcji lienta.
Franchising - umowa, na mocy której za określoną opłatą firma daje zezwolenie innej firmie na używanie własnego znaku handlowego. Termin ten oznacza również całokształt działań biznesowych przy prowadzeniu firmy, na które składają się: pomoc prawna, promocja marki, dostarczanie towarów, pomoc przy prowadzeniu interesów. Taka forma interesów nie wymaga od przedsiębiorcy zbyt wiele, najczęściej jedynym wymogiem jest posiadanie odpowiednij ilości gotówki. Przykładem takich firm są McDonalds lub DaGrasso.
V. Literatura
Lichtarski J.: „Podstawy nauki o przedsiębiorstwie”, WAE, Wrocław 1997
Nalepka A.: „Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Zakres, kierunki, metody”, WAE, Kraków 1998
Philip Kotler: „Marketing”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004,
Peter Doyle: „Marketing wartości”, FELBERG SJA, Warszawa 2003,
Outsourcing Magazine
Monitor Rachunkowości i Finansów - miesięcznik dla kadry zarządzającej, nr 6/2006
http://pl.wikipedia.org/wiki/Lean_management
POLITECHNIKA ŚLĄSKA W KATOWICACH
WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I ORGANIZACJI
Lean Management
Odpowiedzialność
osobista
Perspektywiczność
wrażliwość
globalność
dynamiczność
ekonomiczność
Sprzężenie
zwrotne
Standaryza-
cja
Przewidywa-
nie
Stopniowe doskonalenie
Ciągłe doskonalenie „kazein”
Racja klienta
Praca grupowa
Priorytet wartości dodanej
Eliminacje przyczyn błędów
Analiza wartości
Marketing prospektywny
Koła jakości
Just in time
TQM
FAST
SMED
KANBAN
TQC
AMDEC
ZASADY MYŚLENIA
ZASADY PRACY
GŁÓWNE METODY
WYBRANE METODY POMOCNICZE I TECHNIKI
Wyszukiwarka