Systemy ocen, Zarządzanie, Zachowanie Organizacyjne


SYSTEMY OCEN

Ocena jest sądem wartościującym, wykorzystywanym w procesie zarządzania, który powstaje w wyniku porównania cech, kwalifikacji, zachowań czy też efektów pracy konkretnego pracownika w odniesieniu do innych pracowników bądź też do ustalonego wzorca (standardu)

OCENA PRACOWNIKÓW

DOSKONALENIE PERSONELU

W trakcie realizacji zdarzeń przez pracowników instytucji ujawniają się ich zróżnicowane cechy, postawy i zachowania oraz osiągane wyniki. Wszystkie te elementy mogą być pożądane lub niepożądane z punktu widzenia celów i zasad działania instytucji. Z tego powodu pracownicy powinni podlegać ocenie, a w jej wyniku doskonaleniu. Doskonalenie personelu może być traktowane jako kontynuacja procesu formowania zespołu pracowniczego, w trakcie której zasadniczym przedmiotem kształtowania jest już nie skład zespołu, lecz natężenie występowania i konfiguracja cech pracowników ważnych ze względu na realizowane zadania.

Ocena pracowników jest procesem porównania ich wyników pracy, posiadanych kwalifikacji i cech osobowościowych oraz przejawianych postaw i zachowań według ustalonych kryteriów zgodnych z przyjętymi w instytucji normami (wzorcami). Efektem oceny jest ustalenie „wartości” każdego indywidualnego pracownika (jego zalet i wad), a także ocena potencjału kadrowego poszczególnych grup pracowników, w końcu zaś personelu całej instytucji.

Wyróżnia się trzy podstawowe formy ocen pracowniczych:

Ocena bieżąca jest nieustannie dokonywana przez bezpośredniego przełożonego kierującego pracą jakiegoś zespołu. Jej przedmiotem są:

Na podstawie tej oceny przełożony podejmuje na bieżąco decyzje dotyczące koniecznych usprawnień w nadzorowanych procesach. Wyniki oceny dostarczane do wiadomości ocenianych, powinny im pomagać w samodzielnym usuwaniu występujących defektów. Odmiennie jest w przypadku ocen okazjonalnych.

OCENA OKRESOWA

Wprowadzenie okresowego oceniania pracowników wymaga przeprowadzenia konkretnych prac w trzech, wzajemnie ze sobą powiązanych fazach:

1. Projektowanie okresowych ocen pracowniczych jest fazą tworzenia systemu, polegającą na ustaleniu poszczególnych elementów składowych struktury systemu i wzajemnych powiązań miedzy nimi. Ma szczególne znaczenie, bo w zależności od tego, jaki system zostanie zaprojektowany, taki następnie jest wdrażany i wykorzystywany. Projekt systemu może być bardzo dobry, ale jeżeli nie będzie pasował do specyficznych cech danej organizacji, a szczególnie do strategii personalnej, struktury i kultury organizacyjnej oraz aktualnej i przyszłej polityki, może okazać się mało przydatny, tzn. nieefektywny.

2.Wdrażanie ocen pracowniczych jest druga fazą wprowadzenia systemu okresowych ocen pracowniczych w organizacji. W fazie tej można wyróżnić trzy niezbędne rodzaje przygotowania, które możemy nazwać etapami wdrażania systemu ocen. Są to następujące etapy: psychospołeczny, merytoryczny i organizacyjny.

Przygotowanie psychospołeczne- dotyczy zmian w kulturze organizacyjnej, czyli w zwyczajach, wartościach i normach, które zmieniają się pod wpływem nowych zasad i sposobów oceniania pracowników.

Przygotowanie merytoryczne- może rozpocząć się w fazie projektowania poprzez włączenie wybranych pracowników w przygotowanie projektu systemu, czyli formułowanie celów, zasad kryteriów, metod oraz procedury ocen, powinno być kontynuowane w okresie wdrażania ocen, poprzez prowadzenie szkoleń pracowników. Wówczas szkoleniem powinni być objęci wszyscy oceniający i oceniani. Powinno ono być przeprowadzone głównie przez osoby przygotowujące projekt systemu. W przypadku, gdy system był opracowany przy współpracy z konsultantami zewnętrznymi, oni również powinni być włączeni w proces szkolenia.

Przygotowanie organizacyjne wymaga opracowania szczegółowego harmonogramu ocen, zwłaszcza w przypadku dużych, sieciowych firm. Ustalenie terminów i miejsc dokonywania ocen ułatwia monitorowanie bieżącego przebiegu oceniania pracowników przez osobę odpowiedzialna, która w większych firmach często jest specjalista ds. ocen okresowych lub inny pracownik komórki personalnej, a w mniejszych osoba wyznaczona przez kierownictwo firmy. Szczególnie ważne jest zaplanowanie procedury odwołań od ocen wraz z wyznaczeniem terminów i osób (zespołów) rozpatrujących odwołania.

3. Wykorzystanie systemu

Wykorzystanie ocen w każdej organizacji powinno polegać na dążeniu do osiągnięcia, wyznaczonych wcześniej tzn. w fazie projektowania, celów oceniania. Dlatego tak ważne jest dokładne określenie celów ocen, gdyż one wyznaczają sposób wykorzystania wyników oceniania, a w konsekwencji efektywność całego systemu ocen.

Korzyści wynikające z prawidłowego zaprojektowanego i skutecznie wdrożonego systemu okresowych ocen, można rozpatrywać z dwóch punktów widzenia: potencjalnych korzyści dla oceniającego pracownika oraz dla jego przełożonego i organizacji.

Wdrożenie nowego systemu ocen pracowniczych pociąga za sobą przygotowania i głębokie zmiany w organizacji. Przed przystąpieniem do działania firma musi odpowiedzieć sobie na szereg pytań, na przykład:

  1. Czy jesteśmy pewni, że chcemy wprowadzić system ocen okresowych?

  2. Czy jest dobry moment na wprowadzenie systemu ocen w naszej organizacji?

  3. Jakie są cele krótko i długookresowe firmy i jej strategia?

  4. Czy wiemy czemu chcemy wprowadzić system?

  5. Czy jesteśmy świadomi konsekwencji i ogromu pracy jakiego będzie wymagało wdrożenie systemu od całej firmy?

  6. jak firma buduje i będzie budować swoja konkurencyjna przewagę na rynku?

  7. Czy jesteśmy przygotowani na to by efektywnie wykorzystać wyniki generowane przez ocenę do zarządzania ludźmi?


  2. Częstotliwość

  3. Kryteria oceny

  4. Podmioty przeprowadzania ocen

  5. Procedura przeprowadzania ocen

  6. Zasady oceniania

  7. Metody oceniania

  8. Cele oceniania


1.Częstotliwość

Każdy pracownik instytucji jest oceniany w określonych momentach i jako podmiot z założenia racjonalny powinien pamiętać że jego istotne cechy, postawy i zachowania, a także uzyskane rezultaty będą oceniane, a wyniki oceny będą wpływać na dalszy przebieg jego kariery zawodowej.

2. Kryteria oceny

ZNACZENIE TYCH KRYTERIÓW JEST ZRÓŻNICOWANE, W ZALEŻNE OD GRUP ZAWODOWYCH I STANOWISK - OD BARDZO ISTOTNEGO DO BARDZIEJ PODRZĘDNEGO. PUNKTEM WYJŚCIA DO FORMUŁOWANIA KRYTERIÓW ZACHOWAŃ JEST DOBRA ZNAJOMOŚĆ TREŚCI PRACY NA DANYM STANOWISKU.

SYSTEMATYCZNOŚĆ, WYTRWAŁOŚĆ I STARANNOŚĆ W REALIZACJI ZADAŃ, SKŁONNOŚCI DO PODEJMOWANIA ORAZ WŁAŚCIWEGO WYPEŁNIANIA OKREŚLONYCH RÓL ORGANIZACYJNYCH, SKŁONNOŚCI DO ROZWOJU ZAWODOWEGO I PROFESJONALIZMU, UCZCIWOŚĆ, LOJALNOŚĆ, AKTYWNOŚĆ, ZDYSCYPLINOWANIE I NIEZAWODNOŚĆ W PRACY,

KWALIFIKACJE SPECJALNE, TO:

ZDOLNOŚĆ DO PRACY W ZESPOLE, UMIEJĘTNOŚĆ WSPÓLNEGO ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW, KOMPETENCJE INTERPERSONALNE, ZNAJOMOŚĆ EFEKTYWNYCH METOD (TECHNIK) ZARZĄDZANIA, UMIEJĘTNOŚĆ MEDIACJI, NEGOCJACJI, ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW, ZNAJOMOŚĆ JĘZYKÓW OBCYCH, UMIEJĘTNOŚĆ OBSŁUGI KOMPUTERA ORAZ KORZYSTANIA Z OKREŚLONYCH PROGRAMÓW INFORMATYCZNYCH.

KOSZTY REALIZACJI ZADAŃ, WARTOŚĆ SPRZEDAŻY, WYKONYWANIE ZADAŃ (ZGODNIE ZE STANDARDAMI DANEGO STANOWISKA), JAKOŚĆ PRACY, POZYSKANIE NOWYCH KLIENTÓW, UZYSKANE OSZCZĘDNOŚCI, SKRÓCENIE CZASU REALIZACJI ZADAŃ.

3. Podmioty przeprowadzające ocenę

Najwłaściwszym podmiotem oceny jest bezpośredni przełożony pracownika, ma on bowiem najlepsze rozeznanie dotyczące stopnia, w jakim pracownik spełnia przyjęte kryteria oceny. Wyważona ocena może także obejmować samoocenę pracownika lub jego ocenę przez współpracowników. Ocena dokonywana przez te podmioty powinna być jednak traktowana jako uzupełnienie oceny formułowanej przez bezpośredniego przełożonego. W razie rozbieżności pracownik powinien mieć prawo do odwołania się do wyższego przełożonego, który ocenia bezpośredniego przełożonego. Ostatnim podmiotem oceniającym jest „sztab personalny”. Jego rolą jest organizowanie szkoleń dotyczących systemu ocen, merytoryczne wspomaganie kierowników przeprowadzających oceny, opracowywanie zbiorczych wyników.

4. Procedura przeprowadzania ocen

Procedura przeprowadzania ocen musi opierać się na przemyślanej i racjonalnie opracowanej procedurze. Oceny dokonywane przez poszczególnych kierowników powinny być jednolite. Ponieważ wyniki, zachowania i cechy kwalifikacyjne oczekiwane od poszczególnych pracowników mogą być bardzo różne konieczne jest opracowanie wspólnej skali ocen w celu ich pomiaru. Ustalenie jednolitego sposobu interpretacji cech jakościowych oraz ocen werbalnych przez podmioty oceny. Z tych powodów elementem procedury powinno być szkolenie pracowników i kierowników przed okresem oceniania.

Procedura okresowej oceny pracowników…(wykres)

Skale ocen należą do najbardziej rozpowszechnionych metod oceniania i służą do pomiaru natężenia wartości takich czynników, jak wiedza, umiejętności i zachowania pracownika, uznanych za cenne ze względu na zajmowane stanowisko pracy czy też pełniona rolę organizacyjną.

Skale ocen mogą przybierać różne formy, można wyróżnić:

(opis na kserówce)

5. ZASADY OCENIANIA (na kserówce)

6. METODY OCENIANIA (kserówka)

Ocena opisowa

Najprostsza metoda oceny jest przedstawienie w formie pisemnej ujemnych i dodatnich stron pracownika, jego dotychczasowej efektywności, możliwości i sugestii dotyczących doskonalenia.

Oceny pisemne nie wymagają używania rozbudowanych formularzy ani specjalistycznego przeszkolenia.

Metoda wydarzeń krytycznych (przypadków krytycznych)

Metoda ta każe oceniającemu zwracać uwagę na zachowania, które decydują o różnicy pomiędzy skutecznym a nieskutecznym wykonaniem pracy.

Zestawienie przypadków krytycznych dostarcza bogatego zbioru przykładów wskazujących pracownikom zachowania pożądane oraz te, które wymagają korekty.

Metoda porównania ze standardami( wzorcem)

Listy kontrolne

To metoda, która polega na tym, że osoba lub osoby oceniające z określonej liczby opisów możliwych zachowań dokonują wyboru takiego zachowania, które najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej.

Skale ocen (z zakotwiczeniem w zachowaniach)

Skale te łącza główne elementy metody przypadków krytycznych i punktowych skal ocen. Ocena pracownika dokonywana jest na podstawie wartości wyznaczonych na ciągłej skali liczbowej, której punktami są przykłady rzeczywistych zachowań w pracy, a nie ogólne opisy lub cechy.

Skale ocen z zakotwiczeniem w zachowaniach identyfikują konkretne, możliwe do zaobserwowania i wymierne zachowania w pracy.

Przykłady zachowań dopasowuje się do zbioru wymiarów efektywności z których każdy dzieli się na kilka poziomów. Wynikiem tej procedury są opisy zachowań takich jak przewidywanie, planowanie, wykonywanie pracy, rozwiązywanie bezpośrednich problemów, spełnianie poleceń i radzenie sobie w nagłych wypadkach.

Testy wyboru

Assessment Center

Ocenianie przez określanie celów (zarządzanie przez cele)

Metoda 360stopni

PODZIAŁ METOD RELATYWNYCH:

Ranking

Jest prosta metoda oceny i polega na uszeregowaniu pracowników, zgodnie z przyjętym kryterium, od najlepszego do najgorszego

Metoda porównania parami

Każdy pracownik jest porównywany z każdym i oceniany jako lepszy lub gorszy w danej parze.

Metoda wymuszonego rozkładu

Portfolio personalne

7. CELE OCENIANIA

-Dlaczego oceniamy?

-Jaki stan rzeczy i procesów w organizacji chcemy osiągnąć w wyniku oceniania?

Pytania o cele są istotne, gdyż w zależności od tego, co chcemy osiągnąć w wyniku stosowania ocen, należy dokonywać wybory i konstrukcji pozostałych elementów składowych systemu.

Kategorie celów oceniania według D.McGregora:

Inny podział:


(opis na kserówce)

MIEJSCE OCEN PRACOWNICZYCH

SKŁADNIKI SYSTEMU DOSKONALENIA PRACOWNIKÓW

CELE OCENY EFEKTYWNOŚCI

Ocena efektywności służy rożnym celom w organizacji:

1)Po pierwsze, kierownictwo uwzględnia oceny w ogólnych decyzjach personalnych.

Oceny te dostarczają informacji dla tak ważnych decyzji jak:

*Awanse

*Przeniesienia

*Wypowiedzenia

2)Po drugie, określają potrzeby szkolenia i doskonalenia pracowników:

Wskazują umiejętności i kompetencje pracowników, które obecnie są nie wystarczające, lecz które można poprawić wprowadzając odpowiednie programy.

3)Po trzecie oceny efektywności mogą być wykorzystywane jako kryterium trafności programów wyboru i doskonalenia pracowników.

Dzięki ocenom można stwierdzić:

---Skuteczność programów szkolenia i doskonalenia na podstawie oceny pracowników.

4)Po czwarte ocena dostarcza pracownikom informacji zwrotnej o tym jak organizacja widzi ich postępy.

Oceny pracowników są podstawa przydziału nagród.

Decyzje dotyczące podwyżek i innych nagród podejmowane sa zwykle biorąc pod uwagę oceny pracowników.

*Każda z tych funkcji jest ważna, lecz ich znaczenie zależy jednak od przyjętego punktu widzenia.

CO PODLEGA OCENIE?

Kryteria stosowane przez kierownictwo w ocenie wydajności pracownika maja zasadniczy wpływ na to co robi pracownik.

Wyniki zadań indywidualnych:

Jeżeli liczą się raczej skutki niż środki to kierownictwo powinno oceniać wyniki indywidualnych zadań pracownika.

Zachowania:

W wielu przypadkach trudno określić jakie wyniki można bezpośrednio przypisać działaniom pracownika. Dotyczy to zgłasza stanowisk w administracji oraz osób, których praca stanowi integralną część działalności grupy. W drugim przypadku łatwo ocenić efektywność grupy, ale prawie nie możliwe jest dokładne zmierzenie wkładu pracy każdego z jej członków. W takich sytuacjach kierownictwo ocenia niekiedy zachowania pracowników

Cechy:

Najsłabszym, lecz do dziś szeroko stosowanym w organizacji zbiorem kryteriów oceny są cechy jednostki.

OCENA EFEKTYWNOŚCI A MOTYWACJA

Podstawowym elementem tego modelu jest efektywność, szczególnie związki pomiędzy wysiłkiem a efektywnością i efektywnością a nagroda.

Jeśli cele, do których dążą pracownicy, nie są ściśle określone, jeśli kryteria pomiaru tych celów są nie jasne i jeśli pracownicy nie maja pewności, że ich wysiłki doprowadza do zadawalającej oceny ich efektywności, albo są przekonani, że organizacja nie nagrodzi ich zadawalająco, to należy się spodziewać, iż będą pracować znacznie poniżej swoich możliwości.

Motywowanie pracowników

Poza względami płacowymi pracownika wiąże z firmą jeszcze wiele innych rzeczy. Najważniejsze z nich to możliwość samorealizacji oraz dobre samopoczucie.

Pracownik dobrze motywowany do pracy identyfikuje się z działaniami firmy. Gdy osoba wykonująca dane prace widzi, że przynoszą one skutek, a dzięki temu firma się rozwija, co ma bezpośrednie przełożenie na jego warunki pracy i płacy, wówczas poznaje swoją wartość.

- To ma znaczenie dla całej firmy - podkreśla Edward Janiszewski, prezes Metalzbytu w Olsztynie. - Korzysta z tego przede wszystkim pracodawca.
Jeśli zarząd firmy nie potrafi przekazać pracownikom swej strategii, tego, czego oczekuje od zatrudnionych osób, czują się one wyobcowane, nie wiążą się emocjonalnie z pracodawcą. Jeżeli pracownik widzi, że zarząd nie potrafi podejmować trafnych decyzji, wówczas traci do niego zaufanie. Spada też jego wydajność. W sytuacji, gdy pracownik widzi, że jego firma odnosi sukcesy i zdaje sobie sprawę, że uczestniczy w ich tworzeniu - pracuje bardziej wydajnie.
Poza wynagrodzeniem satysfakcja z dobrze wykonanej pracy jest jednym z najważniejszych elementów motywacyjnych.

- Pracownika można motywować nie tylko ekonomicznie. Poza pieniędzmi istnieje całą gama różnych działań budująca pozytywne nastawienie zatrudnionej osoby do firmy - dodaje prezes. - Jeśli firma umożliwia pracownikowi wykorzystanie służbowego samochodu do załatwienia prywatnej sprawy, gdy może on liczyć na wolny czas przeznaczony na załatwienie własnych spraw, jeśli może naprawić własny samochód w zakładowym warsztacie - to takie drobiazgi sprawiają, że czuje się on związany z pracodawcą. A w konsekwencji wpływa na jego wydajność pracy. Koszty ekonomiczne takich działań są niewielkie, a efekty psychologiczne - ogromne.

Japończycy określają swój styl zarządzania dwoma słowami: gamma kaiser, co oznacza być w środku.
- Jeśli szef firmy jest tylko szefem, to jest to za mało do odniesienia sukcesu - mówi Edward Janiszewski. - Jeśli przedsiębiorstwo ma odnieść sukces, to szef musi być przywódcą, musi umieć porwać za sobą ludzi.

Motywacja niematerialna pracowników

Niematerialne formy motywacji:
 • w stosunkach kierownik pracownik:
- pomaganie pracownikom w zdefiniowaniu zadań krótko-

i długoterminowych,
- otwarte dyskutowanie z nimi o sprawach związanych z ich pracą i funkcjonowaniem firmy,
- chwalenie podwładnych i umacnianie poczucia własnej wartości,
- odpowiadanie w sposób cierpliwy i obiektywny na ich gniew i flustracje,
• ze względu na warunki pracy:
- sprawna i humanistyczna organizacja pracy,
- dobre warunki pracy zapewniające bezpieczeństwo i wygodę pracującemu,
- dobry klimat psychospołeczny,
- partnerskie stosunki,
- kształtowanie i doskonalenie kompetencji.

Motywacja materialna oferuje pracownikowi korzyści ekonomiczne, zmieniające stan jego posiadania (płace, premie, nagrody, deputaty, ryczałty, świadczenia socjalno-bytowe, przywileje nie włączone do wynagrodzeń); Wyniki ocen mogą być bezpośrednio wykorzystane do doskonalenia systemu motywacji materialnej, a także podejmowania decyzji o awansach płacowych (zmianie stawki wynagrodzenia zasadniczego) i wysokości premii (ruchomej części wynagrodzenia).

BŁĘDY POPEŁNIANE PRZEZ OCENIAJACYCH

Są to błędy spostrzegania społecznego, wynikające z nieświadomego upraszczania poznania i zrozumienia otaczającej rzeczywistości.

Do podstawowych błędów można zaliczyć:

KTO POWINIEN ZAJMOWAĆ SIĘ OCENIANIEM?

Kto powinien oceniać efektywność pracownika? Nasuwa się oczywista odpowiedz jego bezpośredni szef.

W rzeczywistości do oceniania czyjejś pracy mogą czasami nadawać się lepiej inne osoby.

95 % wszystkich ocen pracowników niższego i średniego szczebla organizacji przeprowadza bezpośredni przełożony. Wiele organizacji dostrzega jednak słabe strony korzystania z tego źródła ocen.

Opinie kolegów są jednym z najrzetelniejszych źródeł danych służących do oceny pracownika.

1)Koledzy są zawsze blisko działania, maja codzienne kontakty z innymi pracownikami które dają im wszechstronny podgląd na efektywność.

2) korzystanie z opinii kolegów dostarcza kilku niezależnych ocen, podczas gdy szef może wydać tylko jedną opinię.

Samodzielne ocenianie przez pracowników własnej efektywności jest zgodne z takimi wartościami jak samokontrola i upełnomocnienie.

Słabą strona samooceny są nadmierne pochlebne opinie i skłonność do samoobrony. Samoocena często odbiega znacznie od opinii przełożonego. Ze względu na te poważne braki wydaje się, że samoocena służy raczej samodoskonaleniu niż ocenianiu.

SYSTEMY WYNAGRODZEŃ

Wiedza o motywacji podpowiada nam, że ludzie podejmują określone działania po to żeby zaspokoić swoje potrzeby. Zanim coś zrobią zastanawiają się nas zapłata lub nagroda. Ponieważ wiele nagród - (tj. podwyżki płac, awanse, korzystny przydział pracy to tylko niektóre z nich) - zależy od organizacji, powinniśmy traktować nagrody jako ważny czynnik wpływający na zachowanie pracowników.

Większość organizacji uważa, że ich systemy wynagrodzeń służą nagradzaniu zasług. Problem polega na zdefiniowaniu zasługi. To co dla jednej osoby jest zasługa dla innej może być protekcją. Niektórym zasługa kojarzy się ze służeniem innym z wybitnymi osiągnięciami. Oceniając czyli ktoś zasłużył na nagrodę, możemy uwzględniać takie czynniki jak inteligencja, wysiłek lub staż pracy.

Efektywność jest miernikiem wyników, odpowiedzią na proste pytanie CZY WYKONAŁEŚ SWOJA PRACE?

Nagradzanie ludzi w organizacjach wymaga zatem uzgodnienia kryteriów definiowania efektywności. Trafność kryterium określenia efektywności nie jest w naszej definicji istotna; ponieważ jeżeli nagrody przyznaje się na podstawie czynników bezpośrednio związanych ze skutecznym wykonaniem pracy, to efektywność uważamy za jej wyznacznik.

Dla wielu stanowisk efektywność jest jedynym stosowanym kryterium.

Tymczasem dyrektorzy przedsiębiorstw i osoby kierujące rożnymi jednostkami gospodarczymi coraz bardziej zwracają uwagę na łączenie wynagrodzenia (zwłaszcza płacy) z efektywnością.

Jako jedna z kategorii wyróżnianych w ocenie ucznia pojawia się często na świadectwach w szkole podstawowej. Organizacje rzadko przyznają się wprost do nagradzania wysiłku, lecz z pewnością uwzględniają go w znacznej mierze przy podziale nagród.

Nagradzanie wysiłku stanowi klasyczny przykład nagradzania środków, a nie skutków. W organizacjach, w których efektywność jest na ogół niewielka, wysiłek może być jedynym kryterium różnicowania nagród. Wysiłek liczy się czasem bardziej niż rzeczywista skuteczność, zgodnie z poglądem, że ci, którzy się starają, powinni otrzymać zachętę. Jeśli przełożeni zauważają że ktoś pracuje zdecydowanie poniżej swoich możliwości, to pracownik ten może oczekiwać niższego wynagrodzenia niż ktoś, kto wytwarzając mniej, wkłada w swoją pracę więcej wysiłku. Nawet jeśli jednoznacznie ustalono, że nagradza się skuteczność, ludzie, którzy oceniają i przydzielają nagrody, są tylko ludźmi. Stąd nie są pozbawieni współczucia wobec tych, którzy mimo wielkich starań osiągają słabe wyniki. Owo poczucie solidarności wpływa na ocenę i decyzje o nagrodach.

pracy i uprawnienia wynikające z zajmowanego stanowiska mają największe znaczenie we wszystkich niemal systemach służb cywilnych w Stanach Zjednoczonych. W przedsiębiorstwach przemysłowych odgrywają mniejszą rolę, lecz okres zatrudnienia pozostaje nadal istotnym czynnikiem uwzględnianym w podziale nagród. Największą zaletą kryterium stażu pracy jest jego wymierność. Możemy spierać się, czy Smith pracuje lepiej niż Jones, lecz chyba nie trzeba się długo zastanawiać nad tym, kto jest dłużej zatrudniony w organizacji. Staż pracy jest więc łatwo uchwytnym kryterium, które może zastępować kryterium skuteczności.

Inną praktyką stosowaną dość często w organizacjach jest przyznawanie nagród na podstawie kwalifikacji pracownika. Osoby o wyższych kwalifikacjach lub zdolnościach są proporcjonalnie wyżej wynagradzane. niezależnie od tego, w jakiej mierze ich kwalifikacje są wykorzystywane.

Kiedy jednostki rozpoczynają pracę w organizacji, kwalifikacje są zazwyczaj głównym wyznacznikiem wynagrodzenia, jakie otrzymają. W takich przypadkach uznanie kwalifikacji za podstawowy element pakietu nagród jest wymuszone przez sytuację rynkową lub konkurencję.

pracy Jednym z kryteriów przyznawania nagród może być złożoność pracy. Uważa się na przykład, że czynności w dużym stopniu powtarzalne i łatwe do nauczenia zasługują na mniejsze wynagrodzenie niż czynności bardziej złożone i wyrafinowane. Zadania trudne do wykonania lub niechętnie podejmowane ze względu na stres czy niekorzystne warunki pracy mogą wiązać się z wyższym wynagrodzeniem w celu przyciągnięcia do nich pracowników.

samodzielności Im więcej samodzielności wymaga praca, tym większa możliwość popełnienia błędu i potrzeba właściwej oceny sytuacji. W zawodach całkowicie zaprogramowanych, gdzie każda czynność odbywa się według ustalonej procedury i gdzie nie ma miejsca na swobodę decyzji, samodzielność jest niepotrzebna. Takie zawody raczej nie wymagają samodzielnych decyzji, a zatem nie muszą być wysoko wynagradzane, by zachęcić ludzi do ich podejmowania. Większa samodzielność łączy się z potrzebą większych umiejętności oceny sytuacji, a to pociąga za sobą wyższe wynagrodzenie.

5


Wyszukiwarka