Pojęcia podstawowe: organizacja, zarządzanie, kierowanie, funkcje zarządzania.
Organizacja: (łac. Organum, gre. Organom), narzędzie rozumiane jako źródło siły lub nacisku. To jakakolwiek wyodrębniona względnie z otoczenia całość ludzkiego działania, mająca określoną strukturę, skierowana na osiągnięcie jakiegoś celu bądź celów.
Organizacja w znaczeniu atrybutowym (cecha, własność):
Jest cechą podmiotów złożonych, których elementy (cechy) współprzyczyniają się do powodzenia całości
Organizacja w znaczeniu czynnościowym ( organizowanie):
Odnosi się do złożonych przedsięwzięć i polega na wiązaniu elementów w sensowną całość (np. organizowanie wycieczki, imprezy rekreacyjnej).
Organizacja w znaczeniu rzeczowym (materialny obiekt):
Odnosi się do określonego, zorganizowanego obiektu ( szkoła, szpital, hotel).
Zarządzanie : jest czynnością polegającą na spowodowaniu funkcjonowania rzeczy, organizacji lub osób zgodnie z wytoczonym przez zarządzającego celem.
Kierowanie: to powodowanie aby ktoś lub coś zachowywało się lub zachowywał zgodnie z wolą kierującego.
Elementy kierowania:
kierujący
kierowany
proces oddziaływania
Funkcje zarządzania:
formułowanie celów działania
pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów
planowanie
kontrolowanie realizacji celów
Nurty i szkoły zarządzania - omówienie wybranej szkoły.
Nurt klasyczny:
Opiera się na stereotypie człowieka ekonomicznego ( homo economicus). Według tego stereotypu człowiek to istota kalkulujaca głównie korzyści materialne. Dlatego należy oddziaływać na niego przede wszystkim za pomocą bodźców materialnych - tych pozytywnych ( nagrody) i tych negatywnych ( kary).
Nurt psychosocjologiczny:
Inspiracją dla powstania tego nurtu były ludzkie zachowania w organizacji i opiera się na koncepcji tzw. Człowieka społecznego. Bardzo silnym bodźcem dla ludzkich zachowań są stosunki społeczne, a zwłaszcza relacje zachodzące pomiędzy uczestnikom organizacji. Nutr ten skupia się na zjawiskach społecznych oraz bada zachowania zarówno grup jak i jednostek w różnych sytuacjach. Twórcy nurtu psychospołecznego chcieli poznać prawa, jakie rządzą zachowaniem ludzi oraz w jaki sposób rozwijają się stosunki międzyludzkie. Człowiek jest tu istotą społeczną.
Nurt systemowy:
Bada organizacje jako całość wykorzystując do tego badania i dotychczasowe osiągnięcia ogólnej teorii syste mów i cybernetyki. Przedmiot badań stanowią nie tylko elementy systemu organizacyjnego. Naukowcy zajmuja się głównie rodzajami powiązań, które zachodzą między nimi, a także relacjami pomiędzy organizacjami a ich otoczeniem. W nurcie systemowym człowiek jest istotą racjonalną, to znaczy takim, który podejmuje decyzje i dokonuje wyborów na podstawie bilansu zysków i ewentualnych strat.
Szkoły:
behawioralna
ilosciowa
Szkoła behawioralna: należy do jednego z nurtów w teorii organizacji i zarządzania - nurt psychosocjologiczny. Kładzie nacisk na stosunki międzyludzkie, stworzenie takich warunków, żeby każdy pracownik chciał pracować, żeby się czuł członkiem zespołu. Szkoła ta zajmuje się więc problematyka motywacji, przedstawia i analizuje zachowania człowieka na tle relacji jaka zachodzi między dotychczasową sytuacją opisaną przez warunki pracy, dotychczasowe rezultaty pracy a zachowaniem się człowieka.
Elton Mavo doszedł do wniosku, że największe znaczenie ma to, jak kształtowane są stosunki w czasie pracy. Stwierdził również, że organizacja to człowiek, jego problemy i to one są najważniejsze. Doszedł do wniosku, że wydajność pracowników można zwiększyć dzięki odpowiedniej motywacji, którą można osiągnąć przez większe troszczenie się kadry kierowniczej o ich dobrobyt oraz poświęcenie im szczególnej uwagi.
Planowanie w organizacji.
Planowanie-to wybor i obmyslenie najlepszego sposobu realizacji celu w okreslonym czasie przez okreslonych wykonawcow.
Etapy procesu planowania:
1prognozowanie (naukowe przewidywanie przyszlych zmian)
2progamownie (czynność polegajaca na rozdzielaniu ograniczonych srodkow w najlepszy sposób do osiagniecia postanowionych celow)
3tworzenie planu. (podjecie decyzji dotyczacych roznych wymiarow procesu planowania)
Dobry plan powinnien być:
1celowy (trafnie okreslajacy cel)
2wykonywalny (możliwy do zreallizowania)
3konsekwentny (zgodny wewnetrznie nie powinnien zawierac sprzecznych ze soba zalozen i tendencji)
4operatywny (latwy do zastosowania w konkretnym dzialaniu)
5elastyczny (dajacy się latwo modyfikowac w trakcie realizacji)
6w nalezytym stopniu szczegółowy (zbyt ogolnikowy plan jest nie oparatywny,zbyt szczegółowy krepuje swobode dzialania)
7 w nalezyty stopniu dlugookresowy (powinnien wybiegac w przyszlosc w granicach mozliwosci przewidywania przyszlych zdarzen)
8terminowy (powinnien okresla terminy realizacji calego przedsiewziecia a także poszczegolnych jego czesci)
9kompletny (powinnien uwzgledniac i zawierac wszystko cojest potrzebne do osiagniecia celu)
10racjonalny (ugruntowany poznawczo oparty na rozumowych postawach)
11sprawny (powinien spelniac kryteria sprawnego dzialania)
12komunikatywny (musi być zrozumialy dla wszystkich osob dla których jest przeznaczony a przedewszystkim dla wykonawcow)
Struktura organizacyjna, klasyczne i nowoczesne struktury organizacyjne.
Struktura organizacyjna - układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Określenie budowy wewnętrznej organizacji.
Każda struktura organizacyjna powinna zawierać uporządkowane hierarchiczne i celowo dobrane elementy, a także uwzględniać powiązania i relacje różnego rodzaju pomiędzy jej poszczególnymi ogniwami. Stąd przyjmuje się, że konstrukcja organizacji (struktura) powinna opierać się na określonych zasadach, które należy uwzględniać w trakcie opracowywania optymalnej struktury.
W teorii organizacji wskazuje się następujące zasady:
1. Zasada jednolitości kierownictwa. Oznacza ona, że każdy pracownik powinien mieć tylko jednego bezpośredniego przełożonego, który ma prawo wydawać mu polecenia i wobec którego jest on służbowo odpowiedzialny.
2. Zasada dostosowania struktury do celów, strategii i zadań organizacji. Konsekwencją tej zasady jest odmienność struktur w różnych przedsiębiorstwach i konieczność wdrażania zmian w strukturze, gdy wystąpią istotne modyfikacje w celach i zadaniach.
3. Dostosowanie struktury organizacyjnej do zewnętrznych warunków działania danej organizacji, np. charakteru rynku, rodzaju klientów, stopnia stabilności otoczenia ekonomicznego i społeczno-politycznego, stopnia dostępności różnego rodzaju usług dla biznesu itd.
4. Uwzględnienie w strukturze organizacyjnej charakteru, a także specyficznych cech działalności przedsiębiorstwa, co wynika z faktu, że nie można opracować jednolitych struktur dla wszystkich rodzajów organizacji.
5. Zależność stopnia rozbudowy struktury organizacyjnej (wyrażającej się głównie w liczbie poziomów zarządzania) od wielkości przedsiębiorstwa.
6. Optymalna rozpiętość i zasięg kierowania. Zasada ta polega na ustaleniu odpowiedniej liczby podwładnych, którymi w sposób efektywny może kierować jeden przełożony.
7. Współzależność zakresu, zadań, kompetencji i odpowiedzialności komórek w danej organizacji i osób. Im większe zadania (zakres obowiązków, czynności) ma spełniać komórka czy osoba, tym szersze należy jej przyznać kompetencje (uprawnienia) i tym bardziej wzrasta zakres jej odpowiedzialności.
8. Umiejętność łączenia sprzecznych zasad centralizacji i decentralizacji decyzji, przy wyraźnym wzroście znaczenia decyzji podejmowanych na niskich szczeblach struktury.
9. Elastyczność struktury organizacyjnej w stosunku do zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania. Elastyczność organizacji, w tym jej struktury, ma współcześnie coraz większe znaczenie, gdyż działa ona w coraz bardziej niestabilnym otoczeniu.
Zasady te powinny być respektowane przy projektowaniu oraz doskonaleniu struktury organizacyjnej podmiotu, aby mógł on funkcjonować zgodne z zasadą sprawności rozumianą prakseologicznie (sprawność jako maksymalna liczba cech dobrej roboty).
Zasady budowania struktur organizacyjnych:
1. Zasada celowości- musi być znany cel funkcjonowania organizacji, cel ogólny podzielić na cele szczegółowe i przydzielić je do wykonania poszczególnym komórkom;
2. Zasada specjalizacji- przy grupie komórek organizacyjnych większej jednostki powinna być przestrzegana zasada jednorodności;
3. Zasada jednoosobowego kierownictwa- jeden kierownik by nie było sprzeczności w wydawanych poleceniach;
4. Zasada odpowiedzialności zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności;
5. Zasada ustalenia racjonalnych granic nadzoru.
Rozpiętość kierowania- liczba bezpośrednich podwładnych.
Zasięg kierowania- liczba wszystkich podwładnych podporządkowanych bezpośrednio lub pośrednio jednemu przełożonemu.
efekt końcowy: powstanie struktury organizacyjnej właściwej do realizacji określonych celów.
Proces decyzyjny, racjonalność decyzji.
Proces decyzyjny to pojęcie z zakresu teorii decyzji, oznaczające grupę logicznie powiązanych ze sobą operacji myślowych, prowadzących do rozwiązania problemu decyzyjnego poprzez wybranie jednego z możliwych wariantów działania (decyzji).
Proces decyzyjny składa się z kilku kolejnych faz:
1. identyfikacja sytuacji decyzyjnej
2. sformułowanie problemu decyzyjnego
3. zbudowanie modelu decyzyjnego
4. wyznaczenie decyzji dopuszczalnych i decyzji optymalnych
5. podjęcie ostatecznej decyzji
6. realizacja podjętej decyzji
Teoria decyzji to wspólny obszar zainteresowań wielu różnych dziedzin nauki, obejmujący analizę i wspomaganie procesu podejmowania decyzji. Korzystają z niej i dostarczają metod między innymi: matematyka, statystyka, psychologia, kognitywistyka, socjologia, ekonomia, zarządzanie, filozofia, informatyka, medycyna.
Teoria decyzji zajmuje się:
• analizą decyzji - rozpatruje się konkretny przypadek decyzji podjętej przez osobę lub grupę osób. Analiza polega na wyznaczeniu decyzji optymalnej oraz, jeśli podjęta decyzja nie była optymalna, znalezieniu przyczyn pomyłki.
• wspomaganiem decyzji - próbą wyznaczenia rozwiązania optymalnego przy danym zasobie wiedzy o możliwych konsekwencjach. Dotyczy to również podejmowania decyzji grupowych.
Jakie decyzje potrzebują teorii?
Metody teorii decyzji wykorzystuje się wszędzie tam, gdzie podjęcie decyzji jest z pewnych powodów trudne. Przykładowo przyczynami mogą być:
• duża liczba możliwych wariantów - np. wybór najlepszego kandydata na dane stanowisko
• skomplikowana sytuacja decyzyjna - np. opracowanie takich tras i rozkładów jazdy autobusów, aby zapewnić wysoki poziom obsługi przy jak najniższym koszcie
• możliwość wysokich korzyści lub dużych strat - np. wybór sposobu ulokowania oszczędności
• skomplikowany proces decyzyjny - np. podejmowanie grupowych decyzji w dużych organizacjach
• waga problemu decyzyjnego - np. ustalenie okręgów wyborczych w wyborach prezydenckich
Z powyższych przykładów wynika, że metody teorii decyzji stosujemy wszędzie tam, gdzie koszt ich zastosowania może przynieść wymierne korzyści.
Racjonalność decyzji polega na jak najlepszym podjęciu decyzji w określonych warunkach. Wyróżniamy dwa aspekty racjonalności decyzji: metodologiczny i rzeczowy. Pierwszy jest oceną postępowania decydenta. Drugi skupia się jedynie na ostatecznym rezultacie podjętej decyzji. Decyzja może być uznana za racjonalną metodologicznie, jeżeli została podjęta w dobrej wierze, zgodnie z przyjętymi zasadami i przy wykorzystaniu wszystkich dostępnych informacji. Decyzję tą wyznaczają następujące elementy: ilości jakość informacji, znajomość reguł, zasad, procedur i metod rozwiązywania problemów, stan, w jakim znajduje się podejmujący decyzję. Decyzja może być uznana za racjonalną rzeczowo jedynie w przypadku, gdy jej realizacja doprowadza do osiągnięcia wybranego celu. Najlepsza jest sytuacja, w której decyzja jest racjonalna metodologicznie i rzeczowo, tzn., gdy zarówno ocena postępowania decydenta, jak i rezultat ostateczny są pozytywne.
Bariery podejmowania decyzji możemy napotkać podejmując decyzje, które ograniczają ich racjonalność. Wyróżniamy:
- b. informacyjna polega na nie posiadaniu wystarczających informacji do podjęcia decyzji
- b. zasobowa związana z dysponowaniem ograniczonymi środkami ludzkimi i rzeczowymi
- b. osobowościowa i kompetencyjna wynikająca z cech osobowościowych i kompetencji decydenta
- b. społeczna wynikająca z tego, że np. w firmie jest wielu ludzi o różnych oczekiwania, często występują konflikty
- b. motywacyjne wyrażająca się brakiem motywacji ludzi do pracy
- b. organizacyjna wynikająca z niedostosowania struktury organizacyjnej do warunków działania firmy
-b. biurokratyczna wynikająca ze zbyt dużej liczby rygorystycznych przepisów
-b. konkurencyjna związana z istnieniem na rynku firm konkurencyjnych
Przewodzenie i władza w organizacji, style kierowania.
Styl kierowania lub styl przywództwa - sposób postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych odzwierciedlający najczęściej jego cechy osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem. Styl przywództwa często jednak jest wypadkową cech osobowościowych przełożonego oraz cech osobowościowych podwładnych oraz struktury zespołu pracowniczego
Wybór stylu kierowania zależy od kierownika i podwładnych oraz czynników sytuacyjnych. Styl kierowania zależą też od doświadczenia kierownika, jego wiedzy i cech osobowościowych. Przejawiają się w różnych instrumentach kierowania, do których zalicza się:
środki i metody organizacji formalnej (przepisy, procedury, oceny kadrowe, system wynagrodzeń)
środki i metody psychologiczne (socjogramy, techniki negocjacji, treningi grupowe)
Ze względu na znaczenie, jakie ma realizacja założonych celów instytucji, oraz na wagę mocnego i trwałego zaangażowania każdego pracownika - członka zorganizowanej społeczności w realizację tych celów, szczególnie ważne - oprócz technik zarządzania - są style kierowania. Funkcja motywowania w procesie kierowania także w określonym stopniu determinuje styl kierowania.
W ogólnym ujęciu styl kierowania jest praktycznie ukształtowanym i względnie trwałym sposobem oddziaływania kierownika na podwładnych, by ich zachowanie prowadziło do osiągnięcia z góry określonego celu (wiązki celów). Najogólniej można mówić o stylach kierowania potencjalnym i rzeczywistym.
Potencjalny styl kierowania kształtowany jest przez zespół poglądów i przekonań (subkulturę) kierownika na temat mechanizmów zachowań podwładnych oraz sposobów skutecznego wypełniania własnej woli kierowniczej akceptowanej przez zwierzchników. Jest to więc tzw. "filozofia kierowana" przejawiająca się w odpowiednim organizacyjnym zachowaniu kierownika wobec podwładnych, w jego stosunku do zakresu ich samodzielności i odpowiedzialności, do ich pracy i jej wyników.
Potencjalny styl kierowania zatem jest to racjonalnie pomyślany model (wzorzec) zachowania organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by optymalnie (najkorzystniej) spełniał role kierownicze (osiągał założone cele).
Rzeczywisty styl kierowania to praktycznie ukształtowany i faktycznie stosowany zintegrowany system metod, technik i innych narzędzi oddziaływania na podwładnych, dostosowany do założonych celów, realizowanych zadań i konkretnych warunków działania.
Transformacja potencjalnego stylu kierowania w styl kierowania jest funkcją wielu zmiennych - stopnia zaistniałych zmian w konkretyzacji celu i faktycznych warunków działania, poziomu wrażliwości i reagowania na zmiany, umiejętności syntetycznego ich analizowania, stopnia konserwatyzmu kierownika oraz skuteczności środków motywacyjnych, modyfikujących ten konserwatyzm. W praktyce jednak transformację potencjalnego stylu kierowania w styl rzeczywisty determinują:
1.czynniki zewnętrzne:
czas potrzebny do przygotowania zadań zleconych kierownikowi zespołu,
odpowiedzialność kierownika za pracę podległego mu zespołu,
metoda i kryteria oceny pracy kierownika przez bezpośrednich zwierzchników,
stopień wykorzystania potencjalnej rozpiętości i zasięgu kierowania,
preferowany styl kierowania zwierzchników,
poziom integracji celów kierowanego zespołu z misją i celami instytucji,
rola autorytetu formalnego jako źródła władzy kierowniczej,
stopień wpływu na ustalenie celów i zadań dal kierowanego zespołu,
poziom zaufania do podwładnych;
2.czynniki personalne:
wielkość luki kwalifikacyjnej między kierownikiem a podwładnymi,
poziom samodyscypliny i odpowiedzialności podwładnych,
poziom szczerości motywów i intencji podwładnych,
stopień rozbudzenia potrzeb pozamaterialnych u podwładnych,
stopień rozbudzenia potrzeby współdecydowania u podwładnych,
3.czynniki techniczne i ergonomiczno-organizacyjne:
poziom zdeterminowania procesów pracy przez technikę i technologię,
ergonomiczne (fizjologiczne) warunki pracy podległego zespołu.
techniczne możliwości jednoznacznej oceny wkładu pracy podwładnych,
technicznie możliwy poziom sprawowania nadzoru nad podległym zespołem,
poziom zagrożenia nieodwracalnością skutków złej pracy podwładnych,
poziom zmienności warunków pracy podwładnych.
Do zasadniczych elementów stylu kierowania można zaliczyć
poziom udziału podwładnych w procesie decyzyjnym
stopień zorientowania (nastawienia) kierownika
na osiągnięcie celu
na ludzi - na podwładnych (tworzenie dobrego klimatu w pracy, przyjaznej i życzliwej atmosfery, kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich);
3.rodzaj sprawowanej kontroli kierowniczej
stawianie zadań, określenie szczegółowych sposobów wykonywania, bieżąca, dokładna kontrola podwładnego,
kontrola ogólna - mniej ingerencji w prace podwładnych, wybór metod i sposobów pracy zależy od podwładnego
4.kontakt emocjonalny z podwładnym
kontakt ciągły, ale psychicznie płytki
kontakt incydentalny, ale emocjonalnie głęboki
Zarządzanie zasobami ludzkimi, motywacja pracowników.
Zarządzanie zasobami ludzkimi (inaczej zarządzanie personelem, funkcja personalna lub Human Resource Management) - termin ten można ogólnie zdefiniować jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji - ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją.
W literaturze stosowane jest także pojęcie „zarządzanie kadrami”, pod którym należy rozumieć zbiór działań (decyzji) związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników. Przedmiotem zainteresowania funkcji personalnej w tym ujęciu są ludzie jako podmioty sprawcze w dążeniu do celów indywidualnych i organizacyjnych, a więc pracownicy pod względem ilościowym i jakościowym, ich zaangażowanie w działalność organizacji, osiągane wyniki oraz uwarunkowania tych zmiennych.
Innym spotykanym terminem jest „gospodarowanie zasobami ludzkimi”, które definiuje się jako działanie organizacji nastawione na przyciągnięcie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej.
To oddziaływanie na czynnik ludzki w firmie w taki sposób i przy pomocy takich instrumentów, aby poprzez swoich pracowników firma osiągała swoje cele.
Elementy wchodzące w skład procesu zarządzania kadrami:
planowanie zasobów ludzkich - jest to planowanie służące zaspokajaniu przyszłych potrzeb kadrowych organizacji z uwzględnieniem zarówno czynników wewnętrznych, jak i czynników otoczenia.
nabór pracowników (rekrutacja) - przygotowanie puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich; dobór - dwukierunkowy proces w którym organizacja podejmuje decyzję czy zaoferować pracę kandydatowi, a kandydat podejmuje decyzję czy tę ofertę przyjąć,
wdrożenie (adaptacja pracownika) - jest to program mający na celu bezkonfliktowe włączenie się nowo przyjętych pracowników do organizacji i szkolenie pracowników (rozwój) - proces służący utrzymaniu lub podwyższeniu wydajności na obecnie zajmowanym stanowisku,
ocenianie efektów pracy - nieustanny proces dostarczania podwładnym informacji o efektywności ich pracy
nagradzanie pracowników (związane z ich motywowaniem),
Na zasoby ludzkie składają się:
wiedza (wiedza teoretyczna)
umiejętności (np. umiejętność obsługi programu komputerowego)
doświadczenie
postawy (np. zaangażowanie)
Style motywowania.
Kiedy już poznamy czynniki potencjalnie motywujące naszych pracowników, musimy obrać odpowiedni dla nich styl motywowania, podjąć decyzję o wprowadzeniu doraźnych lub długotrwałych wzmocnień.
Motywacja zadaniowa - nagroda za realizację celu.
Wiele kontrowersji wzbudza system motywacyjny kar i nagród, jako pozytywny i negatywny czynnik wzmacniający. Zazwyczaj przydzielone zadanie, za wykonanie którego obiecana jest nagroda, staje się wyzwaniem. Pracownik wiedząc, że pracuje w celu osiągnięcia nagrody, mobilizuje się sam, aby ją zdobyć. Niestety po wykonaniu zadania i otrzymaniu nagrody jego aktywność gwałtownie spada. Dążenie do zdobycia nagrody stało się jedynie chwilowym bodźcem skłaniającym jednostkę do działania. Jak widać ten styl motywacji może być przydatny w sytuacji kryzysowej, gdy zależy nam na pilnej realizacji jakiegoś jednostkowego zadania. Zdaje on egzamin również wśród pracowników, którzy mało identyfikują się z firmą i jej celami, których w ogóle trudno jest zmotywować. Nie przynosi on jednak długotrwałego efektu mobilizacyjnego, podnoszącego stałą efektywność pracy.
Czy karanie za przekroczony termin lub niewykonanie pracy, przyniesie zamierzony efekt? Łatwo można stwierdzić, że aktywność podejmowana pod presją, gdy jest realizowana w celu uniknięcia kary, często wiąże się z minimalizmem wykonania zadania. Wówczas całemu procesowi pracy towarzyszą negatywne emocje, obniżenie samooceny, co może w konsekwencji prowadzić do spadku aktywności, a wręcz do bierności i zupełnej rezygnacji.
Motywacja osiągnięć - dążenie do doskonałości.
Specyficzną formą motywacji, niewątpliwie wpływającą na efektywność funkcjonowania człowieka w środowisku pracy jest motywacja osiągnięć. U jej podstaw znajdują się emocje powstałe wskutek rozbieżności miedzy aktualną sytuacją jednostki „ja realne” a jej standardem doskonałości „ja idealne”. Umotywowana jednostka za wszelką cenę dąży do minimalizacji tej rozbieżności. Ten rodzaj motywacji przejawia się w wyrażaniu chęci wykonania czegoś lepiej niż inni, przewidywaniu osiągnięcia sukcesu, wykonywaniu czynności pomocniczych, instrumentalnych służących zabezpieczeniu realizacji celów i korekcie wszystkich odchyleń w działaniu, przewidywaniu ewentualnych niepowodzeń, angażowaniu się w sytuacje trudne i długodystansowe cele, uporczywych trudach radzenia sobie z przeszkodami, pozytywnych stanach emocjonalnych (duma, radość) gdy pojawia się sukces i negatywnych emocjach (wstyd, żal, złość) w sytuacji niepowodzenia.
Osoby z motywacją osiągnięć to pracownicy których cele są ściśle związane z celami organizacji, grupy. Identyfikują się z firmą i dążą do jej sukcesu, patrząc na ten sukces z perspektywy własnego osiągnięcia. W tym przypadku podstawą motywowania jest strumień ambitnych zadań i angażowanie pracowników w prace wykraczające poza standardowy obszar ich działania, aby stawali się częścią całej organizacji, aby czuli się z nią związani.
Wiemy jak ważne dla menedżera jest przekonanie, że jego pracownicy są w pełni umotywowani do realizacji powierzonych zadań, że dążą do skutecznego ich wykonania z pełnym przekonaniem o własnej skuteczności i sensie działania. Właśnie dlatego wciąż szukamy pomysłów na wzbudzanie u naszych podwładnych jak największej motywacji, wierząc, że wpłynie ona pozytywnie na efektywność ich pracy - co do tego nikt nie ma wątpliwości.
Należy jednak pamiętać, że ze względu na towarzyszące motywacji emocje, nad którymi pracownik nie zawsze jest w stanie zapanować, nie powinna ona przekroczyć pewnego poziomu. Zbyt silne zaangażowanie emocjonalne w wykonywanie pracy może prowadzić do niezdrowej rywalizacji lub poczucia bezradności i załamania w przypadku nie osiągnięcia celu.
Komunikacja w organizacji.
ŚRODKI KOMUNIKACJI
Pisemne:
biuletyny
raporty
notatki
kwestionariusze postaw
Ustne:
spotkania w dużej grupie
spotkania reprezentantów
spotkania zespołów
wymiana interpersonalna
formalne prezentacje
plotki
wykłady
Audio-wizualne:
slajdy
filmy
radio
postery
Elektroniczne:
poczta elektroniczna
Niewerbalne
SYSTEMY KOMUNIKACJI 1
KOMUNIKACJA W DÓŁ:
Umożliwia przekształcenie decyzji podejmowanych przez menedżerów w działania ich podwładnych.
Upewnia, że działania są konsekwentnie podejmowane i skoordynowane.
Obniża koszty poprzez redukcję błędów.
Wywołuje wyższy poziom zaangażowania ze strony pracowników, a przez to zapewnia lepszą jakość stanowionych usług.
Poprawia efektywność działań.
SYSTEMY KOMUNIKACJI 2
KOMUNIKACJA W GÓRĘ:
Pozwala na zrozumienie zachowań podwładnych, ich postaw i wartości.
Ostrzega przed wystąpieniem potencjalnych problemów.
Dostarcza użytecznych rozwiązań problemów.
Dostarcza informacji potrzebnych do podejmowania decyzji.
Zwiększa motywację podwładnych.
Dostarcza informacji zwrotnej o efektywności komunikacji w dół oraz sposobów jej poprawienia.
SYSTEMY KOMUNIKACJI 3
USPRAWNIENIA W SYSTEMIE KOMUNIKACJI:
Wykorzystuj więcej niż jedną sieć komunikacji. Wykorzystuj sieci nieformalne, aby przygotować grunt dla komunikacji formalnej.
Zachęcaj do komunikacji dwukierunkowej. Zabiera ona więcej czasu, ale poprawia rozumienie i wykonanie.
Utrzymuj jak najmniej ogniw w łańcuchu komunikacji.
ZABURZENIA W KOMUNIKACJI 1
Odbiorca - zakłócenia percepcji. Spostrzegamy to, na co jesteśmy nastawieni. Nieprzyjemne informacje są zakłócane, bądź filtrowane.
Nadawca - ominięcia, zakłócenia. Z różnych powodów nadawca przekształca informacje, lub pomija niektóre jej aspekty. Na przykład osoby o dużych ambicjach zawodowych ukrywają informacje potencjalnie grożące ich pozycji w firmie.
ZABURZENIA W KOMUNIKACJI 2
Brak zaufania. Powoduje skrupulatne monitorowanie udzielanych informacji, czemu często towarzyszą negatywne emocje i zachowania.
Dominacja komunikatów niewerbalnych nad werbalnymi. Odbiór twardych danych może zostać zakłócony niewerbalnymi przejawami emocji.
Przeciążenie. Nadmiar informacji wywołuje zachowania stereotypowe.
Rola pozycji. Władza związana z daną pozycją wywołuje nastawienie na ukrywanie informacji.
ZABURZENIA W KOMUNIKACJI 3
Dystans. Występuje odwrotna zależność pomiędzy fizycznym dystansem a nawiązywaniem kontaktu.
Status. Osoby o niższym statusie rzadziej inicjują komunikację w grupach oraz z osobami o wyższym statusie.
Brak jednoznaczności. To, co jest oczywiste dla nadawcy, nie musi być oczywiste dla odbiorcy komunikatu.
Kontrolowanie w organizacji.
FUNKCJE KONTROLI W DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACJI
1. Kontrolowanie
Porównywanie wykonania zadania z odpowiednim wzorcami wyciąganie z tego porównania wniosków na przyszłość
Wnioski wyciągnięte z kontroli kończącej jakąś działalność są punktem wyjścia do jeszcze bardziej precyzyjnego określania celu i opracowania planu następnego cyklu analogicznego działania
Porównanie wykazuje wszelkie niekorzystne odchylenia wykonania od wzorca, że wynik działania (wyrób) wymaga odrzucenia.
Kontrola według Zieleniewskiego :
Określenie i wdrożenie wzorców
Bieżący nadzór w toku realizacji zadania
Sprawdzenie efektów działania - odchyleń od planu
Porównanie do wzorów i norm
Porównanie procesów realizacyjnych, sposobów osiągnięcia celów
2. Autokontrola
Istotą jej jest to, że wykonywana jest w wewnętrznym systemie zarządzania danej organizacji, która realizowana jest w dwóch układach :
Hierarchicznym
Funkcjonalnym
Przed przystąpieniem do czynności kontrolnych należy uzyskać odpowiedzi na następujące pytania :
Co będziemy kontrolować ? (temat kontroli)
Po co będziemy kontrolować? (cel kontroli)
Gdzie kontrolować ? (jednostka kontrolowana, miejsce kontroli)
Kiedy kontrolować ? (termin kontroli)
Jak kontrolować ? (metody kontroli)
RODZAJE KONTROLI WEDŁUG RÓŻNYCH KRYTERIÓW
Ze względu na kryterium czasu realizacji
wstępna
bieżąca
następcza (rekontrola)
Ze względu na kryterium zakresu
pełna
kompleksowa
odcinkowa
Ze względu na kryterium planowania
planowa
pozaplanowa (doraźna)
Ze względu na kryterium podmiotu kontrolującego
wewnętrzna
zewnętrzna
Ze względu na kryterium charakteru
merytoryczna
formalno - prawna
dokumentalna
rzeczowa
Ze względu na kryterium miejsca
poza siedzibą organizacji (terenowa)
w siedzibie organizacji (kameralna)
Ze względu na kryterium profilu
gospodarcza
techniczna
sanitarna
FAZY I ETAPY PROCESU KONTROLI
Faza rozpoznawania przedkontrolnego
- ustalenie planu kontroli
- przygotowanie tematów kontroli
- przygotowanie kontrolerów
Faza postępowania kontrolnego
- wszczęcie postępowania kontrolnego
- dokonywanie ustaleń kontrolnych (typ operatywny)
- zakończenie czynności kontrolnych (podpisanie dokumentów kontrolnych i narada pokontrolna)
Faza postępowania pokontrolnego
- zalecenia pokontrolne oraz wnioski
- kontrola sprawdzająca (rekontrola)
METODOLOGIA DZIAŁANIA KONTROLNEGO
Metody
- progresji i regresji
- porównawcza
- reprezentatywna
- studium dokumentu (informatyczna)
Obserwacja
- przedmiotów
- zachowań
- zjawisk
- czynności
Badanie dokumentów
- decyzyjnych
- planistycznych
- ewidencyjnych
- analitycznych
Badanie opinii
- ankiety
- wywiady
- testy
Metodologia działania kontrolnego to porównywanie z obowiązującym wzorcem.
DOWODY W POSTĘPOWANIACH KONTROLNYCH
Dokumenty
- sprawdzanie kartotek
- sprawdzanie sprawozdawczości (danych ewidencyjnych)
- analizy
- asygnaty
Dowody rzeczowe
- próby materiałów
- sfałszowane dokumenty
- narzędzia przestępstwa
Wyjaśnienia, oświadczenia i opinie
- pracownicy
- biegli i specjaliści
Oględziny
- pomieszczeń
- składniku majątku
- czynności w toku