Współczesne trendy w zarządzaniu, zarządzanie


Współczesne trendy w zarządzaniu

Funkcja personalna- całokształt spraw dotyczących ludzi w przedsiębiorstwie (organizacji), związanych z ich pozyskiwaniem, gospodarowaniem nimi, ich rozwojem zawodowym itp. Funkcja personalna może być obiektem analizy teoretycznej (filozofia, szłoy, modele itp.) oraz praktycznej ( wykonywanie…

Czynności regulacyjne/ planowe organizowanie, motywowanie i kontrola) w ramach funkcji personalnej określa się jako zarządzanie personelem (kadrami) . Kształtowanie funkcji personalnej w konkretnej organizacji powstaje w wyniku oddziaływania wielu czynników takich jak Strategia firmy, jej struktura, kultura organizacji oraz pod wpływem określonych relacji podmiotów zewnętrznych i wewnętrznych.

Badania ewolucji funkcji personalnej można odnieść do poszczególnych działalności produkcyjnej i usługowej. Zatrudnianie zaledwie kilku pracowników rodziło problemy dotyczące:

A więc związane było z początkami kształtowania się funkcji personalnej

R.Owen (1771- 1858) prekursor naukowej organizacji pracy realizujący w praktyce swoje koncepcje. W swoich …w New Lamarc w Szkocji na początku . XIX w. Wprowadził reformy:

-skrócił dzień pracy

-zakazał zatrudniania dzieci

Wybudował dla pracowników lepsze mieszkania

-prowadził przyzakładowy sklep, w którym można było tanio nabywać towary

F. personalna ma charakter obiektywny i występuje zawsze, kiedy mamy do czynienia z zespołami pracowniczymi. Jest złożona i jej treści zmieniają się zarówno pod wpływem ewoluującej rzeczywistości, jak i rozwoju nauki, a w szczególności nauk o organizacji i zarządzaniu.. Jest również silnie powiązana z naukami o człowieku i ujmowanymi w nich stereotypami tego człowieka. Zmienia się wraz ze zmianami wszystkich tych czynników.

Modele funkcji personalnej służą do zmniejszania złożoności rozpatrywanych zjawisk w stopniu umożliwiającym ich poznanie, ułatwiają zrozumienie charakterystycznych zjawisk odpowiednich okresów rozwoju funkcji personalnej. Teoretyczny model jest znacznie uproszczoną konstrukcją…

Stereotyp- funkcjonujący w świadomości społecznej skrótowy, uproszczony i zabarwiony wartościująco obraz rzeczywistości i odnoszący się do funkcjonujących w danym modelu funkcj personalnej organizacji.

Modele funkcji personalnej:

  1. tradycyjny- koniec XIX wieku, początek XX, stereotyp człowieka-człowiek ekonomiczny ( homo economicus) . Początkowy istotny etap kształtowania się poglądów w kwestii zarządzania ludźmi w zakładzie pracy przeszedł na czasy rozwiniętej rewolucji przemysłowej (XIX-XX w), która polegała na przejściu od rękodzielniczej produkcji w manufakturach do zmechanizowanej ..

Wykształciła się naukowe zarządzanie i jego główny twórca, amerykański inżynier F.W Taylor (1856-1915), którego publikacja pt. Zasady naukowego zarządzania” ukazała się w 1911r. w USA.

Była to np:

- Zasada naukowego opracowywania każdego elementu pracy ludzkiej, tak by można było wybrać najlepszy sposób wykonywania każdego zadania

-zasada naukowego doboru robotników, tak aby można było każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadają

-zasada stałego szkolenia i doskonalenia pracowników

-zasada bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i robotnikami

F i L. Gilbrethowie (1868-1924 i 1878-1972) opracowali metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficznej prezentacji, mające na celu eliminację ruchów niepotrzebnych podczas wykonywania pracy, a w rezultacie zmniejszenie zmęczenia

A. L. Gantt (1861-1919) opracował zaś wykresy pozwalające porównać faktyczny i planowany przebieg prac, czyli wykresy zaawansowania robót. Zaprojektował i wdrożył także bodźcowy system wynagrodzeń , skuteczniejszy od systemu Taylora. Jego planowo- zadaniowy system płac przewidywał bardzo duże wynagrodzenie za wykonanie maksimum ustalonej pracy i bardzo małe w przypadku nieosiągnięcia tego maksimum oraz gratyfikacje dla kierowników za dobre wyniki.

K. Adamiecki (1866-1933) uważany w światowej literaturze przedmiotu za jednego w twórców naukowej organizacji pracy, skoncentrował się na racjonalizacji pracy zespołowej, sformułował .. oraz graficzną metodę analizy … planowanej pracy zespołowej- harmonogram.

W ramach naukowego zarządzania przywiązywano dużą wagę do doboru pracowników, ponieważ jest to jeden z podstawowych warunków sprawnej organizacji i potencjalnych efektów. Podstawowym założeniem w tym czasie było przeświadczenie o konieczności przystosowania człowieka do pracy. Wynikało to z założenia, że ludzie mają określoną strukturę uzdolnień psycho-fizycznych o charakterze genetycznym i nabytym, która predestynuje ich do określonego typu czynności. Z takiego podejścia wynika teza o konieczności wstępnych badań selekcjonujących kandydatów a następnie określenia kierunków ich szkolenia i doskonalenia.

W zakresie motywowania pracowników naukowa organizacja pracy zakłada efektywność metod ekonomicznych jako bodźca pozytywnego i kar jako bodźca negatywnego. System sankcji, ostre regulaminy porządkowe i atmosfera strachu miały być……

Przyjęty model motywacji i system organizacji pracy odnosił się do określonego stereotypu człowieka, którego nazywano homo economicus. Stererotyp ten z jednej strony odnosił się do producenta-kapitalisty, który owładnięty żądzą pieniądza i władzy poświęca wszystkie inne wartości na drodze do osiągnięcia tak sformułowanego celu, a z drugiej strony prymitywnego człowieka, który dąży do zaspokojenia swoich jedynie…. Potrzeb.

Uzupełnieniem naukowej organizacji pracy był tzw. Kierunek administracyjny- skoncentrowany na naukowym badaniu i opracowywaniu zasad działania administracji oraz bardziej ogólnych zasad organizacji. Za twórcę tego kierunku uważany jest francuski inżynier górnik H. Fayol. Opierając się na swych doświadczeniach w pracy…. Jego idee były przedstawiane w 14 zasadach sprawnego zarządzania, dotyczyły one:

Fayol stworzył także koncepcje podziału działalności gospodarczej przedsiębiorstw na 6 czynności, ściśle ze sobą powiązanych. Wśród nich znalazły się czynności administracyjne z podziałem na …..

Istotnym wkładem w teorie zarządzania było stwierdzenie, że kierowanie nie jest kwestią osobistego talentu lecz umiejętności, których można się nauczyć.

Niemiecki socjolog, ekonomista i historyk, Max Weber (1864-1920), który starał się wyjaśnić funkcjonowanie dużych organizacji za pomocą idealnego typu biurokracji jako najbardziej racjonalnej formy panowania ( autorytetu). Znalazły się wśród nich takie kwestie dobrego zarządzania jak:

-zasada kompetencji i hierarchii urzędowej

-zasada pracy i wynagradzania urzędników

Wymogi kwalifikacyjne

  1. Model stosunków współdziałania ( lata 1930-40), człowiek społeczny homo socialis

Ch. I. Bernard (1886-1961) wskazał na znaczenie organizacji nieformalnej- sieci nieformalnych ról i relacji, która silnie wpływa na sposób w jaki funkcjonuje struktura formalne??

Teoria stosunków współdziałania zrodził się w wyniku badań nad zachowaniami ludzi w procesie pracy, które przeprowadzone w latach1924-1933 w korporacji western Electric, zyskały określenie :”eksperymentów Hahthorne”. W badaniach uczestniczył H.Mayo. w ich wyniku stwierdzono, że warunki pracy i bodźce materialne nie były głównymi bodźcami wzrostu wydajności pracy robotników. Okazało się, że dla członków grup doświadczalnych i grup kontrolnych zachęta do wyższej wydajności było uczucie dumy z faktu wyróżniania ich i zajmowania się nimi. Stwierdzono, że robotnicy będą lepiej pracować, gdy zauważą, ze strony kierownictwa troskę o ich dobrobyt i i pośrednio szeger uwag za strony………Stwierdzono, że duży wpływ na proces wydajności pracy ze strony nieformalnej robotników, niejednokrotnie większy od żądania kierownictwa.

Bardziej szczegółowe wnioski…

Praca jest działalnością grupową

Świat człowieka dorosłego jest głównie kształtowany przez jego zawód

Potrzeba pewności, uznania i poczucia przynależności bardziej wpływa na nastroje robotników i wydajność niż warunki fizyczne w jakich pracuje

Postawa i wydajność robotnika są uwarunkowane wymaganiami społecznymi zarówno wewnętrznymi jak i na zewnątrz zakładu pracy

Nieformalne grupy istniejące w ramach zakładu pracy wywierają silny wpływ społeczny na zwyczaje pracujących i postawy poszczególnych robotników

Współdziałanie grupy nie jest przypadkowe-musi być zaplanowane, rozwijane, jeśli współdziałanie to zostanie osiągnięte, to związki łączące pracowników zakładu wykaże taką spójność, która oprze się rozdrabniającemu wpływowi zatomizowanego społeczeństwa.

Mayo wrócił po latach do myśli Owena- iż opłaca się troska o robotników, nazywanych przez niego żywymi maszynami. Doszedł do przekonania o konieczności zmiany stereotypu pracownika:w miejsce dawnego człowieka ekonomicznego, kierującego się przede wszystkim osobistymi pobudkami ekonomicznymi, postulował koncepcję człowieka społecznego.

Ruch stosunków współdziałania spowodował zmiany w realizacji funkcji personalnej w przedsiębiorstwie, starano się kształtować poziom emocjonalny, postawę pracownika wobec firmy. Przyjmowano założenie, ze dobra atmosfera, zaufanie, chęć harmonijnej współpracy przyczyniają się do powstania zadowolenia z przynależności do zespołu, umacniają więź z nim, podnoszą poziom zadowolenia…

Model kapitału ludzkiego-stereotyp człowieka uczącego się i dzielącego się wiedzą

W klasycznych opracowaniach z dziedziny teorii i praktyki zarządzania najczęściej pomijano kwestię roli czynnika ludzkiego w działalności gospodarczej. Dopiero w XX w. ekonomista amerykański T.W. Schutz i G. Eckert podjęli…

Autorem pojęcia „kapitał ludzki” jest T.W. Schutz, interesujący się warunkami krajów słabo rozwiniętych gospodarczo..

Uważał on- odmiennie do tradycyjnej ekonomii-iż osiągnięcie dobrobytu przez ludzi ubogich nie jest uzależnione od dysponowania gruntami, maszynami i energią, lecz od ich wiedzy.

Schultz, laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii w 1979 opisywał ten kapitał w następujący sposób:

Kapitał ludzki w odniesieniu do działalności przedsiębiorstwa to kombinacja takich czynników jak:

Charakterystyka modelu kapitału ludzkiego:

Zarządzanie wiedzą wymaga redefinicji roli specjalistów do spraw zarządzania ludźmi, kierownictwa naczelnego i kierowników liniowych.

Od menedżerów oczekuje się:

Zadania specjalistów ds. zarządzania ludźmi:

Pion zarządzania ludźmi, zwłaszcza na poziomie centrali dużego przedsiębiorstwa, powinien stać się partnerem biznesowym zarządu zorientowanym na :

- tworzenie i wdrażanie strategii personalnej( przez controling, benchmarking personalny)

-stosowanie nowych metod szacowania wartości KL (strategiczna karta wynagrodzeń)

- wspieranie pracowników w utrzymaniu równowagi między pracą a życiem osobistym.

Stereotyp człowieka uczącego się i dzielącego się wiedzą:

Zatrudnieni mają możliwość zwiększać wiedzę i umiejętności dzięki edukacji, w dokształcaniu w firmie i poza firmą , oraz przez doświadczenie nabywane przy wykonywanej pracy. Możliwość kształcenia w organizacji jest jednym z ważnych kryteriów wyboru zatrudnienia. Osiągając doświadczenie w procesie pracy w firmie, pracownik zwiększa swój indywidualny kapitał ludzki i swoją wartość na rynku pracy. Dzięki temu może być zainteresowany odejściem z firmy ze swym oryginalnym kapitałem. Wymaga to nowego podejścia w rozwoju kariery, nie tyko wewnątrz samych firm, które dotyczy budowania reputacji jednostek i ich przydatności zawodowej oraz psychologicznego przygotowania się do działań prowadzonych w przestrzeni między firmami. Ważne jest wzajemne oddziaływanie na siebie ludzi i organizacji. Dążenia jednostki do budowania sieci kontaktów, jej uczenie się i przedsiębiorczość splatają się z działalnością firm zatrudniających.

Do nowego podejścia należy także koncepcja „portfela kariery”, dotycząca osób, które zmieniają pracę kilka razy w życiu- albo dlatego, że są zmuszeni do odejścia z danej firmy, albo dlatego, .ze chcą wykorzystać nowe możliwości. Zmieniają się tradycyjne kontakty pracownika z firmą. Kontakty typu lojalność za stabilność zatrudnienia będą wypierane nowymi kontraktami - aktywność na rzecz utrzymania konkurencyjności własnej i przedsiębiorstw a w zamian za szanse rozwoju.

Dzielenie się wiedzą

Występuje wiele czynników utrudniających ten proces , Ale najistotniejszym jest niechęć pracowników do takich zachowań. Pokonanie tego oporu wymaga kształtowania kultury organizacyjnej wspierającej zarządzanie wiedzą oraz tworzenia i wdrażania odpowiednich systemów i narzędzi m. In. systemów motywacyjnych, zabezpieczających przed zjawiskiem „wyścigu szczurów” i wypalenia się w pracy dzięki programom praca- życie osobiste.

Modele i fazy realizacji funkcji personalnej (Wykład 15.03.2010)

1)Faza „0” ( do XX w.), w której w zasadzie brak zinstytucjonalizowanej formy funkcji personalnej. Właściciel we własnym zakresie zajmował się szkoleniem i wynagradzaniem. Zazwyczaj stosunki pracy nie miały charakteru formalnego (umów , zasad, regulaminów2). Opierając się na ustnych decyzjach pracodawcy. Z czasem pewne proste czynności personalne były przekazywane do realizacji innym osobom jako ich dodatkowa czynność.

2) Faza operacyjna ( 1900-1945) zwana administracyjną -zaczęło tworzyć komórki personalne, które pełniły w przedsiębiorstwach rolę pomocniczą o znacznie mniejszym znaczeniu w porównaniu z innymi służbami (zaopatrzeniem, zbytem, rachunkowością). Zadania tylu komórek sprowadzały się do administrowania sprawami personalnymi (przygotowanie umów o pracę, prowadzenie ewidencji personalnej, obliczanie należnego wynagrodzenia).

3) Druga faza (taktyczna)1945-1980, menedżerska. Początki wprowadzania modelu behawioralnego i humanistycznego. Usytuowany zazwyczaj centralnie w strukturze przedsiębiorstwa dział personalny spełniał funkcję sztabową- miał służyć doradztwem i wsparciem naczelnemu kierownictwu oraz kierownikom liniowym. Zakres jego obowiązków znacznie się zwiększył. Wśród wykonywanych czynności znalazły się m. In. utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy , rekrutacja i de rekrutacja pracowników, organizowanie szkolenia załogi oraz analiza pracy, sporządzanie budżetów, statystyk i zestawień niezbędnych do opracowania planów zatrudnienia.

Faza ) i operacyjna-model tradycyjny

2 faza taktyczna+ f. strategiczna-model behawioralny i humanistyczny, potem zasobów ludzkich

4) Faza 3 strategiczna ( od początku lat 80 XX w,) w nowoczesnych dużych firmach ranga działu personalnego znacznie wzrosła, dorównując innym pionom np. Marketingu, produkcji, finansów. . Jej szef była członkiem dyrekcji lub podlega bezpośrednio naczelnemu dyrektorowi. Zarządzanie funkcją personalną bywa jednak niekiedy zdecentralizowane. Różne szczeble w strukturze przedsiębiorstw odpowiadają za realizację odmiennych celów. Na szczeblu centralnym odpowiada się za formułowanie i kontrolę realizacji strategii personalnej w ścisłym powiązaniu ze strategią ogólną przedsiębiorstwa. Na niższych poziomach odpowiada się za realizację rozmaitych celów polityki personalnej, mających zapewnić realizację strategii personalnej. Kierownicy liniowi współpracują aktywnie ze specjalistami ds. personalnych w zakresie ZZL.

Faza 4 przyszłościowa (od pocz. XXI w.) nie jest możliwe określenie w tej chwili kształtu organizacji przyszłości ,a zatem nie da się odgadnąć kierunku rozwoju funkcji personalnej. Należy myśleć o przyszłości , bowiem może to zrodzić nowatorskie pomysły i okazać pomocne w przygotowaniu się do nadchodzących transformacji. Zarys organizacji przyszłości opiera się na wizji dalszego rozwoju , globalizacji, informatyzacji, zwiększania znaczenia wiedzy, innowacji, i organizacji wirtualnych….

Funkcja personalna w przyszłości może się w znacznym stopniu skurczyć, ograniczając się do roli pośrednika usług, lub tez zostać podzielona na jednostkom odgrywające odrębne role- np. ośrodki doradztwa, jednostki służące wiedzą ogólną oraz usługi scentralizowane…

Trzecią możliwością byłoby skupienie funkcji personalnej w jednej silnej scentralizowanej jednostce, której pracownicy byliby odpowiedzialni za reagowanie na doraźne potrzeby poszczególnych placówek firmy. Według innej wizji funkcja personalna w organizacjach personalnych może pojawić się poprzez:

W ewolucji funkcji personalnej organizacji obserwuje się ciągłość i zmianę jako przedmiot refleksji, w kolejnych koncepcjach SA wciąż te same lub podobne problemy dotyczące odzyskiwania, oceniania, wynagradzania i rozwoju prac Zmienia się jednak podejście do rozwiązywania tych kwestii wskutek zmian występujących w technicznych, ekonomicznych, prawnych,i społeczno kulturowych oraz naukowych uwarunkowaniach zarządzania ludźmi na poziomie operacyjnym, taktycznym i strategicznym.

Pomimo różnic w rozwoju funkcji personalnej w rozmaitych krajach, branżach i organizacjach widoczny jest ogólny kierunek zmian w podejściu do sprawowania funkcji personalnej. Polega on na prowadzeniu od sporadycznych działań….

-instytucjonalizacja funkcji przez powoływanie coraz liczniejszych pełniących ją podmiotów

-specjalizacja przez zawężenie i pogłębienie zakresów działań tych jednostek

Koncepcja analizy użyteczności ma na celu stworzenie mechanizmu wspierania decyzji, który uwzględnia koszty i korzyści związane z określonymi decyzjami dotyczącymi zarządzania ludźmi. Niezbędne jest rozwijanie metody wyceny KL oraz oceny wykorzystania ich przy podejmowaniu decyzji. Najlepiej byłoby skupić się na łatwo dostępnych informacjach ilościowych np.

-wartość dodana w przeliczeniu na 1 osobę

-wydajność i wskaźniki zachowań pracowników ( wskaźnik zużycia i absencji), wskaźnik częstotliwości lub wagi wypadków, oszczędności kosztów wynikających z wprowadzenia zmian.

Powinno się dążyć do uproszczenia pomiarów poprzez:

- skoncentrowanie się na kluczowych obszarach wyników i zachowaniach

- dokonywanie pomiarów tylko tych działań, które z pewnością będą miały wpływ na podejmowanie decyzji.

Znaczenie pojęcia kapitał ludzki nie zależy wyłącznie od umiejętności wyznaczenia jego wartości. Teoria KL może stanowić uzasadnienia dla opartego na potencjale zasobów podejścia do strategicznego ZZL, które będzie się koncentrowało na pozyskaniu, rozwoju zatrzymaniu kapitału ludzkiego w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

Praktyczne zastosowanie teorii KL

Strategie pozyskiwania pracowników- służąco dopasowania kapitału ludzkiego do strategicznych i operacyjnych potrzeb organizacji oraz do skutecznego wykorzystania go.

Do przeszkód tych mogą należeć:

Strategie pozyskiwania pracowników opierają się na procesach planowania ZL, gwarantujących wyznaczenie potrze z zakresie KL oraz stworzenie planów zagospodarowania tych potrzeb.

Konieczne może być podjęcie decyzji : stworzyć czy kupić. Organizacja może skupić się na rozwijaniu własnych uzdolnionych pracowników i awansowaniu ich na wyższe stanowiska . Można też jednak kupić pracowników zatrudnionych gdzie indziej, którzy mają pożądane umiejętności (decyzja kupić)

Trzeba więc dokonać wyboru co do…….

Strategie rozwoju zarządzania ludźmi są inicjowane przez plany strategiczne organizacji oraz kierowane planami ZL określającymi wymagania co do wiedzy, umiejętności i kompetencji.

Dotyczą:

Zagadnień związanych z rozwijaniem umiejętności poszczególnych pracowników i zespołów

-propagowania uczenia się organizacji

Strategie rozwoju ZL mają na celu:

-przyciągnięcie i zatrzymanie KL
-rozwijanie go

Jest to zgodne z koncepcją mówiącą, że pracownicy są inwestorami KL:

--zainwestują ten kapitał tam , gdzie przyniesie im to największy zysk

Zależy im na:

-rozwijaniu posiadanych umiejętności, potencjału

-zwiększaniu możliwości uzależnienia zatrudnienia

Pracodawcy, którzy im to proponują i dotrzymują obietnicy, mają większe szanse na pozyskanie i zatrzymanie pracowników o takich kwalifikacjach, jakie potrzebują. Dotyczy to wszystkich kategorii pracowników- nie tylko tych o wysokim poziomie wiedzy

Teoria KL:inwestowanie pracowników zwiększa ich wartość dla firmy.

Pracownicy, inwestując w siebie, spodziewają się zysku, a firmy muszę się zgodzić z tym, że zwiększona wartość ich pracowników powinna zostać wynagrodzona. Wskazana jest wynagradzanie pracowników przy Zastosowaniu metody:

-płacy uzależnionej od umiejętności

-płacy uzależnionej od kompetencji

Akceptując koncepcję wartości rynkowej pracownika każda osoba ma własną wartość rynkową. Wartość ta może się zwiększać dzięki dokonywaniu przez pracodawcę inwestycji w nabycie dodatkowych kompetencji i wiedzy fachowej z pomocą szkoleń, rozwoju i doświadczenia. Wartość rynkowa pracownika może być znacznie wyższa niż rynkowa cena zajmowanego przez niego stanowiska i jeżeli pracownik taki nie będzie odpowiednio wynagradzany, może sprzedać swój talent gdzie indziej.

Konieczne jest rozważenie sposobów poznania osiągnięć pracowników z pomocą:

-procesów zarządzania przez efekty oraz

-formalnych systemów wyrażania uznania

Teoria kapitału ludzkiego skupia się na praktycznych zagadnieniach związanych z :

Zarządzanie wiedzą

Funkcjonowanie organizacji zależy od dobrego wykorzystania wiedzy, która należy zdobywać, rozwijać i wymieniać ( zarządzać wiedzą) w celu stworzenia kapitału organizacyjnego.

Kapitał organizacyjny ( wiedza) zostaje, kiedy pracownik wychodzi z pacy , kapitał ludzki to majątek intelektualny, który pracownik co wieczór zabiera do domu.

Teoretycznie ludzie mogą inwestować we własną przyszłość i decydować o tym jak i gdzie dokonają tej inwestycji. W praktyce ta możliwość decydowania często jest ograniczona, choć mają ją pracownicy o wysokim poziomie wiedzy- organizacje muszą to uwzględniać przy tworzeniu polityki pozyskiwania ZL oraz polityki rozwoju ZL.

Praktyczne pytanie, które powinna zadać sobie każda organizacja:

Wnioski ważne dla pracowników-mają oni prawo oczekiwać:

-odpowiedniego zysku z zainwestowanego w organizację czasu i wysiłku poświęconych na rozwijanie umiejętności i zdolności

-możliwości zwiększania szans zatrudnienia zarówno wewnątrz organizacji jak i poza nią.

Zarządzanie talentami-proces zapewniający przyciąganie , zatrzymywanie, motywowanie rozwijanie uzdolnionych pracowników zgodnie z potrzebami organizacji. Pojęcie to pojawiło się w latach 90 XX wieku wraz ze sformułowaniem „wojna o talenty”

Procesy składające się na zarządzanie zdolnościami nie są żadną nowością. Nowe jest opracowanie bardziej spójnego poglądu na temat sposobu, w jaki procesy te powinny zazębiać się z nadrzędnymi celami- wykorzystaniem różnych powiązanych ze sobą zasad, polityk do pozyskania i rozwoju uzdolnionego pracownika, bez względu na to, gdzie siw danej chwili się on znajduje na jakim stanowisku jest potrzebny.

Uważa się czasami, że dotyczy to tylko kluczowych osób w firmie. Jednak każdy pracownik organizacji ma zdolności, więc procesy zarządzania talentami nie powinny ograniczać się tylko do tych niewielu wyróżniających się osób, choć prawdopodobnie posiadających rzadkie umiejętności i duże możliwości osiągnięcia sukcesu

Procesy zarządzania talentami:

Zarządzanie talentami-proces zapewniający przyciąganie, zatrzymanie, motywowanie i rozwijanie uzdolnionych pracowników zgodnie z potrzebami organizacji.

Pracodawca z wyboru- to taki, dla którego ludzie chcą pracować-chcą zatrudnić się w danej organizacji i w niej zostać.

Pracownicy są zaangażowani w sprawy organizacji, wykazują poświęcenie dla zadań, które wykonują.

Zdobycie renomy dobrego pracodawcy czy to w kraju czy choćby w danym regionie wymaga czasu, ale jest warte zachodu. Dobre firmy potrafią spełnić oczekiwania ludzi zarówno w zakresie Dobrego stanowiska pracy jak i wspomnianego miejsca pracy.

W ten sposób stają się „pracodawcą z wyboru”. Ludzie chcą pracować takich firmach, ponieważ zaspokajają one ich indywidualne potrzeby.

Aby zostać pracodawcą z wyboru, trzeba zacząć od stworzenia wizerunku organizacji-powinna ona być postrzegana jako:

-sięgająca dobre wyniki

-dostarczająca dobrej jakości towarów i usług

-działająca w sposób etyczny

-zapewniająca dobre warunki zatrudnienia

Pracodawca z wyboru może stać się i pozostać organizacja oferująca:

Strategia przyciągania powinna bycz oparta na konkurencyjnym pakiecie wynagrodzeń i najlepiej zawierającym tzw. Złote przywitanie- kwoty w gotówce zachęcające ludzi do przeniesienia się do danej organizacji.

Należy wprowadzić podejście umiarkowane na określony cel, czyli analizę czynników, które w wypadku określonych zawodów lub kategorii pracowników mogą mieć wpływ na decyzje danej osoby o ubieganie się o określone stanowisko i przyjęcie propozycji pracy na nim, np.:

-elastyczne warunki pracy

-inne kwestie związane z równowagą między pracą a życiem osobistym

W odniesieniu do pracowników zajmujących badawcze stanowiska- różne udogodnienia i możliwości zwiększenia swojego prestiżu zawodowego.

Strategia stabilizowania zatrudnienia uzależnia wszystkie problemy związane z zatrudnieniem pracowników wskazuje sposoby ich rozwiązania. Oznacza to pogodzenie się z faktem, że to rynek a nie firma ostatecznie decyduje o ruchu pracowników.

Nie można chronić pracowników przed atrakcyjnymi propozycjami czy agresywną rekrutacją. Dawny system ZZL, którym była minimalizacja całkowitej płynności zatrudnienia należy zamienić na nowy- wpływa to na to, kto i kiedy odchodzi z firmy.. Przydatna może być tu analiza rynku, pozwalająca oszacować jak poważne jest niebezpieczeństwo utraty kluczowych pracowników lub powstania wakatów na tym stanowisku.

Analiza ryzyka polega na wstępnym określeniu potencjalnych obszarów ryzyka, to znaczy wskazanie kluczowych pracowników, którzy mogą odejść z firmy dla każdego z tych obszarów, który może stanowić poszczególnymi…

Oszacowanie jak poważne skutki dla przedsiębiorstwa może mieć odejście danego pracownika lub grupy pracowników

-oszacowanie możliwości zatrudnienia nowego pracownika lub grupy pracowników orraz szacowanie kosztów ich zastąpienia.

Analiza przyczyn odchodzenia pracowników

Częściowo informacje na temat powodów odejścia pracowników, a co za tym idzie-wskazanie obszarów koniecznych działań, można uzyskać na podstawie rozmów z odchodzącym pracownikiem ( źródło zawodowe)

W większym stopniu polegać można na wynikach badań, postaw czy opinii pozwalających na oznaczenie obszarów niezadowolenia.

W zależności od wyników analizy oraz ogólnej oceny powodów odejścia możliwe jest podjęcie następujących działań:

-rezygnacja z niekonkurencyjnego lub niesprawiedliwego systemu wynagrodzeń poprzez zmianę programów wynagrodzenia na podstawie badań rynku.

Obszary działania:

Obszar działań

W takiej sytuacji zaleca się przystosowanie do tarć przez zmianę systemu pracy w taki sposób,, by były one mnie zależne od posiadanych przez pracownika rzadkich umiejętności, ograniczanie pracy wokół krótkoterminowych projektów oraz oraz outsourcing ( zlecanie określonych zadań firmom zewnętrznym).

11


Wyszukiwarka