Modele biznesowe w bankowości MSP w Polsce PiW, Studia -123xara, materiały sql, Wspieranie MŚP


Modele biznesowe w bankowości małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce

(opublikowany w „Pieniądze i Więź” 3/2005)

dr Przemysław Kulawczuk, Uniwersytet Gdański, Wydział Ekonomiczny, Polsko-Amerykańska Fundacja Doradztwa dla Małych Przedsiębiorstw,

Wprowadzenie

Rozwój sektora małych i średnich przedsiębiorstw stanowi istotny warunek rozwoju całej gospodarki. Istotną barierą rozwoju tego sektora jest jego finansowanie, w tym zwłaszcza bankowe. Specyficzne problemy dotyczą w szczególności problematyki zmian w finansowaniu MSP w ostatnich latach. Wiąże się to z występującymi procesami konsolidacji na rynku bankowym oraz rewolucji technologicznej polegającej na możliwościach zaoferowania nowych kanałów dostępu do usług bankowych, w szczególności zaś elektronicznych i internetowych dla klientów z sektora MSP. Równocześnie pojawiają się nowe możliwości zdobywania informacji o MSP oraz wydłuża się doświadczenie banków w zakresie ich kredytowania MSP w warunkach szybko postępujących zmian. Powoli znikają klasyczne problemy finansowania małych przedsiębiorstw, jak na przykład problem niedostatku informacji na temat kredytobiorców, w wyniku którego wielkość kredytu do tego sektora jest racjonowana znacznie poniżej oczekiwań tego sektora [J.E. Stiglitz i A. Weiss, 1981]. Wynika to z coraz lepszej dostępności do informacji, możliwości przekazywania informacji drogą elektroniczną oraz z opracowania nowych, coraz doskonalszych narzędzi oceny tego sektora. Ponadto, jak stwierdza R. Wagenvoort [R. Wagenvoort, 2003] jedną z dróg ograniczania ryzyka bankowego związanego z niedostatkiem informacji jest budowanie długookresowych relacji z kredytobiorcami. Długookresowe relacje z kredytobiorcami, jako element bankowości relacyjnej w odróżnieniu od tradycyjnej bankowości transakcyjnej, powinny obejmować zbieranie informacji, które: 1) wykraczają poza dostępną powszechnie informacje publiczną, 2) zbieranie informacji ma miejsce podczas różnych interakcji z kredytobiorcą, również podczas udostępniania innych usług finansowych, 3) informacje pozostają całkowicie poufne. W efekcie przekaz różnej informacji o kredytobiorcy stanowi ważny czynnik podnoszenia jego wartości (jakości) dla banku, co stanowi podstawę dla ograniczania kosztów finansowych, przynajmniej z punktu widzenia teorii bankowości relacyjnej [R.Wagenvoort, 2003, s.12]. Spostrzeżenia Wagenvoorta wskazują, że rozwój bankowości relacyjnej może być w istotnym stopniu czynnikiem ograniczania tradycyjnych problemów związanych z kredytowaniem MSP, a związanych zwłaszcza z niesymetrycznym dostępem do informacji.

O ile rozwój bankowości relacyjnej (marketingu bankowego) sprzyja pokonywaniu barier finansowania sektora MSP, to proces konsolidacji banków (fuzji i przejęć w sektorze bankowym) może być czynnikiem ograniczającym finansowanie małych i średnich przedsiębiorstw. Chociaż dawne badania takie jak Bergera z 1998 roku [Berger A.N. et.al., 1998] wskazywały, że procesowi konsolidacji dużych banków w USA towarzyszy równoważąca reakcja mniejszych banków lub nowych banków (banków de novo), które zwiększają swój udział w kredytowaniu MSP, to nie zostało to potwierdzone przez współczesne badania. Ważną publikacją w tym zakresie są badania S.G. Craiga i P. Hardee [Craig S.G i Hardee P, 2004]. Autorzy ci spostrzegają, że banki po konsolidacji bardziej ograniczają limity kredytowe dla firm z sektora MSP i jest to znacznie bardziej zauważalne niż ogólne ograniczenie akcji kredytowej w sektorze MSP, o czym mogłyby świadczyć wyniki bilansów bankowych. Ponadto zaobserwowali, że również pozabankowe instytucje finansowe podlegające procesowi konsolidacji także uczestniczą w procesie ograniczania limitów kredytowych, chociaż niekoniecznie występują ograniczenia w zakresie dostępu do kredytu [Craig S.G i Hardee P, 2004, s. 2]. Wydaje się, że banki po konsolidacji zajmują się czyszczeniem portfela kredytowego i znacznie bardziej dbają o bezpieczeństwo kredytowania, niż jednostki przed konsolidacją. Ponadto w wyniku konsolidacji z reguły zmniejsza się wielkość sieci bankowej, zwłaszcza wobec likwidacji placówek zlokalizowanych w tych samych lokalizacjach. Ogranicza to dostęp do kredytu i w ogóle do usług bankowych i siłą rzeczy musi prowadzić do ograniczania fizycznego dostępu do placówek banku, pogorszenia jakości obsługi i w efekcie zniechęca cześć klientów do korzystania z usług bankowych. Standaryzacja i ujednolicenie oferty w ramach konsolidowanego banku są kolejnymi czynnikami, które mogą zniechęcić część klientów do korzystania z usług skonsolidowanego banku. Dotyczy to zwłaszcza klientów niszowych lub korzystających z usług bankowych dla specyficznej przyczyny.

Oba określone powyżej rodzaje procesów: rozwój bankowości relacyjnej oraz konsolidacja banków miały również miejsce w Polsce. Wystąpiły one jednak z istotnym, przynajmniej kilkuletnim opóźnieniem w stosunku do zmian w Europie i co najmniej kilkunastoletnim opóźnieniem w stosunku do zmian w Ameryce. Pomimo faktu, iż ogólnie rzecz biorąc, obserwacje o tendencjach w bankowości w Ameryce i Europie Zachodniej mogą mieć charakter diagnostyczny dla zmian w polskiej bankowości, to jednak w Polsce występuje duża specyfika kształtowania się usług bankowych dla MSP. Jest ona w dużym stopniu uwarunkowana historycznie. Zasadniczą tezą przedstawionego artykułu jest stwierdzenie, ze pomimo zmian konsolidacyjnych, sektor bankowy w Polsce był w stanie zaproponować nowe innowacyjne modele bankowości MSP, które w istocie przezwyciężyły większość z historycznych barier finansowania MSP. Można również postawić tezę, że z szeregu zaproponowanych przez banki modeli bankowości MSP, najwyżej ocenianym przez klientów powinien być model oparty na długotrwałej więzi z klientem, co odpowiada postulatom bankowości relacyjnej. Jest wysoce prawdopodobnym, że tego typu ocenę może uzyskać model więzi, stosowany w większości przez spółdzielcze instytucje finansowe.

1.Historyczne uwarunkowania rozwoju bankowości MSP w Polsce

Transformacja ekonomiczna Polski, zapoczątkowana po roku 1990, była w istotnym stopniu uzależniona od tempa rozwoju sektora prywatnego, w tym sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Liczba przedsiębiorstw w Polsce szybko zwiększyła się z nieco ponad 800 tysięcy w roku 1989 do ponad 2 milionów w roku 1995. W pierwszej połowie lat 90-tych rozwój sektora MSP był w większym stopniu uzależniony od oddolnego rozwoju przedsiębiorczości, a w znacznie mniejszym stopniu od prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych. Oddolnemu rozwojowi przedsiębiorczości sprzyjały przepisy podatkowe, które w latach 1990-1994 stwarzały możliwości zwolnienia z podatku dochodowego dla wielu kategorii nowo powstających podmiotów prywatnych.

Zasadnicze źródła kapitału w tym okresie obejmowały środki własne przedsiębiorców, niezapłacone podatki, celowe zadłużenia, leasing i inne. Szczegółowy ich opis można znaleźć w pracy Finansowe wspieranie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw. W związku z bardzo wysokimi stopami procentowymi (przekraczającymi 40% miesięcznie), przedsiębiorcy niechętnie zaciągali kredyty bankowe w roku tuż po liberalizacji cen w roku 1990. Jednak inflacja, która początkowo ocierała się o hiperinflację, w wyniku działań stabilizacyjnych szybko spadała i stopa procentowa banku centralnego z ponad 480% rocznie na początku 1990 roku spadła do 72% na jesieni tego roku. Duże sukcesy walki z inflacją zapowiadały dalsze spadki stóp procentowych i zaczął narastać optymizm związany z oceną możliwości spłaty kredytu bankowego przez przedsiębiorców.

Warto przypomnieć następujące po tym wydarzenia, ponieważ wiedza o nich nie jest powszechnie znana w środowisku bankowców, zwłaszcza młodych. Ponieważ sukcesy rozwoju sektora prywatnego nie były dość zadowalające, ówczesne władze podjęły decyzję o nakazaniu bankom zwiększenia udziału sektora prywatnego w akcji kredytowej banków. Ponieważ niezależność banku centralnego w tym okresie praktycznie nie istniała (lub była iluzoryczna), bank centralny wykonał polecenie polityczne i nakazał bankom komercyjnym (wówczas jeszcze państwowym) zwiększenie akcji kredytowej do sektora prywatnego. I prawdopodobnie nic by się nie stało, gdyby nie nasilenie tendencji inflacyjnych pod koniec 1990 roku i w 1991 roku, które zmusiło bank centralny do podniesienia stóp procentowych. Ponieważ w tym czasie stopy rynkowe były ściśle uzależnione od stóp banku centralnego, oznaczało to znaczące podniesienie rynkowych stóp procentowych. Jednak akcja kredytowa do sektora prywatnego znacząco wzrosła. Ponadto przedsiębiorcy oczekiwali dalszego spadku rynkowych stóp procentowych. Powstała więc paradoksalna sytuacja: banki zwiększyły akcję kredytową, po czym stopy procentowe znacząco wzrosły, co spowodowało, że wielu przedsiębiorców nie było w stanie spłacić kredytu. Na wielką skalę pojawił się problem braku spłacalności kredytów od małych i średnich przedsiębiorstw. Warto także zwrócić uwagę na fakt, iż wiele błędów popełniono także w samym sektorze banków komercyjnych i spółdzielczych, udzielając kredytów bez należytego rozpoznania sytuacji oraz bez odpowiednich zabezpieczeń.

Trudności w spłacaniu kredytów przez sektor prywatny małych przedsiębiorstw oraz rosnące problemy strukturalne banków zmusiły je do bardzo znacznego ograniczenia relacji z tym sektorem. Wiele banków zareagowało nerwowo na brak terminowości w spłatach kredytów i zrywało umowy kredytowe. Nie poprawiało to wiele sytuacji banków. Pojawił się poważny kryzys w relacjach pomiędzy bankami a sektorem małych i średnich przedsiębiorstw. Liczba transakcji kredytowych pomiędzy bankami komercyjnymi a MSP była bardzo niska. Sytuacja ta trwała do roku 1994.

Po roku 1994 sytuacja banków zaczęła się poprawiać. Banki uzyskały poważną pomoc od państwa w postaci obligacji restrukturyzacyjnych. Bankowe postępowania układowe umożliwiły ułożenie relacji z dużymi przedsiębiorstwami. W efekcie sektor bankowy mógł w większym stopniu powrócić do finansowania sektora MSP. W latach 1995-1999 większość banków doskonaliła tradycyjną bankowość uniwersalną, w której było miejsce dla obsługi sektora MSP ale funkcjonowały typowe problemy. Niechęć do obsługi była związana z dużą pracochłonnością relacji z MSP, niskimi zyskami jednostkowymi, brakiem wiarygodnej informacji o ryzyku oraz brakiem wiedzy na temat funkcjonowania MSP.

Po koniec lat 90-tych, zaczynając od 1998 roku, wiele banków zaczęło sobie zdawać sytuację, że segment MSP może być źródłem znaczących zysków, tylko należy tak sformułować model biznesowy dla tego segmentu, żeby był on dla niego zrozumiały oraz, żeby redukował ryzyka bankowe oraz zapewniał odpowiednią opłacalność. Jednocześnie zaczęło się upowszechniać w tym okresie przekonanie, że nowoczesne technologie są w stanie pokonać dotychczasowe bariery: wysokiej pracochłonności jednostkowej oraz konieczności dużego zaangażowania kapitału ludzkiego do obsługi MSP. Nowe technologie związane z bankowością elektroniczną znacząco ograniczały te koszty. Począwszy od lat 1998-1999 w Polsce zaczął się tworzyć konkurencyjny rynek bankowości MSP wykazujący coraz więcej podobieństw z dojrzałymi rynkami bankowymi (funkcjonującymi np. w Europie Zachodniej). W obrębie tego rynku zaczęły wykształcać się zróżnicowane modele, w obrębie których banki pragnęły budować korzystne relacje biznesowe z klientami z sektora MSP.

Doświadczenia rozwoju bankowości sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce wskazują na zasadniczy postęp dokonany w okresie ostatnich kilkunastu lat. O ile na początku lat 90-tych znaczenie kredytu bankowego dla MSP było marginalne lub niewielkie [Polskie przedsiębiorstwa prywatne, 1992] to już w 1996 roku udział tego sektora w akcji kredytowej banków został po raz pierwszy oszacowany na 42% w 1995 i 40% w 1996 roku [Kulawczuk P., Bąk M., Szcześniak A. 1998]. Relatywnie wysoki udział sektora MSP w akcji kredytowej banków zaczął skłaniać banki do szerszego zainteresowania ta grupa klientów.

2.Cechy efektywnych modeli biznesowych bankowości MSP

Brak zainteresowania segmentem MSP ze strony polskiego sektora bankowego w pierwszej połowie lat 90-tych, wynikał w zasadniczym stopniu z powstania niekorzystnego stereotypu opartego na wyciąganiu wniosków z negatywnych doświadczeń z przeszłości (problem złych kredytów). Jednak takie podejście byłoby znaczącym uproszczeniem. W tradycyjnej bankowości uniwersalnej brakowało skutecznych narzędzi zarabiania na tego typu sektorze. Problem ten wynikał z natury rzeczy z samej istotny bankowości uniwersalnej, która nie przywiązywała wagi do specyfiki określonych grup klientów. Segment MSP funkcjonował w obrębie bankowości korporacyjnej i napotykał problemy związane z brakiem efektywności i nadmierną pracochłonnością obsługi. Dlatego pod koniec lat 90-tych banki w Polsce dokonywały analizy małej skuteczności swoich działań w zakresie biznesu w segmencie MSP oraz dokonywały odkryć jak skutecznie można na nim zarabiać. Poniżej przedstawiono główne problemy bankowego finansowania MSP obserwowane pod koniec lat 90-tych oraz zasadnicze środki zaradcze w zakresie ich pokonywania.

Tablica 1

Typowe problemy finansowania MSP z punktu widzenia banków oraz sposoby ich pokonywania od końca lat 90-tych

TYPOWE PROBLEMY FINANSOWANIA MSP

MOŻLIWOŚCI ICH POKONANIA

Niska jednostkowa wartość transakcji

Automatyzacja czynności umożliwiająca nisko kosztowe umasowienie transakcji

Wysokie koszty jednostkowe na jednostkę transakcji

Eliminacja kosztów zmiennych związanych z transakcjami (głownie osobowych) i zastępowanie ich kosztami stałymi funkcjonowania systemów informatycznych, zachęcanie do stosowania instrumentów elektronicznych, edukacja klienta w zakresie stosowania instrumentów elektronicznych

Wysoka pracochłonność operacji z MSP w relacji do zysku na jednostkę pracy

Uproszczenia procedur, eliminacja części dokumentów, specjalizacja analiz kredytowych, zniechęcanie klientów do relacji wywołujących duża pracochłonność banku, korzyści finansowe z operacji redukujących pracochłonność, standaryzacja procedur i produktów, wyodrębnienie segmentów MSP od typowej bankowości korporacyjnej - zwiększenie wydajności pracy

Gospodarka kasowo - gotówkowa

Korzyści finansowe za operacje bezgotówkowe

Problemy z aranżowaniem zabezpieczeń kredytowych

Obniżenie wymagań w stosunku do znanych klientów, szersze stosowanie weksla in blanco lub tylko niego w transakcjach kredytowych, zwłaszcza o mniejszej wartości

Duże rozproszenie klientów i duży koszt dotarcia do pojedynczego klienta w relacji do spodziewanych zysków

Uruchomienie reklamy tak jak do klientów detalicznych, teleselling, wykorzystanie kanałów masowej komunikacji

Brak wzajemnego zaufania pomiędzy MSP a bankowcami

Zwiększanie poziomu zaufania poprzez analizy danych historycznych współpracy z klientem. Zmiana formuły pozyskiwania klientów z biernego oczekiwania na aktywną sprzedaż. Promocja przyjaznego podejścia do MSP

Uproszczone formy rachunkowości MSP i brak szczegółowej informacji o ryzyku kredytowym

Dostosowanie metod analizy ryzyka do jakości informacji wejściowej, znaczące uproszczenie analizy, szersze uwzględnianie wywiadu i wizji lokalnej a nie tylko opieranie się na dokumentacji finansowej

Niemożność sprostania skomplikowanym procedurom kredytowym przez większość MSP (czasochłonność i trudność)

Znaczące uproszczenia procedur kredytowych, zastępowanie zaświadczeń oświadczeniami, uruchamianie szybkiej ścieżki decyzyjnej, rezygnacja a komitetowego przyznawania kredytu na rzecz automatyzmu kredytowego

Źródło: opracowanie własne

Przedstawiona powyżej tablica wskazuje na wykorzystanie szeregu możliwości rozwiązywania typowych problemów związanych z finansowaniem segmentu MSP przez banki. Na podstawie praktycznych rozwiązań tych problemów można sformułować listę cech, które powinny spełniać modele biznesowe bankowości segmentu MSP.

Lista cech i czynności pożądanych w modelach bankowości MSP

W efekcie upowszechnienia się przedstawionych rozwiązań, zasadnicze problemy, które przez cały okres lat 90-tych hamowały dostęp MSP do usług bankowych zostały w poważnym stopniu rozwiązane. Pomimo tego istnieje nadal problem niedostatecznej skali operacji w tym sektorze.

3.Rozwój modeli bankowości MSP po roku 2000

Można uznać, że rozwój bankowości MSP doprowadził do ukształtowania się różnych modeli istotnie różniących się pomiędzy sobą. Obecnie na postawie kryteriów przyjętych rozwiązań organizacyjnych, marketingowych oraz technologicznych można wyróżnić kilka modeli bankowości MSP. Proponowane określenie modeli bankowości niekoniecznie musi być zgodne ze spojrzeniem poszczególnych banków, jednak odzwierciedla ono sposób widzenia przedsiębiorców. Przedstawione przykłady, ilustrujące proponowane opisy modeli biznesu bankowego operują nazwami konkretnych banków. Jednak nie służy to w żadnym stopniu wyróżnieniu któregokolwiek z nich, lub wskazaniu na jego szczególne osiągnięcia. Ilustracja ta ma charakter selektywny i z pewnością pomija inne banki, które również mogłyby służyć za interesujące przykłady.

Poniżej omówione zostaną cztery modele bankowości dla segmentu MSP. Ich nazwy i opisy oparte są na doświadczeniach wyciągniętych z sześciu edycji konkursu „Bank Przyjazny dla Przedsiębiorców” w latach 1998-2004. Proponowane nazwy modeli bankowości MSP to: model detaliczny, model zróżnicowanych platform, model więzi oraz model cyklu życia.

Model detaliczny

Model detaliczny polega zasadniczo na potraktowaniu sektora małych przedsiębiorstw jako sektora podobnego do segmentu klientów indywidualnych obejmujących głównie pracowników, lub określone grupy zawodowe. W tym modelu granica przynależności jednostek do segmentu jest określona bardzo nisko i w skład segmentu wchodzą przedsiębiorstwa o rocznych obrotach nie wyższych niż 3-5 milionów złotych. Rozwiązania zbliżone do omawianych w tym zakresie posiadają np. Bank Millenium, Bank PEKAO S.A, Bank PKO BP S.A., Kredytbank SA. Model detaliczny zawiera z reguły bankowość internetową, obsługę kart płatniczych, silne zachęty do korzystania bezgotówkowych form rozliczeń. W przypadku rozliczeń papierowych pobierane są zwykle wyższe opłaty. Zachęca się również klienta do korzystania z różnych kanałów zarówno do łączności jak i w celu wykonywania transakcji zdalnych.

Model detaliczny może się opierać zarówno na sieci bardzo małych oddziałów jak i na tradycyjnych oddziałach. W wersji licznych małych oddziałów podstawowa obsługa jest z reguły dostępna w oddziałach detalicznych, natomiast w zakresie transakcji kredytowych klient najczęściej może złożyć wniosek w placówce lokalnej, ale często jest on rozpatrywany w sposób scentralizowany lub poza siedzibą lokalnej placówki. Interesująca formułę bankowości połączenia bankowości indywidualnej z bankowością mikro przedsiębiorstw oferuje bank PEKAO S.A, w którym obsługa mikro firmy jak i jej właściciela może być prowadzona przez tego samego doradcę VIP.

Model detaliczny charakteryzuje się bardzo znacznym rozproszeniem placówek i niezwykle łatwym dostępem klienta z ulicy, na przykład przez przypadek, czy z ciekawości. W modelu detalicznym klient nie może liczyć na indywidualne potraktowanie, a jego potrzeby są dopasowywane do standardowo określonych produktów. Z reguły liczba dostępnych pakietów produktowych nie jest liczna. Nie występują też ich warianty. Klient może skorzystać z oferty standardowej, natomiast nie zawsze jest możliwe negocjowanie warunków

współpracy. W modelu detalicznym transakcje dokonywane są przez systemy masowej obsługi, w których bardzo dużą rolę odgrywają systemy elektroniczne i zdalne. W modelu tym działania systemów masowej obsługi są czasami wspieranie przez doradców ale liczba klientów przypadających na jednego doradcę jest bardzo duża i sięga nierzadko 300 jednostek. Występują też rozwiązania z doradcami umiejscowionymi, czyli takimi, którzy z reguły nie opuszczają siedziby banku a klient ma zasięgać porady na miejscu. W modelu tym pozyskuje się klientów głównie poprzez reklamę i czasami nieduże działania wspomagające podejmowane przez pracowników oddziałów bankowych. Tożsamość reklamowa banku jest identyczna w odniesieniu do wszystkich obsługiwanych segmentów klientów i wszystkich produktów.

W modelu detalicznym klienci, którzy przekraczają granice obrotowe segmentu małych przedsiębiorstw obsługiwani są przez centra lub oddziały korporacyjne, co zapewnia indywidualną obsługę. Jednak z reguły oznacza to oddalenie od siedziby centrum lub oddziału korporacyjnego.

Model zróżnicowanych platform

Model zróżnicowanych platform polega na wyodrębnieniu w banku wydzielonych platform biznesowych przeznaczonych do obsługi wydzielonych segmentów MSP. Każda z platform posiada odrębną tożsamość promocyjną, która czasami jest wspierana przez tożsamość główną. Model zróżnicowanych platform realizuje na rynku polskim tylko BRE BANK S.A. W obrębie systemu obsługi MSP przez BRE Bank S.A. wydzielono następujące platformy biznesowe:

mBank - dla najmniejszych klientów, którzy akceptują elektroniczną formułę swoich kontaktów z bankiem i którzy godzą się na maksymalną standaryzację w zamian na radykalne obniżenie opłat i prowizji bankowych. W obrębie tej platformy dopiero po pewnym czasie udostępniono produkt kredytowy. Walorem tej platformy jest duża łatwość obsługi, bezawaryjność i pewność rozliczeń. Często podnoszonym mankamentem jest zbyt wąska oferta ale jest to kompensowane niższą ceną.

Multibank - dla małych przedsiębiorstw, które chcą zarówno korzystać z bankowości internetowej jak mieć dostęp do tradycyjnego oddziału bankowego. W Multibanku bardzo dużą rolę odgrywa edukowanie i szkolenie klienta w zakresie stosowania z nowoczesnych produktów bankowych. Oferta Multibanku jest znacząco szersza od oferty mBanku, zwłaszcza w zakresie produktów kredytowych. Koszty korzystania z usług znacząco wyższe niż w mBanku ale porównywalne lub niższe niż w innych bankach uniwersalnych oferujących podobny zestaw produktów.

BRE BANK - dla „większych” małych firm i średnich przedsiębiorstw, które charakteryzują się większymi obrotami oraz posiadają bardziej zróżnicowane potrzeby od przedsiębiorstw małych. Dotyczy to zwłaszcza możliwości korzystania z home bankingu, różnorodnych transakcji walutowych, transakcji związanych z obsługą handlu zagranicznego, kredytów i wielu innych. BRE Bank oferuje rozwiązania dla średnich przedsiębiorstw nieco drożej z punktu widzenia opłat za czynności podstawowe niż inne banki ale oferowana jakość obsługi oparta jest budowie tożsamości z postrzeganiem BRE Banku jako banku dla prestiżowego klienta o wysokich wymaganiach.

Model zróżnicowanych platform odwołuje się do zróżnicowanych motywów kierujących klientami: ceną, nowoczesnością oraz prestiżem i wygodą. Jednocześnie tego typu oferta może być przedstawiana jako oferta dla firm MSP znajdujących się w różnych fazach życia, a aspekt przejścia do „wyższego” poziomu w wyniku rozwoju firmy jest często podkreślany przez pracowników banku. Model ten pozwala na niezwykle łatwe kontrolowanie efektywności działania banku w poszczególnych segmentach MSP, w szczególności efektywności wydatków na reklamę, efektywności transakcji, oraz całej infrastruktury obsługi danego segmentu. W praktyce działania BRE Banku każda z platform jest zobligowana do projektowania i wdrażania własnych innowacji produktowych, co zapewnia bankowi potrojenie ośrodków dyfuzji innowacji. Przeciwnicy tego modelu mogą zwracać uwagę na możliwość powielania się niektórych działań przez pracowników różnych platform. Jest to potencjalny koszt funkcjonowania oddzielnie zarządzanych platform biznesowych, który jednakże nie musi występować, jeżeli działania pomiędzy platformami są odpowiednio koordynowane.

Zastosowanie zróżnicowanych platform biznesowych oznacza „potrojenie” banku, co klienci mogą odbierać jako poważne zwiększenie oferty na rynku. Ze względu na wyraźne wydzielenie modeli biznesowych pod innymi nazwami banków, są one łatwiej rozpoznawalne przez klientów. Znajduje to swój wyraz w dynamicznym wzroście liczby klientów. Powstaje pytanie, czy model zróżnicowanych platform biznesowych jest do powtórzenia przez inny bank w Polsce?

Model cyklu życia

Bankiem, który bezpośrednio odwołuje się do motywu cyklu życia firmy jest Bank BPH SA. W banku przyjęto kumulacyjną koncepcję wzrostu potrzeb klientów w miarę rozwoju ich przedsiębiorstw. Oznacza to, że potrzeby klientów rosną wraz ze wzrostem ich przedsiębiorstw. Jednocześnie potrzeby, które pojawiły się na początku nie zanikają i są kopiowane w następnych fazach wzrostu. Ta, jak mogłaby wydawać się, prosta koncepcja znalazła jednak wykorzystanie w niezwykły sposób. W Banku BPH stworzono pakiety produktowe dopasowane do poszczególnych faz cyklu życia firmy, nie wyłączając fazy startu. Pakiet dotyczący fazy startu zawiera również produkty kredytowe.

W modelu biznesowym BPH poszczególne pakiety Harmonium (H) przypisano następującym fazom cyklu życia: H start - fazie startu, H mikro - fazie zaistnienia, H - fazie szybkiego rozwoju, H plus - fazie sukcesu oraz H pro - fazie rozwoju i dojrzałości.

Koncepcja przypisania pakietów produktowych do poszczególnych faz cyklu życia opiera się na zasadzie kumulacji. Przykładowo w pakiecie H start klient otrzymuje standardowo produkty depozytowo-operacyjne, limit debetowy, poradnik nt. rozpoczynania działalności gospodarczej. W kolejnych pakietach dochodzą do tego kolejne usługi, które odpowiadają rosnącym potrzebom w zakresie finansowania w poszczególnych fazach rozwoju przedsiębiorstwa. Koncepcja dopasowania oferty produktowej banku do cyklu życia przedsiębiorstwa jest nowa na polskim rynku. Istniejące do tej pory koncepcje różnicowały pakiety w zależności od wielkości przedsiębiorstwa. W pewnym zakresie mogłyby one nawiązywać do koncepcji cyklu życia, gdyby nie oczywista słabość pakietów startowych.. Z reguły były one pozbawione możliwości kredytowej nawet w niewielkim rozmiarze. Bank BPH był pierwszym na polskim rynku, który przedstawił ofertę pełną w tym zakresie.

Model bankowości dostosowanej do cyklu życia przedsiębiorstwa charakteryzuje się dużą łatwością obsługi bankowości internetowej. Poziom automatyzacji transakcji oferowany przez produkty BPH jest niezwykle duży. Prostota obsługi oraz znaczne uproszenia procedur są kolejnymi elementami, które decydują o dopasowaniu oferty do początkowych faz rozwojowych firmy. Zaawansowanie rozwiązań rośnie wraz z osiągniętym stopniem rozwoju przedsiębiorstwa. W ramach procedur kredytowych jako normę przyjęto zastąpienie zaświadczeń - oświadczeniami, dogłębna analiza historii rachunku zastępuje dodatkowe zabezpieczenia kredytu w kredytach standardowych o niedużej wartości. Szybkość decyzji kredytowej uczyniono warunkiem podstawowym. Przyjęto także, ze klient powinien w jak najmniejszym stopniu odwiedzać bank w celu zawarcia umowy kredytowej. Reasumując: rozwiązania przyjęte przez Bank BPH znacząco oszczędzają czas przedsiębiorcy.

Model cyklu życia funkcjonuje w BPH stosunkowo niedługo i trudno ocenić na ile oferta spotkała się z zainteresowaniem rynku. Według badania Indicatora ze stycznia/lutego 2004 roku Bank BPH posiadał 15,7% udziału w rynku kredytów obrotowych w Polsce. Celem banku jest osiągnięcie wskaźnika 15% rynku kredytowego MSP w Polsce w roku 2006. W kontekście wyników Indicatora, wymaga to znacznego zwiększenia kredytów inwestycyjnych i na rozwój. W planach banku jest uzyskanie znacznego zwiększenia wydajności pracy oraz znaczący wzrost liczby i wartości udzielanych kredytów.

Efektywność modelu cyklu życia zależy w poważnym stopniu od odpowiedniego dopasowania oferty do poszczególnych faz cyklu życia i to nie tylko od strony szerokości czy zakresu tej oferty, ale także z punktu widzenia polityki cenowej. Jak oferta ta przyjmie się na rynku - pokaże czas.

Model więzi

Model więzi jest modelem, na który najczęściej powołują się banki spółdzielcze. Zgodnie z tym modelem w relacji pomiędzy klientami a bankiem najważniejszymi wartościami są zaufanie i wzajemna lojalność. Banki spółdzielcze są bankami opartymi na zasadach członkowskich i w praktyce są kontrolowane przez członków. Jednak, jak pokazuje praktyka, czynnik członkowski, chociaż ważny - nie pełni roli kluczowej w zarządzaniu operacyjnym, zwłaszcza jeżeli bank prowadzony jest poprawnie. Motyw członkowski jest jednak bardzo ważny w praktyce działania banków spółdzielczych. W bankach spółdzielczych corocznie odbywają się spotkania zarządu banku z grupami członkowskimi, co pozwala kierownictwu tych jednostek na zapoznanie się z problemami lokalnymi członków banku. Członkowie delegują też swoich przedstawicieli do organów nadzorczych banków spółdzielczych. Członkowie banku stanowią również dużą, chociaż z reguły nie większościową, część klientów banku. Wszystkie te czynniki powodują, ze kierownictwo banku musi uwzględniać problemy i potrzeby lokalne w ofercie i działalności banku. Stanowi to ważną podstawę do budowy modelu więzi w bankowości MSP.

Zasadnicze rozwiązania modelu więzi polegają na:

Do tych cech charakterystycznych dla modelu więzi doliczyć można jeszcze specyficzną politykę marketingowo-promocyjną podkreślającą przyjazność rolę banku w lokalnym środowisku. Kosztem tak rozumianego biznesu bankowego jest niestety niska wydajność pracy mierzona przychodem na jednego pracownika. Ta obserwacja nie dotyczy jednak wszystkich banków spółdzielczych. Niska przychodowość jest z reguły związana z faktem, iż banki spółdzielcze działają na rynkach mniej zamożnych.

Model więzi w bankowości MSP może być traktowany jako reakcja na standaryzację i globalizację w bankowości oraz czasami jako negację rozwiązań wysokiej technologii. Część, zwłaszcza starszych przedsiębiorców może czuć silne obawy związane z nowoczesną technologia bankową. To ostatnie podejście nie jest jednak przeważające i część banków spółdzielczych przywiązuje dużą wagę do unowocześnienia swojej oferty od strony technologicznej. Kierunek wydaje się właściwy, zwłaszcza, że nowoczesną technologię również można wykorzystać do pogłębiania więzi z klientami. Reasumując: model więzi w bankowości MSP jest interesującym, chociaż w większości tradycyjnym sposobem prowadzenia biznesu bankowego, który w ostatnich latach wykazuje nadzwyczaj dużą skuteczność i rozwój.

4. Modele bankowości MSP w ocenie klientów

W roku 2004, w ramach konkursu „Bank Przyjazny dla Przedsiębiorców”, przeprowadzono badania jakości bankowego finansowania małych i średnich przedsiębiorstw. Uczestniczyło w nich 7197 przedsiębiorców, którzy prowadzili swoje firmy na terenie całego kraju. Z tej liczby 1192 klientów banków spółdzielczych, 3302 klientów oddziałów uczestniczących w kategorii na najlepszy oddział bankowy oraz 2508 klientów banków komercyjnych. Ponadto 195 klientów wypełniło ankiety oceniające banki w sposób internetowy. Dobór próby z poszczególnych banków miał charakter losowy, a liczba wylosowanych do badania klientów zależała od wielkości populacji klientów w danym oddziale. Liczba ta została ustalona na zasadzie podobieństwa do realizowanych badań reprezentacyjnych klientów z sektora MSP. Wylosowani z baz klientów banków respondenci odpowiadali na zestaw 20 pytań, przyznając bankom oceny w skali szkolnej od 1 do 6. Podejmując decyzję o kwalifikacji banku, odpowiedzi wszystkich klientów danego banku bądź oddziału, zsumowano i wyliczono średnie. W badaniach uczestniczyli klienci z 34 banków. Kwestia modeli bankowości MSP nie była bezpośrednio poruszana w ankiecie konkursowej i o zagadnieniu tym można wnioskować w sposób pośredni.

Kwestia modeli bankowości MSP nie była bezpośrednio poruszana w ankiecie konkursowej i o zagadnieniu tym można wnioskować w sposób pośredni. Zgodnie z istniejącymi procedurami konkursowymi nie publikuje się rankingów, zamiast tego opracowuje się natomiast raporty na temat pozycji konkurencyjnej poszczególnych banków. Raporty te są dostępne dla poszczególnych banków. Organizatorom konkursu nie wolno podawać szczegółowych wyników banków charakterystycznych dla poszczególnych modeli bankowości MSP. Nie mniej można przedstawić średnie wyniki badań w poszczególnych kategoriach konkursowych: banków spółdzielczych stosujących głownie model więzi i banków komercyjnych stosujących różne modele.

4.1. Porównanie 1: model więzi i modele banków komercyjnych

Pierwszą obserwacją badawczą, która jest bardzo charakterystyczna dla 2004 roku to zmniejszenie się rozpiętości ocen pomiędzy klientami banków spółdzielczych opierających się na modelu więzi i komercyjnych, stosujących różne modele. W roku 2004 przeciętna ocena ogólna banków spółdzielczych wyniosła 4,96, podczas gdy w bankach komercyjnych 4,58. W roku 2003 ocena banków spółdzielczych przekraczała 5. Spadek różnic w ocenach klientów pomiędzy bankami spółdzielczymi a komercyjnymi, w porównaniu do lat poprzednich, można tłumaczyć stosowaniem coraz lepszej obsługi i lepszej oferty przez banki komercyjne. Może to oznaczać, że stosowane przez banki komercyjne modele bankowości MSP cieszę się coraz lepszą oceną klientów. Spośród ocenianych cech najwyższe oceny uzyskiwały w poszczególnych kategoriach konkursowych takie elementy jak:

Model więzi, dominujący w bankach spółdzielczych, jest jednak znacznie wyżej oceniany od pozostałych modeli. Może to wynikać z faktu, iż jest to model funkcjonujący od wielu lat a modele stosowane przez banki komercyjne są nowe. Pomimo faktu, iż w większości ocenianych zakresów różnice pomiędzy bankami komercyjnymi a spółdzielczymi uległy znaczącemu zmniejszeniu, w porównaniu do lat poprzednich, ciągle były dosyć duże różnice w ocenie elementów kosztowych takich jak: oprocentowanie kredytów, depozytów i wysokości prowizji i opłat bankowych. Te elementy nadal zdecydowanie lepiej wypadały w bankach spółdzielczych

Pomimo faktu, iż elementy kosztowe były oceniane relatywnie niżej niż pozostałe, to jednak daleko idący powszechny krytycyzm przedsiębiorców w tym zakresie należy już do przeszłości. W tym zakresie uzyskano oceny na poziomie 4,34 do 4,76 dotyczące oprocentowania kredytów. Wydaje się, że klienci coraz lepiej postrzegają politykę cenową banków. Relatywnie słabo ocenianym zakresem jest stopień skomplikowania dokumentacji kredytowej. Niektóre banki były już w stanie zastąpić urzędowe zaświadczenia oświadczeniami przedsiębiorcy, zwłaszcza w odniesieniu do stałych klientów, oraz znacząco uprościły wniosek kredytowy. Niestety żaden z banków nie posiadał elektronicznego modułu opracowywania biznes planu wraz ze wspomagającym oprogramowaniem. W efekcie banki narzekały na słaby spływ projektów inwestycyjnych a z drugiej strony przedsiębiorcom brakowało prostych wzorców jak przygotowywać dobre plany biznesowe. Ten element mógł również wpłynąć na omawiane wyniki, ponieważ oczekiwania przedsiębiorców w stosunku do banków rosną. Relatywnie niżej przedsiębiorcy ocenili też zauważalność promocji banków wobec sektora MSP. Uzyskana ocena przeciętna 4,19 w stosunku do banków komercyjnych wydaje się tego dowodem.

Reasumując należy stwierdzić, iż wyniki uzyskane w 2004 roku świadczą o tym, że banki wyciągają lekcje z wcześniejszych ocen klientów, poprawiając znacznie swoje wyniki w najsłabszych elementach. Po drugie, banki profesjonalnie wykorzystują swoje silne strony, co znajduje swój wyraz w coraz lepszych wynikach w 2004 roku. Poniżej przedstawiono wykresy z badań klientów w roku 2004.

Wykres 1

Ocena kapitału ludzkiego i środowiska obsługi

0x01 graphic

Wykres 2

Ocena elementów komfortu dla klientów oraz elementów kosztowych

0x01 graphic

Wykres 3

Ocena elementów kosztowych oraz zakresu pomocy dla klienta i prostoty wymagań

0x01 graphic

Wykres 4

Ocena innych elementów przez klientów banków

0x01 graphic

Źródło: opracowanie własne

4.2. Porównanie 2: zmiana oceny modeli w roku 2004 w stosunku do 2003

Zasadniczą obserwacją wyników badań klientów z sektora MSP w 2004 roku była poprawa wyników zarówno banków komercyjnych jak i spółdzielczych. Skala poprawy z reguły sięgała do 0,20 punktu w bankach spółdzielczych i do 0,30 punktu w bakach komercyjnych (na 6 możliwych). W bankach spółdzielczych znaczącej poprawie uległa ocena konkurencyjności oprocentowania kredytów (o 0,18 punktu), natomiast w bankach komercyjnych ta poprawa wyniosła aż 0,30 punktu. Pewną ilustracją tych korzystnych zmian są poniższe wykresy.

Wykres 5. Wyniki badań klientów banków spółdzielczych w 2003 i 2004 roku (1)

0x01 graphic

Źródło: opracowanie własne, Oznaczenia cech: 1. Kwalifikacje pracowników w zakresie obsługi klienta, 2. Środowisko obsługi klientów (lokalowe, techniczne itp.), 3. Szybkość obsługi, 4.Skuteczność komunikowania się z przedsiębiorcami, występowanie i jakość indywidualnej opieki, 5.Łatwość dostępu do oddziału (lokalizacja, parking, dojazd, komunikacja publiczna itp.), 6. Bliskość do urzędu skarbowego, siedziby ZUS i innych, 7. Informacja wizualna banku (tablice informacyjne, reklamy zewnętrzne, kierunkowskazy), 8. Środki technicznego kontaktu z klientami i atrakcyjność alternatywnych kanałów dystrybucji (telefony, SMS, e-mail, Internet, itp.) , 9. Konkurencyjność oprocentowania kredytów dla MSP na rynku lokalnym, 10. Konkurencyjność oprocentowania depozytów przedsiębiorców na rynku lokalnym.

Wykres 6. Wyniki badań klientów banków spółdzielczych w 2003 i 2004 roku (2)

0x01 graphic

Źródło: opracowanie własne, Oznaczenie cech: 11. Konkurencyjność prowizji i opłat bankowych na rynku lokalnym, 12. Przejrzystość wprowadzania zmian w oprocentowaniu, opłatach i prowizjach, 13. Prostota wniosków pożyczkowych i kredytowych dla MSP, 14. Zakres pomocy przy opracowaniu wniosku kredytowego i korzystania z nowych produktów bankowych, 15. Elastyczność i doradztwo przy doborze zabezpieczeń kredytów, 16. Szybkość procedury kredytowej, 17. Kompleksowość usług dla MSP, 18. Poziom zastosowania zaawansowanych technologii w obsłudze MSP, 19. Zauważalność promocji banku przez MSP na rynku lokalnym, 20. Bezpieczeństwo klienta we współpracy z bankiem: finansowe, fizyczne i techniczne

Wykres 7. Wyniki badań klientów banków komercyjnych w 2003 i 2004 roku (1)

0x01 graphic

Źródło: opracowanie własne, Oznaczenia cech: 1. Kwalifikacje pracowników w zakresie obsługi klienta, 2. Środowisko obsługi klientów (lokalowe, techniczne itp.), 3. Szybkość obsługi, 4.Skuteczność komunikowania się z przedsiębiorcami, występowanie i jakość indywidualnej opieki, 5.Łatwość dostępu do oddziału (lokalizacja, parking, dojazd, komunikacja publiczna itp.), 6. Bliskość do urzędu skarbowego, siedziby ZUS i innych, 7. Informacja wizualna banku (tablice informacyjne, reklamy zewnętrzne, kierunkowskazy), 8. Środki technicznego kontaktu z klientami i atrakcyjność alternatywnych kanałów dystrybucji (telefony, SMS, e-mail, Internet, itp.) , 9. Konkurencyjność oprocentowania kredytów dla MSP na rynku lokalnym, 10. Konkurencyjność oprocentowania depozytów przedsiębiorców na rynku lokalnym.

Wykres 8. Wyniki badań klientów banków komercyjnych w 2003 i 2004 roku (2)

0x01 graphic

Źródło: opracowanie własne, Oznaczenie cech: 11. Konkurencyjność prowizji i opłat bankowych na rynku lokalnym, 12. Przejrzystość wprowadzania zmian w oprocentowaniu, opłatach i prowizjach, 13. Prostota wniosków pożyczkowych i kredytowych dla MSP, 14. Zakres pomocy przy opracowaniu wniosku kredytowego i korzystania z nowych produktów bankowych, 15. Elastyczność i doradztwo przy doborze zabezpieczeń kredytów, 16. Szybkość procedury kredytowej, 17. Kompleksowość usług dla MSP, 18. Poziom zastosowania zaawansowanych technologii w obsłudze MSP, 19. Zauważalność promocji banku przez MSP na rynku lokalnym, 20. Bezpieczeństwo klienta we współpracy z bankiem: finansowe, fizyczne i techniczne

Porównując oceny klientów dotyczące banków komercyjnych i spółdzielczych w 2004 roku, należy zwrócić uwagę na zmniejszenie rozpiętości ocen pomiędzy klientami banków spółdzielczych opierających się na modelu więzi i banków komercyjnych, stosujących różne modele. W roku 2004 przeciętna ocena ogólna banków spółdzielczych wyniosła 4,96, podczas gdy w bankach komercyjnych 4,58. W roku 2003 ocena banków spółdzielczych przekraczała 5. Spadek różnic w ocenach klientów pomiędzy bankami spółdzielczymi a komercyjnymi, w porównaniu do lat poprzednich można tłumaczyć stosowaniem coraz lepszej obsługi i lepszej oferty przez banki komercyjne. Może to oznaczać, że stosowane przez banki komercyjne modele bankowości MSP cieszę się coraz lepszą oceną klientów.

Model więzi, dominujący w bankach spółdzielczych, jest jednak znacznie wyżej oceniany od pozostałych modeli. Może to wynikać z faktu, iż jest to model funkcjonujący od wielu lat, a modele stosowane przez banki komercyjne są nowe. Pomimo faktu, iż w większości ocenianych zakresów różnice pomiędzy bankami komercyjnymi a spółdzielczymi uległy znaczącemu zmniejszeniu w porównaniu do lat poprzednich, ciągle były dosyć duże różnice w ocenie elementów kosztowych takich jak: oprocentowanie kredytów, depozytów i wysokości prowizji i opłat bankowych. Te elementy nadal zdecydowanie lepiej wypadały w bankach spółdzielczych

Reasumując należy stwierdzić, iż wyniki uzyskane w 2004 roku świadczą o tym, że banki wyciągają lekcje z wcześniejszych ocen klientów, poprawiając znacznie swoje wyniki w najsłabszych elementach. Po drugie, banki profesjonalnie wykorzystują swoje silne strony, co znajduje swój wyraz w coraz lepszych wynikach w 2004 roku.

Przedstawione badania wskazują na wyższe oceny klientów odnoszące się do modelu więzi stosowanego przez banki spółdzielcze i jego górowanie nad modelami stosowanymi przez banki komercyjne. Jednak modele stosowane przez banki komercyjne są coraz bardziej wyrafinowane, a ich idee biznesowe coraz bardziej przejrzyste. Ogromnym walorem wielu stosowanych modeli jest ich prostota. Łatwość współpracy z a bankiem jest czynnikiem, który przyciąga nowych klientów. Pomimo generalnie wysokiej oceny polskich banków w zakresie kreatywności biznesowej, mają one jeszcze wiele do zrobienia aby zmniejszyć bariery wejścia dla sektora MSP i uczynić współprace z nim procesem masowym.

Bibliografia:

Bąk, M. Kulawczuk P., Szcześniak A.(2003): Finansowanie biznesu technologicznego, wyd. Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Warszawa 2003

Berger A.N., Saunders A., Scalise J.M., Udell G.F., (1998), The effects of bank mergers and acquisitions on small business lending, “Journal of Financial Economics” (50), s. 187-229

Craig S.G., Hradee P., (2004): The Impact of Bank Consolidation on Small Business Credit Availabity, SBA, report SBAHQ-02-M-0459

Grabowski M.H., Kulawczuk P. (1991): Finansowe wspieranie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw,. Rozwiązania światowe i możliwość ich adaptacji do warunków polskich, IBNGR, Seria: Transformacja Gospodarki, Nr 25 Gdańsk 1991.

Konkurs „Bank Przyjazny dla Przedsiębiorców” (BPP)Wyniki badań klientów, Gdynia 2004

Kulawczuk P., Bąk M., Szcześniak A., (1998): Bankowe finansowanie małych i średnich przedsiębiorstw, Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Warszawa 1998

Moore R.R. (1997), Bank Acquisition Determinants: Implications for Small Business Credit, Federal Reserve Bank of Dallas, 1997

Raporty dotyczące pozycji konkurencyjnej banków na rynku bankowego finansowania małych i średnich przedsiębiorstw z lat 2002-2003.

Stiglitz J.E., Weiss A. (1981), Credit rationing in markets with imperfect information, American Economic Review, (71;3) s.393-410

Szczepaniec M.: Marketing relacyjny jako element strategii banków komercyjnych, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2004

Wagenvoort W., (2003) SME finance in Europe: introduction and overview, EIB papers, Volume 8, No2, 2003

Artykuł ten powstał w ramach projektu Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową pt.: Uwarunkowania rozwoju banków komercyjnych w Polsce do roku 2009

M.H. Grabowski, P. Kulawczuk: Finansowe wspieranie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw,. Rozwiązania światowe i możliwość ich adaptacji do warunków polskich, IBNGR, Seria: Transformacja Gospodarki, Nr 25 Gdańsk 1991. Współczesny opis metod finansowania małych i średnich przedsiębiorstw można znaleźć w pracy M. Bak, P. Kulawczuk, A, Szcześniak: Finansowanie biznesu technologicznego, wyd. Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Warszawa 2003

1


Wyszukiwarka